新开店面在经过开业洗礼以后，进入到了常规的调整期，这个时期，新店店长的营运工作成了他们主要的工作内容。与外资连锁分店不同，对流程执行到位于否和业绩状态是否飘红相比，内资店长的业绩压力不是外资店长可以想象的。
一， 以业绩论英雄
新店的店长在开店后到底可以做到多久？以我所在的城市21个大的卖场看，平均的开店店长的寿命是3个月。为什么开店店长开店时期那样的付出？把一个几千米的大店开了出来了，自己却离开了呢？
店面开了出来，全部这个公司的同事都很有成就感。交给店长运行后，大家都在关注这个店面的运行情况。怎么关注？关注什么？何为参照？标准为何？这些问题都是困扰新店店长作业的因素。
一般的，在国内内资企业里，开店时期是集中所有公司的资源在进行一场“会战”。店面开始营业了，自然的就要看营业结果呢。但是营业结果是受到很多的因素的制约的。同时新店的开设在前期的论证是连锁超市公司自己组织力量而进行的，论证的方法且不屈理论，只说结果，往往论证的结果是非常令人振奋的。
曾经在山西的一个连锁品牌下，曾经有过这样的怪事：一个7000米的，复式结构的超市卖场，地处太原南城的一个主要街道，核心商圈是城中村重点改造项目。在开店调查中居然出现了可以有80元客单价，交易次数可以上万的调查结论。按照这样的规划，改造了硬件，开辟了停车场，按照80的单价规划了商品结构。最后开业，当天自然销售达到270万，连续一周的150万以上的销售给了全部公司信心。说明调查结果非常正确。但是进入常规销售后，一个月的时间，销售下滑到了35万，交易次数到了6000次。于是店长被罢黜。半年后，店面进入了稳定发展期，来客稳定在了4500上下，销售稳定在了30万上下。
就是这样的一个事例，可以说明在国内，这样的例子很多见，衡量店长的一个最最重要的指标就是业绩，那么以业绩论英雄也就没有什么说不过去了，只要没有达到预想的成绩，那么就可以肯定是你的能力达不到，至于是前期的工作没有作好还是真的是现在的店长能力不够不去讨论，也没有标准可以讨论，至于下一个店长，是在原来新店店长基础上来做的，好也好，坏也好是和原来店长比较他最低时候的业绩的，只要有比他高的时候，那么就可以在这里继续完善新店的其他的工作，完成新店的过度。
二， 业绩导向的背景
我们说这样对新店的店长很不公平，他们在开店期间的工作压力之大，工作任务之重，但是在开业后为什么都不能由他们来过度，而非要换将呢？
其实本质上是我们内资零售的制度建设的问题。还是要回答上面的，我们衡量一个店长的标准是什么？我们有没有一个可以衡量店长工作的数据结构来对他们打分？没有。为什么说在外资的零售公司，店长的主要工作是对流程和标准的执行呢？要回答这个问题说起来就远了。
考察现代零售商业，不能不说到一个我们不愿意说的话题，就是工业文明。我们也曾经对商超标准进行过分析，有个比较难以接受的结论是：目前商业零售标准，以沃尔玛为例，它的标准的制定和执行与其说是商业流程，还不如说是商业行为工业化了呢。为什么这样讲？主要是因为它的标准下，是用工业化集成作业的思路对商业服务业进行流程规范的。在这样的规范下，一招一式都在规范之中，人就向一个机器，做什么都是在一个既定的框架内进行，什么时候做卫生，什么时候招呼顾客，什么时候上货，都有很严格的规定。那么在开店计划确定时，他们就有一套很详细的公式般的数据对开店的计划给予评价，所以开店的计划本来就是一份很科学的很完善的操作流程。这个是工业文明的产物。但是，我们几乎没有经过工业革命的洗礼，我们固有的是农耕文明下的模糊管理，差不多，就这样，我们做任何事情的判断标准是大家的认识，我们量化不了，没了量化也就没有了标准，没有了标准就是感性的比较了，这个比较因为不是全面的，那么就需要有个核心的东西在。但是我们还是对商业有自己的认识的，那就是商业企业是赢利性的组织，没有赢利那么这个店长就是不称职的。
