单品管理的毛利归集

无论是便利店还是大卖场，“单品管理”作为一种管理理念，正逐步被业内接受推广。然而，作为“单品管理”的核心问题，即合理计算出各个单品的毛利，在实践中往往令零售企业头痛万分。在笔者曾经咨询过的一家国有大型零售企业的案例中，企业负责人坦言到，究竟哪种商品赚了钱，哪种赔了钱，心里没谱。



最简单的一种算法，就是把商品的售价减去进价，得到毛利。但在现实操作中，商品采购自供应商到销售给最终用户，其毛利会在三个阶段发生改变（采购阶段、物流阶段、销售阶段）。要精确计算毛利，必须把每个阶段的变化研究清楚。



第一阶段就是采购。一份采购合同，并不仅针对一种商品，而是一组商品。不仅定义了每个商品的进货价格，还定义了这些商品在达到一定进货量之后的梯级折扣优惠。经销商的目的很美好，鼓励零售商多多销售他们的产品。然而这样一来，却导致零售商的毛利计算产生了一些麻烦。好在零售商们一般会设计一张梯级毛利计算表。在这张表中，首先判断该商品的销售量达到了哪个优惠段，从而套用该折扣计算毛利。只要应用IT系统，梯级毛利计算表的大量运算工作可由电脑在一瞬间完成。



可是麻烦却没有结束，合同上的价格条款，还包含了著名的进场费、店庆费、SKU费、堆头费、信息费、年终回馈金等等。按照单品管理的理念，这些费用是否也要被归集到单品层次呢？



这些费用通常有两种处理方式。一种是将和单品无关的费用，如供应商进场费、店庆费等计为总部收入。并不将这些利润“摊”到单品身上。而和单品有关的费用，如SKU费、堆头费、信息费等“摊”到单品身上。另一种处理方式，是将任何和单品无关或有关的费用全部“摊”到单品身上。



第一种处理方式简单易掌握，然而其并不能反映出真实的单品毛利水平，无法和国际零售企业的毛利水平对比得出差距。长久以往，企业容易丧失单品的畅滞销感觉，而被所谓进场费、店庆费绑架，盲目引进并不是真正畅销的商品。所以，这种处理方式并不能称为完全的“单品管理”。另外一种负效应，是容易误考核采购的业绩。曾有个采购被领导批评，说他引进的商品毛利率太低。他大喊冤枉，说你们不仅仅要看到商品毛利率，还要看到进场费店庆费等等收入，我为企业贡献的这方面利润是高于其他采购的。最后对于采购的考核只得不了了之。



第二种处理方式，是比较彻底的单品管理模式。企业的所有利润都归集到单品的毛利率上。然而这种方式的计算处理比较复杂。对于进场费而言，该笔费用一次性收取，只要供应商不撤出就一直有效。然而每个单品的分摊比例，在多少时间内分摊完毕？都需要事先规定原则。



先讨论分摊周期的问题。进场费可以近似的把它看作供应商进场磨合所缴纳的学费。应在磨合期内，即供应商的商品品种基本达到稳定状态的时刻摊销完毕。而对于店庆费等，由于此类费用每年均为收取，则可以考虑在一年之内分摊。



至于每个单品的分摊比例问题，有几种方法。一是平均分摊。每种SKU承担一样的毛利。二是根据各商品进销差的毛利率分摊，即毛利高的商品多分，毛利低的商品少分。三是毛利高的商品少分，毛利低的商品多分。



这三种方法各有优劣。第二种方法，典型的按劳分配法。商品间的毛利率和分摊前保持一致，不容易掩盖商品自身畅滞销本质。第三种方法，杀富济贫法。不容易造成负毛利商品，从税负角度来说，所承担的整体税负最轻，但最容易掩盖商品自身素质问题。而第一种方法，则在两者间取平衡，属于大锅饭的分配方式，殊不可取。笔者建议，对内，采用第二种方法，有利于发现问题，也有利于采购的考评。对外，则用第三种方法，降低财务费用。一个优秀的零售软件，应该满足以上几种毛利分配方式，从而降低企业统计的工作强度。



以上讨论的毛利归集的问题，只是对中国目前零售业的利润来源多样化（不仅包括商品毛利，还包括进场费、店庆费等）现实的权宜之计。如果要实现真正意义上的单品管理，笔者强烈建议取消进场费、店庆费等非正常利润来源，完全依靠商品自身毛利获利。这是培养零售企业商品销售能力的不二途径。
物流号称为第三利润源泉，更有物流学者声称物流省下一元钱，等于销售增长10元钱。自然，作为单品管理的关键成本因素之一的物流成本，也必须摊到各个单品上去。

有些连锁零售企业采用供应商直接送货至门店的方式，物流费用由供应商自己承担。在这种方式下，零售商不发生物流费用，自然也谈不上费用分摊。这种方式在此不予讨论。

对于成立了物流中心的零售商而言，其基本物流操作流程为：

1. 零售商和供应商之间谈妥物流费用，一般是货物销售额的百分之几。
2. 供应商把货物汇总送到零售商的物流中心。
3. 物流中心分拣货物，组织车辆或者第三方物流公司（3PL）把货物分送到各个门店。
4. 门店收到货物，刨去货损和错货后向物流中心确定收到的明细。
5. 物流中心向第三方物流支付运费，并扣除货物损坏的费用。
6. 零售商按照货物销售额的百分比扣除供应商须支付的物流费用。

