有些管理法则看似简单平常，往往易被忽视，但它们确是企业提高凝聚力、拓展商机、增加效益的法宝。
马特莱法则
马特莱法则又称80∶20法则，它的涵义是把80∶20作为确定比值，主张企业经营者经营管理企业不必面面俱到，而应侧重抓关键的20%.
从人力资源管理的角度来看，企业经营者应把主要精力放在对占职工总数20%的业务骨干的管理上，抓企业发展的骨干力量，再以这20%的少数带动占80%的多数，以提高企业效率。
从营销的角度来看，企业经营者应抓住占总数20%的重点商品、重点用户，渗透经营，以达到牵一发而动全身的效果。从融资角度来看，企业经营者要将有限的资金投放到生产经营中占总数 20%的重点项目上，不断优化资金投向，提高资金使用效率。
达维多定律
达维多定律是以英特尔公司副总裁达维多的名字命名的。达维多认为，一家企业要在市场中总是占据主导地位，那么它就要永远做到第一个开发出新一代产品，第一个淘汰自己的产品。
这一定律的基点是着眼于市场开发和利益分割的成效。人们在市场竞争中无时无刻不在抢占先机，因为只有先入市场，才能更容易获得较大的份额和高额的利润。英特尔公司在产品开发和推广上奉行达维多定律，始终是微处理器的开发者和倡导者。他们的产品不一定是性能最好的和速度最快的，但他们一定做到是最新的。为此，他们不惜淘汰自己哪怕是市场正卖得好的产品。
达维多定律揭示了以下取得成功的真谛：不断创造新产品，及时淘汰老产品，使新产品尽快进入市场，并以自己成功的产品形成新的市场和产品标准；进而形成大规模生产，取得高额利润。
默菲定律
默菲定律源于美国空军1949年进行的关于“急剧减速对飞行员的影响”的研究。实验的志愿者们被绑在火箭驱动的雪撬上，当飞速行驶的雪撬突然停止时，实验人员会监控他们的状况。监控器具是一种由空军上尉工程师爱德华。默菲所设计的甲胄，甲胄里面装有电极。有一天，在通常认为无误的测试过程中，甲胄却没有记录任何数据，这使技术人员感到非常吃惊。默菲后来发现甲胄里面的电极每一个都放错了，于是他即席说道：如果某一事情可以有两种或者两种以上的方法来实现，而其中有一种会导致灾难性的错误，而这一错误往往就会发生。
默菲的这一说法后来得到广泛的流传并被总结成默菲定律：如果坏事有可能发生，不管这种可能性多么小，它总会发生，并可能引起更大的损失。
凡勃伦效应
款式、皮质差不多的一双皮鞋，在普通的鞋店卖80元，进入大商场的柜台，就要卖到几百元，却总有人愿意买。1.66万元的眼镜架、6.88万元的纪念表、168万元的顶级钢琴，这些近乎“天价”的商品流通，往往也能在市场上走俏。
其实，消费者购买这类商品的目的并不仅仅是为了获得直接的物质满足和享受，更大程度上是为了获得心理上的满足。这就出现了一种奇特的经济现象，即一些商品价格定得越高，就越能受到消费者的青睐。由于这一现象最早由美国经济学家凡勃伦注意到，因此被命名为“凡勃伦效应”。
随着社会经济的发展，人们的消费会随着收入的增加，而逐步由追求数量和质量过渡到追求品位格调。只要消费者有能力进行这种感性的购买时，“凡勃伦效应”就会出现。了解了“凡勃伦效应”，我们也可以利用它来探索开展新的经营活动。
“翁格玛丽”效应
“翁格玛丽”效应，是教育心理学术语，意思是对受教育者进行心理暗示：你很行，你能做得更好，从而使受教育者认识自我，挖掘潜力，增强信心。
在被表彰和嘉奖的情况下，受表扬者自然会不断地追求进步，以更快地适应工作需要；而未受表扬者也会被给予心理暗示，只要你努力，机会肯定会降临。
霍桑效应
美国芝加哥郊外的霍桑工厂，是一个制造电话交换机的工厂。这个工厂具有较完善的娱乐设施、医疗制度和养老金制度等，但员工们仍愤愤不平，生产状况也很不理想。为探求原因，1924年11月，美国国家研究委员会组织了一个由心理学家等各方面专家参加的研究小组，在该工厂开展了一系列的试验研究。这一系列试验研究的中心课题是生产效率与工作物质条件之间的关系。这一系列试验研究中有一个 “谈话试验”，即用两年多的时间，专家们找工人个别谈话两万余人次，并规定在谈话过程中，要耐心倾听工人们对厂方的各种意见和不满，并做详细记录；对工人的不满意见不准反驳和训斥。