我们也不讨论什么老板只是认识钱，也不讨论我们不如人家资金雄厚。其实在这个行业我们欠缺的是工业文明下的思想。也许他们的这样的标准化作业也不是商业活动的最终归宿，但是最起码在现在他们的标准给了这个行业很多启发和推动，工业文明的产物介入商业活动，使的商业活动更加条理和清晰。
在我们，我们没有这样一个工业化进程的影响，所以我们的商业活动还是在感性程度下进行商业活动，还没有那么多的制度建设来支持我们进行商业的数据化管理，所以我们的判断就被中国化了，尽管我们知道这样的做法不是最好的，但是我们还是不能也不可能接受工业化进程下的商业管理。
三， 摆脱业绩导向的误区
2006年以来，随着零售业态不断的进行自我反省，新店店长的压力逐渐减轻，业绩导向的意识在逐步淡化几点趋势在逐步的明朗。
一个是零售人才的缺乏逼迫连锁零售公司珍惜自己的员工队伍。毫无疑意，外资公司的规范化运行对内资企业的直接冲击就是人才的吸纳，他们象海绵一样的把我们内资零售的优秀人才吸纳到他们的旗下。大规模的开店，把内资品牌的市场越挤越小，同时，提走了各级市场的零售优秀人才，这样对内资零售企业的人才储备敲响了警钟，使得内资品牌在被迫下走上了缓解员工工作压力的路子上。尽管这样的被迫应战的做法不够科学，不够理性，但是终究是一个核心的现实性的做法，保存了内资的人脉资源。活下来才是真理，在这样的现实面前，新店店长的生存空间就显的宽松了很多。
第二是内资本身的文化氛围。其实我们也一直在怀疑工业化的流程下商业运行的科学性，因为这个做法是一百年前科学管理的余韵。不说把人当作机器来管理是不是很人性，单就把商业行为和工业行为相提并论的来设计，就已经损害了人的积极性和创造性。商业是一个流通的行为，面对的是一个有思想有个性的人，人可以创造流程，人就可以改变流程，目前很多巨头在中国发展受到自己局限的例子不绝于耳，究其原因，主要还是中国文化农耕文明的很多影响在制约它的标准化功能的发挥。中国的零售人才，本身接受的是中国文化的熏陶，灵活的商业运行可能更加激发他们的创造力，只要给予他们空间，任何的奇迹都可以创造。
一个是我们的营运规范在不断的健全。各品牌公司在做强自己理念的指导下正在健全自己的各项制度，很多的超市品牌在不惜重金构建自己的营运规范和体系，横断追击的思想在内资品牌逐步成为了主流，按照目前的进度，在两年内，内资公司的品牌手册基本可以健全并贯彻执行。目前很多公司已经在执行自己的设计思路，并在实践中调整自己的量化指标，所以，新店店长的综合能力的考核将走向科学，单一的以业绩论英雄的理念也在不断的手到冲击。不远的时间内，中国特色的准备出台后，新店店长将轻松的面对新开店面的调整期。
2007/12/30
店长：卖场开荒人--新开店体味之一
每个行业都有自己的很多“黑话”，零售行业也有很多，“开荒”就是其中的一个。
刚进入这个行业时候，新店正在紧张的筹备，新员工进入还是工地的卖场，打扫卫生，整理道具，调试设备，以便安装货架，陈列商品，这个时候，老的店长把这个工作就叫做开荒。后来时间长了，知道了开荒就是特指新店在施工人员退场，货架安装前对卖场的清理和清扫。
但是真的进入行业，对行业进行很多思考和认识以后，发现这个定义虽然是约定俗成的，可是也不尽然正确；等到自己也做了开店工作并且不止一次开店以后，就发现，开荒其实是开店店长的专利，也就是说，从定义为你是新店店长的那天起，你就已经是个开荒人了。。。。。。
一、 从无到有，有了店长才是有了店
其实在很多的内资连锁企业，都存在这样的问题。虽然在近年来这样的问题有所缓解，但是总的状态还不是很好。这里涉及到一个连锁企业的运行，还有连锁人才的储备。