在整个操作中，有两项关键费用值得讨论。一个是支付给3PL的费用，如何分摊到单品，另一个是零供之间的物流费用扣点，该如何确定。

3PL在计算物流费用的时候，它不考虑车上装的是什么，有哪些品种，他只考虑车上的重货（大于300公斤1立方）有多少，轻货（小于300公斤1立方）有多少。重货按照重量收费，轻货按照体积收费，非常的简单。自然，同样重量的货物，轻货的收费要比重货高许多。

因此物流中心的人在货物装车时，必须考虑轻重货搭配，争取在体积不超出车辆限制情况下，整车货物平均重量达到重货的标准，从而可以让部分轻货也“享受”按重货收费的待遇。很显然，在这种理想状态下，无论重货轻货，都统一按照重货的标准收费了。

运算方法见下：

假设重货运费1000元/吨，轻货运费500元/立方米。轻重货的划分线为300公斤/立方。现有重货1000公斤，体积1立方米。有轻货100公斤，体积也是1立方米。
1） 考虑分开运输的费用，总运费等于重货运费+轻货费用=1000+500=1500元。
2） 考虑混载运输的费用，首先判断两者加起来的平均密度，即总重量/总体积 为1100公斤/2立方米=550公斤/立方米。判断为重货，则按照重货收费，总运费为1100元。

由此可见，方案1总运费为1500元，方案2总运费为1100元。

在第一种方案下，物流中心没有省钱，但是成本负担非常合理。重货负担1000元运费，轻货负担500元费用。

在第二种方案下，物流中心省了400元，但是这400的成本减少应该怎么分配？这里有3种方法可以选择。

第一种，重货仍然按照1000元运费分配。而轻货按照100元运费分配。这种方法对于重货来说非常不公平。明明为节省物流费用作出了主要的贡献，但是运费一点点也没有减少。

第二种，轻货按照原来的收费500元分配费用，重货按照600元分配费用。这种方法对于轻货来说，也不怎么公平，虽然节省运费的主角是重货，可是方案里面少了我轻货这个配角，钱也省不下来呀。

第三种方法就是折衷一下。按照原来重轻货的费用比分摊一下这1100元的运费。原来的费用比为 1000：500，所以这次重货负担运费为1100*2/3=733元，而轻货负担1100/3=367元。笔者强烈推荐该种方法，能较真实的反应单品的运费情况。

至此，关于运输费用在单品上的分摊方法基本已经明确了。

关于第二项关键费用，即零供之间的物流费用扣点，该如何确定。据笔者所知，目前有两种解决办法。

第一种的典型代表为麦德龙。在每个供应商进场前，除了采购谈妥产品毛利外，由物流中心继续和供应商谈判物流扣点。谈判依据为仿真测算出所需支付给3PL的费用率。也就是说，真实的物流费用大约是销售额的百分比多少，就收取供应商多少个扣点。这种方式最为直观的体现了单品的真实物流费用，对于单品管理而言非常有价值。然而其麻烦的地方在于，分两次和供应商谈判，每次都需要详细计算出供应商的扣点，工作量大。遇到尺寸奇特的商品，或者轻重货差异极大的商品，或者货物价值差异极大的商品，扣点往往难以计算。

举例来说，一个经销商同时代理啤酒和茅台酒。虽然两者价格差异奇大，但是运输费用却是几乎一样。比如说一瓶啤酒的运费为1元，则一瓶茅台酒的运费也基本为1元。如果仿真计算，估计该经销商将卖出啤酒1000瓶，价值为5000元，而茅台酒为5瓶，价值3000元。则总物流费用为1005元。物流扣点为物流总费用/商品总额=1005/8000=12.5%。这时候，聪明的经销商会在将来的合作中，千方百计的减少茅台酒的供应。甚至委托其他物流公司将茅台酒送到门店来绕过物流中心。为什么会这样呢？请看：

假如该经销商将1000瓶啤酒通过物流中心运输，而将那5瓶茅台绕过物流中心。则他需要向物流中心缴纳的物流费用为5000*12.5%=625元。实际上，物流中心承担了1000瓶啤酒的运输，其成本为1000元。聪明的经销商就少交了375元的运费，足够把300多瓶茅台通过其他运输公司运到门店了。

第二种的典型代表为沃尔玛。采购在和供应商谈商品利润率的时候，一并把物流的扣点也谈妥了。而且无论你是重货轻货，啤酒还是茅台酒，一律收取统一的5%的扣点。乍看一下，似乎非常的不公平。但细细想来，便会觉得这是个令人叫绝的方案。