这一“谈话试验”收到了意想不到的结果：霍桑工厂的产量大幅度提高。这是由于工人长期以来对工厂的各种管理制度和方法有诸多不满，无处发泄，“谈话试验”使他们的这些不满都发泄出来，从而感到心情舒畅，干劲倍增。社会心理学家将这种奇妙的现象称为“霍桑效应”。
“霍桑效应”给我们的启示是：人在一生中会产生数不清的意愿和情绪，但最终能实现能满足的却为数不多。对那些未能实现的意愿和未能满足的情绪，切莫压制下去，而要千方百计地让它宣泄出来，这对人的身心和工作效率都非常有利。
“金鱼缸”效应
金鱼缸是玻璃做的，透明度很高，不论从哪个角度观察，里面的情况都一清二楚。将“金鱼缸”法则运用到管理中，就是要求领导者增加单位各项工作的透明度。单位的各项工作有了透明度，领导者的行为就会被置于全体下属的监督之下，就会有效地防止领导者享受特权、滥用权力，从而强化领导者的自我约束机制，增强单位的向心力和凝聚力。
“刺猬”法则
“刺猬”法则可以用这样一个有趣的现象来形象地说明：两只困倦的刺猬，由于寒冷而拥在一起，可因为各自身上都长着刺，刺得对方怎么也睡不舒服。于是，它们离开了一段距离，但又冷得受不了，于是又凑到一起。几经折腾，两只刺猬终于找到了一个合适的距离，既能互相获得对方的体温又不至于被扎。
“刺猬”法则就是人际交往中的“心理距离效应”。领导者要学会运用“刺猬”法则，保持与下属适当的关系，既不能高高在上，也不能把自己混同于下属，彼此不分。
马太效应
《新约。马太福音》中有这样一个故事，一个国王远行前，交给三个仆人每人一锭银子，吩咐他们：“你们去做生意，等我回来时，再来见我。”国王回来时，第一个仆人说：“主人，你交给我的一锭银子，我已赚了10锭。”于是国王奖励了他10座城邑。第二个仆人报告说：“主人，你给我的一锭银子，我已赚了5锭。” 于是国王便奖励了他5座城邑。第三个仆人报告说：“主人，你给我的一锭银子，我一直包在手巾里存着，我怕丢失，一直没有拿出来。”于是国王命令将第三个仆人的那锭银子赏给第一个仆人，并且说：“凡是少的，就连他所有的，也要夺过来。凡是多的，还要给他，叫他多多益善。”这就是马太效应，它反映了当今社会中存在的一个普遍现象，即赢家通吃。
对企业经营发展而言，马太效应告诉我们，要想在某个领域保持优势，就必须在此领域迅速做大。当你成为某个领域的领头羊的时候，即便投资回报率相同，你也能更轻易地获得比弱小的同行更大的收益。而若没有实力迅速在某个领域做大，就要不停地寻找新的发展领域，才能保证获得较好的回报。
华盛顿合作规律
华盛顿合作规律说的是：一个人敷衍了事，两个人互相推诿，三个人则永无成事之日。多少有点类似于“三个和尚”的故事。
人与人的合作不是人力的简单相加，而是复杂和微妙得多。在人与人的合作中，假定每一个人的能力都为1，那么10个人的合作结果有时比10大得多，有时甚至比1还要小。因为人不是静止的物，而更像方向不同的能量，相互推动时自然事半功倍，相互抵触时则一事无成。
来源：中国商业评论
2007/06/27
2007/06/26
十大经典管理哲学故事
故事一
有七个人曾经住在一起，每天分一大桶粥。要命的是，粥每天都是不够的。
一开始，他们抓阄决定谁来分粥，每天轮一个。于是乎每周下来，他们只有一天是饱的，就是自己分粥的那一天。
后来他们开始推选出一个道德高尚的人出来分粥。强权就会产生腐败，大家开始挖空心思去讨好他，贿赂他，搞得整个小团体乌烟障气。
然后大家开始组成三人的分粥委员会及四人的评选委员会，互相攻击扯皮下来，粥吃到嘴里全是凉的。
最后想出来一个方法：轮流分粥，但分粥的人要等其它人都挑完后拿剩下的最后一碗。为了不让自己吃到最少的，每人都尽量分得平均，就算不平，也只能认了。大家快快乐乐，和和气气，日子越过越好。
同样是七个人，不同的分配制度，就会有不同的风气。所以一个单位如果有不好的工作习气，一定是机制问题，一定是没有完全公平公正公开，没有严格的奖勤罚懒。如何制订这样一个制度，是每个领导需要考虑的问题。
有感：新加坡听到的一句话－制度决定行为。
故事二
一个心理学教授到疯人院参观，了解疯子的生活状态。一天下来，觉得这些人疯疯癫癫，行事出人意料，可算大开眼界。
想不到准备返回时，发现自己的车胎被人下掉了。“一定是哪个疯子干的！”教授这样愤愤地想道，动手拿备胎准备装上。