总的状态就是：连锁企业的新店开设，在经过连锁公司的总部对项目论证以后，第一步的工作就是要确认新店的店长。和外资连锁不同，在外资连锁企业，卖场基本建设更多的是不和店长发生关系，但是在内资公司，这样的运行可能不是很现实。原因也很简单，那就是在新店的建设上，没有店长参与，将来的店面的交接没有流程可以执行。
撇开理论讨论不说，单就实际运行来看，我们来确认这样的一个问题，店长在新店开设的问题上到底是在设计期间加入为好？还是店长直接接手店面只是负责运行的好？
经典的零售模式一般的是开店归开店，开店人不管运行的事情，我是开店的，我只是从确定的流程下制定开店计划，等到开门的那个时候，我的任务就完成了，其他的事情是你运行的事情。至于说负责运行的店长，那就是基础建设我什么也不管，我只是把员工培训好，到可以进场时期我进场对商品进行陈列到位，开业后我对流程进行执行，其他的我不管。
这样的叙述应该是很清晰的，但是可能吗？
在实际的运行中，内资企业多数采用的是店长跟踪制度，就是在项目确定之处，即任命新店店长的做法，新店店长将跟踪新店开业的各项工作，包括基础建设和营运执行都要参与。采用这样的开店方式其中原因很多，一个是内资企业的人力资源相对薄弱，能够全面参与开店并有建设性意见和建议的人员本来为数就不多，零售总部为了让店面开设后设施设备能够顺利运行，所以新店店长在开始筹备计划项目伊始，就介入了工作，各种会议必须出席。二是新店店长是将来店面运行的直接掌控者，新店的硬件配置必须在选型时期就要参与，所以才有了新店店长立项即在的情况。三是由于目前国内的很多设备供应商的服务还不是非常到位，加之使用者的劳动素质的问题，在对设施设备的使用和维护上都会出现这样那样的问题，所以和设备供应商的沟通和协调上都要有专门的人员建立关系，为了使店面运行在一开始就可以达到问题出现有人管，管理问题有针对的局面，新店店长提前进入的方法也是一个好的办法。还有很多其他的原因，比如说费用节省的原因，沟通顺畅的原因等，都引导着大家采用了新店店长前期就介入了开业的筹备和计划。
所以，内资新店的店长的到位要早于外资店长，并且参与度要比外资店长深入，各个项目的参与使得店长成为了新店开业的多面手，换句话说，当新店还是模型的时候，还是项目的时候，就已经有了店长忙碌的身影了，就是说，没有新店就有了店长了。
二、 从少到多，有多少项目店长就参与多少
按照国家商务部所颁布的零售业态的分类标准，大于6000平米的店面才叫做大卖场，并且不能有少于营业面积2/3的停车场。理解这个硬性规定的意思：就是说要想作为大卖场业态来存在于零售行业，那么你的硬件标准必须是超过这个标准才能叫做大卖场，总面积应该超过10000平米。
一般的，在这样规模的卖场，即使是计划和规划，也是很大的一个系统工程。除基础土建和部分改造项目外，强电系统，弱电系统，上水系统，下水系统，燃气系统， 北方城市还有取暖系统，空调系统。。。。。。。等等等待，哪个系统都是一个完整的系统，哪个系统都需要和其他的系统联动，这样就需要有协调，有交叉。在很多的卖场，尤其是内资的卖场，开业其实就是在抢时间，赶速度。因为早开业一天就有一天的利润和现金流。同时，由于前期的很多因素，包括自身的和客观的，往往在工程开始以后很多的问题才显现出来，但是内资企业不能和外资那样的规范运行，因为内资连锁的规模化较低，资金成本很高，所以进度就显的非常重要。我们经常看到的是外资连锁企业的开店是悠然悠然的，但是内资开店却是无比匆忙，即使是大如华联等国内大型连锁超市集团，他们的开店也是在赶工期。