首先，采购一次性将商品毛利和物流费用谈妥，体现了供应链管理的最优。很明显，采购作为供应链管理的协调者发挥主导作用。而物流中心只需要完成自己的运输任务即可。

第二，虽然每种货物物流扣点一样，然后这种不公平可以由商品毛利率那里得到弥补。茅台酒的物流费用5%，那么，我的毛利率那里就低4个点接近5个点的样子。最后的结果反而也是公正的。而且减少了每次计算扣点的工作，也避免了仿真错误引起的损失，堵掉了供应商能钻的空子。这也是笔者强烈推荐采用的物流费用计算方式。

通过以上两方面的论述，至此物流费用如何分摊到单品已经基本阐述清楚。
毛利率=（销售价-进货价-物流费用-营业税-增殖税）/销售价格

前面已经讨论了进货价和物流费用，本文将讨论最大的变动因素----销售价。如果商品都以正常价格出售，相信此文没有写下去的必要了。而促销，直接导致销售价格的剧烈变动。这种变动并不是简单意义上的减价，有时候并不能看清楚究竟促销价格为多少。

还是以本文开始那个老总所在公司的促销方式来举个例子。如购满1000元任意商品，顾客获赠800元购物抵价券，然而这些抵价券并不能独立使用，必须以50%的比例搭配人民币购买指定系列商品才能生效。而当顾客按照要求，拿着800元人民币+800元抵价券去购买指定系列商品时，却发现怎么也凑不整1600元的商品，每个商品的标价后两位都是88元。无奈，多掏出些钱咬牙买下。结果又获得了640元另外系列商品的抵价券。。。。。。现在请问，顾客所购买的每个商品的具体价格是多少？

相信不仅是顾客自己搞不清楚，就连公司促销策划者自己也算不清楚。促销对于销售额的增加显而易见，但是利润有没有上升，上升的幅度和促销的投入孰大？继续刨根问底，究竟哪些单品赚哪些亏？估计谁也说不上来。在竞争对手花样不断翻新的压力下，他们每次模仿对手所做的促销，都是战战兢兢，惟恐“运气”不佳亏了钱，完全缺少对自己商业模式的信心。归根结底，还是因为缺少单品管理的毛利归集方法。

因此有必要先理一下各种促销手段的类型。由于本人收集并不完全，有请朋友们继续补充。

第一种是单品直接折扣。无论是比例折扣（如8折优惠）还是绝对折扣（如满200减60），还是折上加折，这种毛利归集非常容易。直接按折扣比例或换算成折扣比例计算，即为毛利率的损失。

第二种是买A赠B。屈臣氏常搞的买A加一元赠B、买A则B打折等，从本质上也属于这种促销。如果B本就属于生产商提供的赠品或者促销品，则A的毛利率维持原样。如果B属于正常商品做促销，很显然，A和B互为依靠，毛利损失只从B身上扣除是不公平的。至于在谁身上扣的多，则要看A和B本身的畅销情况决定。如果A为畅销品，B为滞销品，则A应承担较小的毛利损失，B应承担较多损失。具体比例可参考A和B日常销售比决定。一般的零售软件在做促销的时候，往往缺少毛利率损失的承担比例输入功能。建议开发此功能，在采购决定组合促销的时候可事先规定各自的承担比例。（在实际操作中，出于税务筹划的因素，尽量别让某商品因为承担太多毛利损失而出现负毛利，可准备两套毛利分摊计划，一套对内，一套对外。）

第三种，任意几种商品的组合打折（如买任意ABC三个商品，打个8折，再去个零头。高档商场内应用比较普遍）。这种折扣采购或者促销策划人员无法事先知晓，完全由门店经理临时做出决策。毛利损失使用平均扣除法，如果有商品扣到零毛利，则增加其他商品扣除比例。是一种兼顾体现商品本质和税收最优化的方法。

第四种，就是本文开头的案例，利用抵价券搞循环促销。有些企业为了简化计算方法，直接把抵价券的成本归入总部费用，其他商品仍按照原价计算毛利。但笔者认为，这种促销方式下，没有最优的毛利损失分配方法，但无论如何，次优的方式也比避开困难要更积极些。首先看引起抵价券的第一笔交易，即客户最初购买的任意商品。这些商品按照全价出售，并引发了后继销售，理应有功。可是问题在于后继销售的是哪些商品，并不知道。（除非利用抵价券的编号做跟踪，但是这样的工作量庞大，抵价券半途丢失的情况较多，难以操作。）所以只好委屈这些商品，暂时不予奖励。

接下来看伴随抵价券出售的商品。由于抵价券和现金的比例约为1：1，由于零头的关系，现金稍多一些。这些商品，从本质上说属于客户被迫接受，因为他拿了抵价券，不得不买。也许里面并没有他真正喜欢的品牌或款式。因此这些商品不仅要扣除毛利损失，还要受到一些惩罚。可惜惩罚来的额度却找不到奖励的对象，只能免于处罚了。对于这些商品，笔者建议用第三种折扣方法相同的毛利损失平均扣除法来处理。

而二次循环和后续循环的商品，理应受到更多惩罚，因为客户的被迫接受程度更高。同样道理，仍旧按照平均扣除法来处理。

讨论完促销方式后，最后还有一笔费用的摊销需要讨论，这就是促销费用。如果采用简单方法，该费用直接打入总部管理费用。但处于分析统计的要求，也可以将该笔费用摊在各个促销品身上。在信息系统中，可以找到这次促销所卖出的所有促销品，在促销结束后，制定一个费用分摊原则。建议对内一个原则观察商品真实盈利能力，对外一个原则利于税收优化。

总结一下，如果零售企业没有IT软件在毛利归集功能方面的支持，单品管理只能是不完全意义上的单品管理（只能管到进销存）。而更高级的商业智能分析更是无法实现。所以在此呼吁零售企业能够重视单品毛利率的管理工作，扎扎实实的提高内在经营能力。

营运指标分析方法

借助信息源、财务部提供的数据，营运指标可以将营运管理过程中最重要的基本工作量化，用来评估某部门、某门店的商品管理是否达到标准，是否存在管理上的漏洞，为了提高部门、门店管理人员的数据分析能力，现将营运分析常用的公式、方法汇总如下：

　　一、销售数

　　销售数是卖场最主要的数据之一，他代表顾客的支持情况，销售额愈高说明顾客的支持率越高，而销售额少了，则必须分析影响销售额的主要因素。分析究竟是哪方面发生了问题，店长、课长应以每天或每周为单位分析本店、本课的销售情况，把握市场动态，采取有利措施，圆满完成月销售任务。

　　销售额=来客数×客单价

　　由上面的公式可看出，来客数的多少，客单价的高低会直接影响门店的销售数。

　　1、来客数

　　来客数可算出顾客对门店和每个课的支持率

　　在信息系统中，不仅知全店的来客数，而且也可掌握各课及各大类的来客数，如1个顾客同时买了鱼和醋，那么就课来说，生鲜课和食品课都可同时将其称为自己的客人，就细分到大类来说，调味品类可称其为自己的客人，店长和课长在分析来客数时尽量细分。

　　部门（课）支持率=部门来客数÷全店来客数×100%

　　知道了各课的支持率后，各课就必须想方设法来提高本课的顾客支持率，这样整个店的来客数就增加了，同时客单价也可提高。

　　品类（大类）支持率=品类来客数÷部门来客数×100%

　　知道了各品类支持率，各课就必须进行分析，怎样提高品类的顾客支持率（陈列技巧、定价技巧的运用）。

　　从购买某项单品来客数还可以算出每个单品的支持率

　　单品支持率=单品购买数÷（全店来客数×购买此单品的顾客数）×100%

　　2、客单价

　　客单价=销售数÷来客数

　　客单价=平均1个顾客的购买商品个数×平均1个单品的单价

　　单品平均价格=所有单品价之和÷单品个数（有效单品平均价格）

　　二、单位面积销售额（坪效）

　　坪效=销售额÷经营面积

　　A、坪效是指门店的销售额与卖场面积的比率，它反映的是卖场的有效利用程度。

　　B、坪效是指门店各大类、小类、品牌的销售额、毛利与卖场货架面积（组数）的比率，也称各大类、小类、品牌的贡献度（销售额贡献度、毛利贡献度）。

　　各大类、小类、品牌的销售额与门店销售额的百分比应与它所占货架面积（组数）成正比，反之应进行分析，采取措施，优化品类结构，努力提高坪效。

　　三、动销率分析

　　动销率的高低，是检验门店商品是否适销的一把钥匙。

　　动销率是通过“零销售”来反证的（销售排行榜）

　　零销售是指“一个月内没有销售记录的有库存的商品”。如果这个商品不在货架上，顾客无法找到，那当然没有销售，我们就要从仓库里把它找出来，分析为什么在仓库里睡大觉，追究原因，并让它实现销售，如果确实不适销，就应该立即清退。如果是货架上有货，零销售的原因大致有以下几种：

　　A、陈列位置不对，顾客无法找到（看到）或无法取到。
　　B、标价不清或无标价，顾客无法判断其价值，惟恐误买。
　　C、商品残损或太小，顾客不感兴趣。
　　D、价格不合理：过高则顾客不能接受，过低则顾客会认为是假货。
　　E、消费者不熟悉该商品，缺乏促销介绍、推荐、品尝或演示，误认为买回去没用。
　　F、被其他商品遮挡，无法“显而易见”，如同没在货架上一样。

　　营运部人员要定期到门店检查，让门店店长、课长说明零销售的原因，店长应组织课长自查并分析。对一些短时期内零销售而必须保留的特色商品（我们称其为缓销商品），请采购部给予特定的状态设定，不要再在以后的零销售报表中出现。确实不适销的、滞销的、质次的、过季的商品，应督促采购立即清退，并在商品目录中设定为“封销”状态，不要让“零销售”商品转移到“零库存”报表中去，如果是门店人为的让商品无法实现销售，则必须追究有关责任人的责任，报请处罚。

　　门店店长应经常的发动全体员工天天“找商品运动”，把零销售商品找出来，给它一个应有的位置，打扮打扮“嫁出去”。
　四、价格结构分析（价格带）

　　门店在货架上待销商品的价格结构是否与顾客购买水平存在差异，如下表所示：

　　代码 分类名称 已售出部分的平均单价 待售出的平均单价 比率% 说明
　　白酒 35.6 68.8
　　红酒 52.3 39.8
　　啤酒 2.5 6.6
　　保健酒 37.8 18.9