既然在赶工期，那么就有很多的事情是不可能在计划之初就做到万无一失的。现场的问题又不是可以在计划时期就安排妥当的。这个时候，开店总指挥会临时对开店问题做出临时的调整，但是这样就要和计划中的很多东西相冲突，店长在这个时候就显出了重要性了。按照常规的赶工开店，一般是在施工单位还在收尾，二次装修队伍就要进场工作了，同时弱电队伍的安装和调试工作也开始了。从最初的一支队伍，到后来的几支，到最后员工队伍进场，这个时期应该是最乱也是最不容易管理的，现场的管理更多的责任就都到了新店店长的身上。
如果说土建工程店长作用还不是很凸显，那么这个时期没有店长可能就全乱套，每个角落，每个时间都可能是发生需要协调的问题。在大多的国内零售企业，由于架构的关系，精装修和道具的工作进度由总部企划在负责跟进，弱电项目由总部信息部在负责跟进，强电和土建由总部工程部负责跟进，店内的设备将在营运监督下直接交付店面；这个时候新进员工的培训已经结束，他们将在新店店长的带领下对店面的各设施和设备进行接收检查，要对10000平米范围内的所有的财产和人员进行管理，同时对各个角落从地面到地下，从员工到工人进行监控，工作的时间将随着外加工队伍的时间无限的工作下去。
这个阶段的后期，就是设备安装到位后准备开业的时期。这个时期应该是业内称做大进货时期，应该在开业前的10到15天，是各位新店店长最为难过的几天，这个时候系统还不是很稳定，收货部门工作还不是很上手，工作现场可能还在不断的修改，平台和库区还在建设，店面上还有很多的东西在验收，还有施工的队伍在作业，有的队伍要退场。作为店长，这个阶段的工作量是最大的。
按照一个6000米的店面的规模，如果处于二线城市，那么这个店面的年销售设计应该在1.5亿，也就是说，他的吞吐能力设计应该在年销售1.8亿元。那么，其周转库存应该在360万，单品数量应该在26000个上下。按照陈列的规划，在开业期间这些商品必须上架陈列到位。在刚才所讲的条件下，集中10多天的时间，在员工队伍是新手的背景下，按照要求把商品陈列出来，还要照顾整个卖场的秩序，一个店长，就是三头六臂也不能在既定的工作时间把工作作完。怎么办？只有加班，这个加班不是普通意义上的加班，是指24小时开机，随时处于办公状态下。只有这样才能在既定的时间完成商品的陈列，如期开业。
三、 从喧嚣到冷清，苦乐总关情
开门营业了，常规的想法应该是可以缓一口气了。其实不然。新的一轮的工作即将开始，当其他同事可以在洗澡睡觉的时候，新店店长开始了新的工作。
首先是完善各种基础硬件：理论上说，一个店面在开业以前就应该把基础硬件安排合适，保证店面的正常运行。但是在实际操作中，有很多的问题。常见的问题是：生鲜作业区域的设备和设施的配套问题，系统硬件和系统接口的问题，还有就是二次装修的后遗症。这些问题作为新店是每个店面都有的，但是在外资规范企业，这样的问题是由第三方来处理的，新店店长只做要求，但是在内资企业，主要是在店长来处理。因为这些问题直接影响店面的运行所以在这个时候店长就是这个店的主人，所有的协作要店长来牵头，所有的问题要店长出面来提交，俨然是土皇帝的做派，但是压力却是大的出奇，因为店面要运行，所有的处理一般安排的闭店期间方可作业，如何沟通？如何协调？
其次补充培训人员：在实践中，开店的员工总数一般是正常运营的130%，只有这样才能确保新店的正常开业。但是在高强度的开业过后，基层的员工流失率将达到35%甚至更多。究其原因，可能是多方面的，但是核心的问题一个是开业期间劳动强度太大，对于刚刚进入这个行业的新员工一开始还不知道怎么回事情，蒙蒙沌沌的进来了，一个月的培训，一个月的开业筹备，当开业后，员工自己还在所谓的实习期间，但是劳动的付出却是自己也没有想到的大，和周围朋友同学相比劳动和报酬不符。另外一个是培训时期的企业文化诱惑和开店期间关注开业进度下工作量的落差，这个时候，很多的员工将失去对企业文化的认同，于是，有其他的诱惑，就离开了这个行业或者进入到了其他的公司。