　　比率太高或太低，都会影响门店的价格形象，如果太高，说明商圈内的消费者不需要这些高档次高价格的商品，需要适当引进、扩大低档次价格的商品，如果是太低，则需要我们调整价格，增加价格高一些的高档次商品，完善门店的价格体系及形象。

　　五、价格竞争指数

　　（一）价格竞争指数
　　是门店对竞争对手商品售价进行调查统计，然后根据统计结果计算出来的相对值，它是分析门店物价竞争力强与弱的一个重要数据。

　　（二）某类商品价格竞争指数的计算与分析
　　1、门店从某个大类中随机选出一定数量的单品，按所选单品的种类对竞争店的售价进行调查了解。（一般某个大类选30-40个单品）
　　2、计算方法：将自己门店和竞争店某类所选择的各种商品的价格分别进行累加，得出两个数值：①自己店，②竞争店，然后计算：
　　价格竞争指数=自己店÷竞争店

　　以上这一过程可列成一个《价格调查和竞争指数分析表》，例如：
　　价格调查和竞争指数分析表

　　一号门店11大类
　　编号 品名 规格 本店价 A竞争店价 B竞争店价 备注
　　1111111 单品1 200G 12 13 12.5
　　1122222 单品2 400G 35 32 35
　　1122223 单品3 800G 56 54 57.5
　　合计 103 99 105
　　指数价 1.04 0.98

　　3、分析
　　指数如果等于1，说明自己与竞争对手基本持平、不相上下，如是小于1，说明我店该类商品售价低，如果大于1，则反映我店该类商品售价高。

　　从上表看，表示一号门店11大类商品价格在商圈内价格处于中等水平，如果A店为主要竞争对象的话，我们的此类商品价格偏高，应加强对他们商品价格的调查，并作出相应的价格调整。

　　（三）门店综合价格竞争指数的计算与分析

　　1、先计算出各大类商品的价格竞争指数，然后求这些指数的平均数。
　　该数则为“门店综合价格竞争指数”

　　2、门店综合价格竞争指数分析
　　对以上数据的计算与分析采用表格说明的方法，例如
：
　　门店综合竞争指数分析表
　　1类商品 12类商品 13类商品 14类商品 平均指数
　　A竞争店 1.01 0.97 1 0.98 0.99
　　B竞争店 0.98 0.98 1.03 1.02 1

　　分析 本店价格处于中等水平，相对于主要竞争对手A店的价格略低，较为合理，可维持原有价格应调低价格的单品

　　应调高价格的单品

　　经调低进价的单品明细表及相关采购部门意见：

　　因进价偏高，无法调查的商品明细表及相关采购部门意见：

　　（四）价格竞争指数的上报程序与规定：（见物价调查流程管理）
六、周转率

　　（一）认识周转率

　　科学的库存管理控制商品库存，使得既不全因库存太多而积压资金，增加营运成本，也不会因缺货而损失销售机会，究竟一家店要有多少商品库存量才算适当呢？一般的方法就是先求出商品的周转率，所谓商品周转率是指库存商品在单位时间里卖出的比率，也就是在一年中库存的商品，可以周转多少次而返回现金。

　　商品周转率=销售金额÷平均库存金额=年营业金额÷平均库存金额

　　库存天数=365天÷商品周转率

　　由以上公式可知，欲提高周转率，需提高销售额或削减库存金额，周转率较多，表示商品越好卖。

　　对某一类商品的周转率进行分析，可得知此类商品销售的进度，由此来判断采购商品是否正确及追加营运作业是否正常及库存数量是否正常。

　　假设某一分类的商品今年的销售额为300万元，若商品的周转率为10次，则平均库存额应维持在30万以上（300÷10=30），若能将此分类的周转率提高到15次，则平均库存额只需维持在20万即可。

　　周转率的提高，可以给经营带来许多益处：
　　1、公司有更多的资金可灵活运动。
　　2、让卖场的商品随时保持新鲜，使流行商品能及时出现在门店中。
　　3、可使旧商品的数量降至最低。
　　4、提高整个卖场的活力及商品管理的绩效。

　　（二）如何提高商品的周转率

　　1、充分利用电脑资料，运用销售资料的统计方法，可获知畅销品、滞销品及销售正常的商品数据，加强滞销商品的销售或处理滞销品为重点工作之一。

　　2、注意电脑及媒体上的商品广告，有广告配合的商品，一般来说销量均可达到某一水准，此项工作可由采购部负责，运用它作为引进新品的参考。

　　3、有效利用促销活动的力量，增加销售额，来提升商品的周转率。

　　4、季节性的商品必须加强陈列，此类商品毛利虽低，但业绩多，周转快。

　　七、交叉比率

　　（一）简释交叉比率

　　这是由家乐福率先使用的一种商品销售数据分析方法，它将毛利率因素与周转率因素综合在一起进行考虑，有效地分析出商品在阶段时间里的贡献程度，以便使我们准确地决定与选择商品类别，它指导我们在工作中正确处理毛利高低商品与周转率快慢商品之间的关系。