第三是调整商品结构：开业主要是准备营业，开业后就应该转向正常的营运状态了。这个时期的主要工作是对商品结构的调整。原因主要是开业商品结构的制定主要依据是开业前期的市调资料，但是市调数据和实际市场消费结构有很大的差别，核心商圈的消费结构总体不会有什么大的问题，但是分类下的商品对核心商圈的吸引程度却是店长最应该也是必须关注的。所以对中分类下的商品结构的调整是新店开店店长的最核心的工作之一。分类市调和销售数据的分析相结合，那出最佳的商品配置，与采购系统不间断的沟通，以求店面商品结合够达到最佳。
最后是建设企业文化。更多的企业是在新店开业前两个月的时候开始对新店员工进行大招聘的。这是因为要保证新店的员工在开业期间就可以进入工作状态，在员工进入企业以后，前一个月主要是进行的企业知识和企业文化的培训。在这个时候一般的员工其实是对企业有很多的期望，对企业的文化是从潜意识里愿意接受并且对自己固有认识还是愿意改造的。但是历经整个开业工作以后，有些员工已经离开这个团队，有些在认识上处于摇摆期，还有的虽然认同，但是还有很多的疑虑。那么建设企业文化的重担就落在了店长的身上，把企业的认识通过自己的工作物化成文化，也就是说，店长成为了一个企业企业文化的活的载体了。没有新店店长的努力，企业文化就不可能得到体现，或者就会在建设中脱离了企业文化的轨迹走向与企业文化相背离的方向。
刚进入这个行业时候，新店正在紧张的筹备，新员工进入还是工地的卖场，打扫卫生，整理道具，调试设备，以便安装货架，陈列商品，这个时候，老的店长把这个工作就叫做开荒。后来时间长了，知道了开荒就是特指新店在施工人员退场，货架安装前对卖场的清理和清扫。
但是真的进入行业，对行业进行很多思考和认识以后，发现这个定义虽然是约定俗成的，可是也不尽然正确；等到自己也做了开店工作并且不止一次开店以后，就发现，开荒其实是开店店长的专利，也就是说，从定义为你是新店店长的那天起，你就已经是个开荒人了。。。。。。
一、 从无到有，有了店长才是有了店
其实在很多的内资连锁企业，都存在这样的问题。虽然在近年来这样的问题有所缓解，但是总的状态还不是很好。这里涉及到一个连锁企业的运行，还有连锁人才的储备。
总的状态就是：连锁企业的新店开设，在经过连锁公司的总部对项目论证以后，第一步的工作就是要确认新店的店长。和外资连锁不同，在外资连锁企业，卖场基本建设更多的是不和店长发生关系，但是在内资公司，这样的运行可能不是很现实。原因也很简单，那就是在新店的建设上，没有店长参与，将来的店面的交接没有流程可以执行。
撇开理论讨论不说，单就实际运行来看，我们来确认这样的一个问题，店长在新店开设的问题上到底是在设计期间加入为好？还是店长直接接手店面只是负责运行的好？
经典的零售模式一般的是开店归开店，开店人不管运行的事情，我是开店的，我只是从确定的流程下制定开店计划，等到开门的那个时候，我的任务就完成了，其他的事情是你运行的事情。至于说负责运行的店长，那就是基础建设我什么也不管，我只是把员工培训好，到可以进场时期我进场对商品进行陈列到位，开业后我对流程进行执行，其他的我不管。
这样的叙述应该是很清晰的，但是可能吗？
在实际的运行中，内资企业多数采用的是店长跟踪制度，就是在项目确定之处，即任命新店店长的做法，新店店长将跟踪新店开业的各项工作，包括基础建设和营运执行都要参与。采用这样的开店方式其中原因很多，一个是内资企业的人力资源相对薄弱，能够全面参与开店并有建设性意见和建议的人员本来为数就不多，零售总部为了让店面开设后设施设备能够顺利运行，所以新店店长在开始筹备计划项目伊始，就介入了工作，各种会议必须出席。二是新店店长是将来店面运行的直接掌控者，新店的硬件配置必须在选型时期就要参与，所以才有了新店店长立项即在的情况。三是由于目前国内的很多设备供应商的服务还不是非常到位，加之使用者的劳动素质的问题，在对设施设备的使用和维护上都会出现这样那样的问题，所以和设备供应商的沟通和协调上都要有专门的人员建立关系，为了使店面运行在一开始就可以达到问题出现有人管，管理问题有针对的局面，新店店长提前进入的方法也是一个好的办法。还有很多其他的原因，比如说费用节省的原因，沟通顺畅的原因等，都引导着大家采用了新店店长前期就介入了开业的筹备和计划。