　　交叉比率=毛利率×周转率

　　这一法则的运用，我们可以在长沙的家乐福里找到感受，它们的排面比我们大，但商品种类却不见得比我们多，有许多商品并没有上他们的货架，这就是以交叉比例数据作依据而裁决的。

　　交叉比率通常以每季为计算周期，交叉比率低的优先淘汰商品。

　　交叉比率数值愈大愈好，因它同时兼顾商品的毛利率及周转率，其数值愈大，表示毛利率高且周转又快。

　　（二）交叉比率应用举例

　　假设某门店有四种品牌的护理商品：护A、护B、护C、护D，分析如下表：

　　护A 护B 护C 护D
　　毛利率 0.1 0.12 0.08 0.44
　　周转率 20 21 26 4
　　交叉比率 2 2.52 2.08 1.76
　　以上表中我们不难看出这四种商品中哪些最符合在本门店经营销售.

供应商如何应对大卖场“竞拍”？

每到一年中的销售黄金时节，供应商便开始使出十八般武艺争抢卖场资源，卖场为了把资源利用最大化，也是想尽办法，制造噱头吸引厂商的眼球，“竞拍”就是其中之一。常见的“竞拍”时机是在节假日来临之际，当然也有些卖场在平常的时候如有什么特别的计划和举动也会采用“竞拍”方式。“竞拍”内容主要是针对陈列而展开的，包括主通道堆码、主题陈列位、主货架陈列等方面。“竞拍”通常是时段性的，在有些卖场也会拍卖整年度的陈列，但这个会让卖场正常的格局规划和陈列规则受影响，一般是不经常采用的。“竞拍”的常见形式分为一次竞拍和多次竞拍，一次竞拍是在底价的基础上一次性出价，谁出价高就算谁中标；另外就是多次举牌竞争，最后谁的价高就算谁中标。

　　本来这些收取费用的工作卖场是可以通过平常的谈判就可以解决的，那为什么要这么兴师动众的采用“竞拍”的方式来操作呢？不是多此一举吗？其实不然，卖场是商家，对利润的追逐是它任何时候都不会忘记的根本。谈判是例行的日常工作，有些时候非常规的方式可以达到比谈判更好的效果时，自然会采用非常规的方式来操作，比如“竞拍”。节假日的时候，随着购买高峰的来临，促销位更成为稀缺资源，要达到更好的收益，如果用平常的方式来进行就很难。“竞拍”方式对卖场的好处到底有哪些呢？

　　1、 制造紧张的气氛，把涉及到竞争的所有厂商都集中到一起来，这么多厂家为了哄抢一个苹果，同行是冤家，狭路相逢自然是气氛紧张，各家自是打自家的小算盘，置于这样一个环境，心理暗示是很重要的一个招式，比单独谈判来得有用的多。

　　2、 利用厂商之间的竞争，是抬高门槛的一个好方法，竞拍的本质就是竞争，竞争总会有高有低有输有赢，在竞争的过程中，付出的代价当然是比平常要高了，门槛抬高了，卖场的收益也就增加了。

　　3、 既不要自己费力又不得罪厂商，可谓是“渔翁得利”，何乐而不为呢？竞拍是厂家对厂家叫板，真正的受益人其实是卖场，但卖场并没有出面参与竞争，一切都是厂商所为，是厂商自己心甘情愿的行为，卖场是渔翁而已，这等好事，岂能闪开？

　　4、 利用面子思想，进一步加剧挑战的气氛，在竞拍的过程中，实力相当的厂家之间往往就是憋着一口气咬住不放，在飙价的过程中，都不服气“你出得起价我也出得起”面子思想使得很多时候厂家在热血沸腾中飙出了比预期高很多的价格，这个自然是卖场最想看到了，利益最大化嘛。

　　说了这么多好处，是不是“竞拍”就是卖场最好的选择了呢？是不是卖场就可以在任何环节上都可以采用这种方式呢？在这个过程中，卖场有没有担心或害怕的事发生呢？当然是有的，没有一种方案是完美无缺的，有得必有失，基本上来说，在竞拍的过程中，有几种情况卖场是不愿意看到的。

　　首先，就是对品牌力的影响。因为竞拍是用出价在做决定和取舍的，通常大品牌自恃有品牌号召力，不愿意花费更多的费用来做投入，所以一旦竞拍价格超过了预算，大品牌会选择放弃，肯花钱的倒是些二、三流的品牌甚至是不知名的品牌，它们为了争抢销售机会，通常会愿意花高价。但是，如果卖场在最好的销售时机最好的陈列位置放的是些非知名商品，顾客会对卖场产生质疑：“怎么看不到熟悉的商品或好的商品？”客人的满意度降低意味着卖场的形象会受到损失，这是卖场在竞拍中担心的情况之一。