所以，内资新店的店长的到位要早于外资店长，并且参与度要比外资店长深入，各个项目的参与使得店长成为了新店开业的多面手，换句话说，当新店还是模型的时候，还是项目的时候，就已经有了店长忙碌的身影了，就是说，没有新店就有了店长了。
二、 从少到多，有多少项目店长就参与多少
按照国家商务部所颁布的零售业态的分类标准，大于6000平米的店面才叫做大卖场，并且不能有少于营业面积2/3的停车场。理解这个硬性规定的意思：就是说要想作为大卖场业态来存在于零售行业，那么你的硬件标准必须是超过这个标准才能叫做大卖场，总面积应该超过10000平米。
一般的，在这样规模的卖场，即使是计划和规划，也是很大的一个系统工程。除基础土建和部分改造项目外，强电系统，弱电系统，上水系统，下水系统，燃气系统， 北方城市还有取暖系统，空调系统。。。。。。。等等等待，哪个系统都是一个完整的系统，哪个系统都需要和其他的系统联动，这样就需要有协调，有交叉。在很多的卖场，尤其是内资的卖场，开业其实就是在抢时间，赶速度。因为早开业一天就有一天的利润和现金流。同时，由于前期的很多因素，包括自身的和客观的，往往在工程开始以后很多的问题才显现出来，但是内资企业不能和外资那样的规范运行，因为内资连锁的规模化较低，资金成本很高，所以进度就显的非常重要。我们经常看到的是外资连锁企业的开店是悠然悠然的，但是内资开店却是无比匆忙，即使是大如华联等国内大型连锁超市集团，他们的开店也是在赶工期。
既然在赶工期，那么就有很多的事情是不可能在计划之初就做到万无一失的。现场的问题又不是可以在计划时期就安排妥当的。这个时候，开店总指挥会临时对开店问题做出临时的调整，但是这样就要和计划中的很多东西相冲突，店长在这个时候就显出了重要性了。按照常规的赶工开店，一般是在施工单位还在收尾，二次装修队伍就要进场工作了，同时弱电队伍的安装和调试工作也开始了。从最初的一支队伍，到后来的几支，到最后员工队伍进场，这个时期应该是最乱也是最不容易管理的，现场的管理更多的责任就都到了新店店长的身上。
如果说土建工程店长作用还不是很凸显，那么这个时期没有店长可能就全乱套，每个角落，每个时间都可能是发生需要协调的问题。在大多的国内零售企业，由于架构的关系，精装修和道具的工作进度由总部企划在负责跟进，弱电项目由总部信息部在负责跟进，强电和土建由总部工程部负责跟进，店内的设备将在营运监督下直接交付店面；这个时候新进员工的培训已经结束，他们将在新店店长的带领下对店面的各设施和设备进行接收检查，要对10000平米范围内的所有的财产和人员进行管理，同时对各个角落从地面到地下，从员工到工人进行监控，工作的时间将随着外加工队伍的时间无限的工作下去。
这个阶段的后期，就是设备安装到位后准备开业的时期。这个时期应该是业内称做大进货时期，应该在开业前的10到15天，是各位新店店长最为难过的几天，这个时候系统还不是很稳定，收货部门工作还不是很上手，工作现场可能还在不断的修改，平台和库区还在建设，店面上还有很多的东西在验收，还有施工的队伍在作业，有的队伍要退场。作为店长，这个阶段的工作量是最大的。