　　再来，就是对业绩的影响。还是那句话，如果是二、三流的品牌甚至是不知名的品牌得到了中标的机会，也就是说得到了最好的销售机会，对卖场来说也是担心的情况，因为根据20-80原理，20%的商品创造80%的营业额，二、三流的品牌甚至是不知名的品牌显然是不属于这20%之列的，占据了好的销售位置却创造不了业绩，好的商品又没有好的位置，显然销售就受到了影响，但营业额是卖场最重要的指标，没有营业额，其他的指标都是虚的。

　　第三，就是怕厂家在底下商量好，形成商量好的友好局面，让卖场的算盘落空。在杭州的T系统07年春节的竞拍中出现了戏剧性的一幕：在洗发水的拍卖中，势均力敌的A、B品牌分别以高出底标100元的价格中了春节前后2档的堆码拍卖，他们和和气气胸有成竹的样子让采购起了疑心，后来才知道是他们底下就商量好了的，各自分好不去做无谓的牺牲，他们的原则就是没有最好的选择的时候，也要自己选择，不要被卖场左右，起码可以自己掌握结果，这个局面是采购当时没有预料到的，原以为厂商就是利益对立的，没料到这种时候也会有同盟出现，真是机关算尽反丢了卿卿脸面。

　　第四，就是怕底标定得不合理，厂商不来竞拍，形成流标的局面，这种情况下，采购或采购主管是会受到处分的。通常在年节的时候，费用会比平时高出许多，在这种情况下，底标定得就相对较高。厂商当然是有权利决定是否要应标的，如果因为标准不合理，很可能厂商都不来参加竞拍，流标是件很严重的事，既让卖场没有收益，也打击了供应商的合作信心，对后期谈判不利，脱离实际的狮子大开口，显得采购很不专业。

　　毋庸置疑的是，竞拍在很多卖场很多时候还是被使用的操作方式，那供应商在这种情况下，该如何看待和应对卖场的竞拍呢？有几点意见可以供参考：

　　1、 理性评估自己的实力和目前最重要的经营策略，是要砸市场做广告还是要做实际的生意，超高的投入是不是值得的？确定自己的实际情况就知道了自己的方向，不要轻易被蛊惑。清楚自己的立场和地位，不要头脑发热的去做后悔的事情，合约一旦形成是不能更改的。

　　2、 做出自己的预算和投资决定，控制自己的冲动，毕竟，做生意是要看费销比的，很多时候，厂商在做投入的时候没有仔细计算自己的产出比，这是不对的，记住：不论场面多热闹，最后不赚钱的生意是不能做的。有时候放弃是比选择更聪明的决定。

　　3、 如果要参与竞标，先把定标决定人的情况搞清楚，如果是一个人决定中标结果，你可能搞定一个人就可以了，争取的空间是较大的，在地方型卖场这种情况容易出现。如果是一个团队在决定就不一样了，团队的人互相制约，决定是集体意见，没有什么作假的空间，这是很多规范化卖场的做法。

　　4、 避开黄金时间和黄金位置的竞争，推而求其次也是个不错的选择。通常竞拍的主要对象是最好的促销时间和促销位置，价格当然也是最贵的，其实稍差点的地方也是有不错的销量的，没必要都要去挤那个独木桥，可能算下来，你推而求其次的结果比你去争抢黄金时间和黄金位置的结果还要好，没必要孤注一掷，做生意要灵活点。

　　5、 形成联盟，商量策略，把主动权控制在自己手中，你们来决定卖场，这个适合在分类里只存在优势明显的老大和老二的时候适用。象杭州的T系统07年春节的洗发水竞拍就是可以借鉴的案例。生意场中没有永远的敌人只有永远的利益，就算是敌人，在有些时候结盟的利益要大过敌对的利益，也未尝不可考虑。

　　6、 当你决定放弃竞拍的时候记得要提出你的替代方案，让采购知道你的心意和想法，在其他的时候给予你补偿的机会，利用这些机会你还是可以弥补这次的损失。生意天天做，机会时时有，只要操作的好，365天，天天都是表演，错过一次不足以致命的。但是一次失败就失去信心可不是什么聪明的做法。

采购如何利用厂方和经销商的矛盾

身在生意场，利益是唯一。表面的合作者，往往心里打的都是自己的小算盘。作为生产者和销售代理方的厂方与经销商发生矛盾也是经常的事，毕竟自己更关心自己。很多时候，当厂方与经销商的发生矛盾时，他们都会抢先跑到采购面前，欲借采购之力扬自已之威。通常情况下，这种事会令采购非常头疼，一方掌握促销和商品资源，一方掌握着费用投入，二者不统一采购也不能随意做决定。任何事情都是有利有弊，反过来想，却又是经营突破的难得机会，充分利用厂方与经销商的矛盾，不仅可以变被动为主动，还会有意外的收获。

　　我们来看看，厂方与经销商的矛盾经常出现在哪几个方面：

　　一、 价格变动。商品价格是最敏感的方向标，通路费用、运营成本及生产成本的增加推动着快速消费品价格一路上涨，价格变动的矛盾体现为两类：一类是厂方想涨，经销商利用地方终端经营权，借机控制涨价行为，不希望失去该产品的价格优势，怕影响销售。二类是经销商想借涨价之机少涨自己的进价多涨给卖场的供价，利用这个空间提升自己的毛利水平，厂方则只想按前期毛利水平来执行涨价，甚至希望零售价与同类产品相当或稍低，在一定程度上还要侵占经销商的利润空间，于是矛盾就出现了。

　　二、 市场费用的投入。投入不对等是矛盾的集中点。厂方想投费用冲销量，希望经销商共同承担一点，共同实现销售的提升；经销商则一毛不拔，甚至还想在厂家给的促销费里扒一部分到自己的口袋里做收入，就使得促销活动没法顺利实施。另外，当经销商为了回笼资金，想低价倾销库存的时候，厂方不愿投入相关补贴或特殊陈列费，也就没办法推动销售效果了，于是矛盾就出现了。

　　三、 新品上架。对于厂方而言，有越多的单品就有越多的排面就有越高的铺市占有率，于是厂方极力想尽快推出新品；但经销商更现实更谨小慎微，因对新品信心不足或资金周转有问题而不愿冒风险进货，于是矛盾就出现了。

　　四、 订货与资金周转。为了完成销售任务，厂方业务员通常都会拼命地要经销商打款订货，恨不得把经销商的仓库占得满满的，这个跟自己的工资奖金有关系嘛，但经销商因资金周转的考虑往往会千方百计地削减或者拖延，于是矛盾就出现了。

　　矛盾是经营的阻力，也是经营的动力。面对这种桌面上的对立矛盾，愚蠢的采购会置之不理；尽职的采购会积极地去解决它，因为这样的矛盾同样影响卖场的经营；精明的采购会把这些矛盾进行操作演变，变成对自己有利的局面。简单点说，大家要的重点不一样：厂方要卖场的表现好向上级交差，经销商要控制局面保全自已的利益，卖场要的是商品资源和费用的。采购只要用心，就会发现并制造矛盾中可被利用的机会。

　　一、 利用供价上涨机会要资源。供价上涨常常隐藏着更大的利润空间，一旦厂商与经销商观点不统一，采购要在双方话语中听得出背后的故事。厂方想涨，经销商不想涨，采购大可不怕，大量压进经销商手中的低价商品，并进行广告宣传，市场影响一形成，厂方涨价的压力则更大，虽然涨价是迟早的事，但粮仓丰满，打仗不愁，借此机会找厂方谈判价格或费用或资源。如果是经销商想借机把价格大幅提升，采购可以让厂方提供参考价或者是同行价，以此打压经销商。还可与市场同步，先行调高售价，并根据厂方参考价及卖场要求的毛利率水平，核准一个供价，更多地挤出经销商供价的水份。

　　二、 厂方与经销商市场投入不对等，采购要两边打压与引诱。对卖场投入的不对等往往与品牌特点有关，也受厂方或经销商当期经营战略方针的影响，这种矛盾最容易使合作陷入僵局。采购面对各执一词的抱怨，万不可一味同情一方，打压一方。反之，采购要用手中的权力在语言上和实际操作中，平静的对待要投入的一方（不可表现出过分的喜悦），同时用美好愿景说服不愿意投入资源的一方，与投入方联合，对不愿投入的一方软硬兼施，被动的一方在形式所逼之下，会采取一些让步，矛盾解决了，双方确认的市场投入才会在卖场获得预期的效果。

　　三、 新品上架，玩转二边。采购只有在费用考核有缺口时才有可能大量引进新品，差异化的新品也是采购力捧的，但市场上更多的是同质化的新品。基于新品的成活率有限，没有特色和销量的同质化新品浪费卖场大量陈列资源，影响库存周转天数，采购当然不会全盘皆收，厂方还是会极力相争。因为担心投入与收益的不对等，经销商会对相当一部分新品持谨慎态度。这个时候通常厂方会先行与卖场沟通进场意向，希望采购从中干涉，给经销商一些压力。采购可一方面可以借机把厂方的新品投入价码再次拉高，一方面通过产品汰换的硬性要求对经销商进行强逼。经销商会认为采购非常重视这批新品，后期必有特殊支持，不如顺风而行，没必要去影响和采购的客情关系。

　　四、 货源不及时，采购要两手准备。货源不及时的原因有很多，特别针对重点品种，采购要尽可能地随时关注市场动态，避免断货影响。如果是经销商资金问题断货，采购应启用备选渠道进货，以打压经销商，如果厂方对此支持或默认，就按兵不动稳着卖，如果厂方不配合，可以考虑动用价格手段，扰乱厂方的进货考核管理体系和价格体系，逼迫双方尽早协调好货源问题。如果是厂方因涨价或是策略问题，故意缩减市场货源，采购应用强制手段支持经销商利用其它渠道调集货源，同时进行大力度促销，在市场货源不充足时来一场低价秀，迫使厂方放弃继续玩游戏的念头。

　　其位不同，所谋不同。厂家在乎的是产品知名度、排面大小、铺市率及货品丰满度，而经销商在乎的是账期短、回款快还能多赚钱，采购要销售能力、毛利收入、收费水平和市场影响力。采购不应在矛盾的漩涡中晕头转向失去主导和控制权，要镇定自如耳聪目明，做个高明的操盘手，调和矛盾，巧夺智攻。