按照一个6000米的店面的规模，如果处于二线城市，那么这个店面的年销售设计应该在1.5亿，也就是说，他的吞吐能力设计应该在年销售1.8亿元。那么，其周转库存应该在360万，单品数量应该在26000个上下。按照陈列的规划，在开业期间这些商品必须上架陈列到位。在刚才所讲的条件下，集中10多天的时间，在员工队伍是新手的背景下，按照要求把商品陈列出来，还要照顾整个卖场的秩序，一个店长，就是三头六臂也不能在既定的工作时间把工作作完。怎么办？只有加班，这个加班不是普通意义上的加班，是指24小时开机，随时处于办公状态下。只有这样才能在既定的时间完成商品的陈列，如期开业。
三、 从喧嚣到冷清，苦乐总关情
开门营业了，常规的想法应该是可以缓一口气了。其实不然。新的一轮的工作即将开始，当其他同事可以在洗澡睡觉的时候，新店店长开始了新的工作。
首先是完善各种基础硬件：理论上说，一个店面在开业以前就应该把基础硬件安排合适，保证店面的正常运行。但是在实际操作中，有很多的问题。常见的问题是：生鲜作业区域的设备和设施的配套问题，系统硬件和系统接口的问题，还有就是二次装修的后遗症。这些问题作为新店是每个店面都有的，但是在外资规范企业，这样的问题是由第三方来处理的，新店店长只做要求，但是在内资企业，主要是在店长来处理。因为这些问题直接影响店面的运行所以在这个时候店长就是这个店的主人，所有的协作要店长来牵头，所有的问题要店长出面来提交，俨然是土皇帝的做派，但是压力却是大的出奇，因为店面要运行，所有的处理一般安排的闭店期间方可作业，如何沟通？如何协调？
其次补充培训人员：在实践中，开店的员工总数一般是正常运营的130%，只有这样才能确保新店的正常开业。但是在高强度的开业过后，基层的员工流失率将达到35%甚至更多。究其原因，可能是多方面的，但是核心的问题一个是开业期间劳动强度太大，对于刚刚进入这个行业的新员工一开始还不知道怎么回事情，蒙蒙沌沌的进来了，一个月的培训，一个月的开业筹备，当开业后，员工自己还在所谓的实习期间，但是劳动的付出却是自己也没有想到的大，和周围朋友同学相比劳动和报酬不符。另外一个是培训时期的企业文化诱惑和开店期间关注开业进度下工作量的落差，这个时候，很多的员工将失去对企业文化的认同，于是，有其他的诱惑，就离开了这个行业或者进入到了其他的公司。
第三是调整商品结构：开业主要是准备营业，开业后就应该转向正常的营运状态了。这个时期的主要工作是对商品结构的调整。原因主要是开业商品结构的制定主要依据是开业前期的市调资料，但是市调数据和实际市场消费结构有很大的差别，核心商圈的消费结构总体不会有什么大的问题，但是分类下的商品对核心商圈的吸引程度却是店长最应该也是必须关注的。所以对中分类下的商品结构的调整是新店开店店长的最核心的工作之一。分类市调和销售数据的分析相结合，那出最佳的商品配置，与采购系统不间断的沟通，以求店面商品结合够达到最佳。
最后是建设企业文化。更多的企业是在新店开业前两个月的时候开始对新店员工进行大招聘的。这是因为要保证新店的员工在开业期间就可以进入工作状态，在员工进入企业以后，前一个月主要是进行的企业知识和企业文化的培训。在这个时候一般的员工其实是对企业有很多的期望，对企业的文化是从潜意识里愿意接受并且对自己固有认识还是愿意改造的。但是历经整个开业工作以后，有些员工已经离开这个团队，有些在认识上处于摇摆期，还有的虽然认同，但是还有很多的疑虑。那么建设企业文化的重担就落在了店长的身上，把企业的认识通过自己的工作物化成文化，也就是说，店长成为了一个企业企业文化的活的载体了。没有新店店长的努力，企业文化就不可能得到体现，或者就会在建设中脱离了企业文化的轨迹走向与企业文化相背离的方向。
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