事情严重了。下车胎的人居然将螺丝也都下掉。没有螺丝有备胎也上不去啊！
教授一筹莫展。在他着急万分的时候，一个疯子蹦蹦跳跳地过来了，嘴里唱着不知名的欢乐歌曲。他发现了困境中的教授，停下来问发生了什么事。
教授懒得理他，但出于礼貌还是告诉了他。
疯子哈哈大笑说：“我有办法！”他从每个轮胎上面下了一个螺丝，这样就拿到三个螺丝将备胎装了上去。
教授惊奇感激之余，大为好奇：“请问你是怎么想到这个办法的？”
疯子嘻嘻哈哈地笑道：“我是疯子，可我不是呆子啊！”
其实，世上有许多的人，由于他们发现了工作中的乐趣，总会表现出与常人不一 样的狂热，让人难以理解。许多人在笑话他们是疯子的时候，别人说不定还在笑他呆 子呢。
做人呆呆，处事聪明，在中国尤其不失为一种上佳做人姿态。
故事三
有一个博士分到一家研究所，成为学历最高的一个人。
有一天他到单位后面的小池塘去钓鱼，正好正副所长在他的一左一右，也在钓
鱼。
他只是微微点了点头，这两个本科生，有啥好聊的呢？
不一会儿，正所长放下钓竿，伸伸懒腰，蹭蹭蹭从水面上如飞地走到对面上厕所。
博士眼睛睁得都快掉下来了。水上飘？不会吧？这可是一个池塘啊。
正所长上完厕所回来的时候，同样也是蹭蹭蹭地从水上飘回来了。
怎么回事？博士生又不好去问，自己是博士生哪！
过一阵，副所长也站起来，走几步，蹭蹭蹭地飘过水面上厕所。这下子博士更是差点昏倒：不会吧，到了一个江湖高手集中的地方？
博士生也内急了。这个池塘两边有围墙，要到对面厕所非得绕十分钟的路，而回单位上又太远，怎么办？
博士生也不愿意去问两位所长，憋了半天后，也起身往水里跨：我就不信本科生能过的水面，我博士生不能过。
只听咚的一声，博士生栽到了水里。
两位所长将他拉了出来，问他为什么要下水，他问：“为什么你们可以走过去呢？”
两所长相视一笑：“这池塘里有两排木桩子，由于这两天下雨涨水正好在水面下。我们都知道这木桩的位置，所以可以踩着桩子过去。你怎么不问一声呢？”
学历代表过去，只有学习力才能代表将来。尊重经验的人，才能少走弯路。一个好的团队，也应该是学习型的团队。
故事四
两个人在森林里，遇到了一只大老虎。A就赶紧从背后取下一双更轻便的运动鞋换上。B急死了，骂道：“你干嘛呢，再换鞋也跑不过老虎啊！”A说：“我只要跑得比你快就好了。”
二十一世纪，没有危机感是最大的危机。特别是入关在即，电信，银行，保险，甚至是公务员这些我们以为非常稳定和有保障的企业，也会面临许多的变数。
当更多的老虎来临时，我们有没有准备好自己的跑鞋？
故事五
有三个人要被关进监狱三年，监狱长给他们三个一人一个要求。美国人爱抽雪茄，要了三箱雪茄。法国人最浪漫，要一个美丽的女子相伴。而犹太人说，他要一部与外界沟通的电话。三年过后，第一个冲出来的是美国人，嘴里鼻孔里塞满了雪茄，大喊道：“给我火，给我火！”原来他忘了要火了。接着出来的是法国人。只见他手里抱着一个小孩子，美丽女子手里牵着一个小孩子，肚子里还怀着第三个。最后出来的是犹太人，他紧紧握住监狱长的手说：“这三年来我每天与外界联系，我的生意不但没有停顿，反而增长了200％，为了表示感谢，我送你一辆劳施莱斯！”
这个故事告诉我们，什么样的选择决定什么样的生活。今天的生活是由三年前我们的选择决定的，而今天我们的抉择将决定我们三年后的生活。我们要选择接触最新的信息，了解最新的趋势，从而更好的创造自己的将来。
故事六
A 对B说：“我要离开这个公司。我恨这个公司！”B建议道：“我举双手赞成你报复！！破公司一定要给它点颜色看看。不过你现在离开，还不是最好的时机。” A问：为什么？B说：“如果你现在走，公司的损失并不大。你应该趁着在公司的机会，拼命去为自己拉一些客户，成为公司独挡一面的人物，然后带着这些客户突然离开公司，公司才会受到重大损失，非常被动。”A觉得B说的非常在理。于是努力工作，事遂所愿，半年多的努力工作后，他有了许多的忠实客户。再见面时B 问A：现在是时机了，要跳赶快行动哦！A淡然笑道：老总跟我长谈过，准备升我做总经理助理，我暂时没有离开的打算了。
其实这也正是B的初衷。一个人的工作，永远只是为自己的简历。只有付出大于得到，让老板真正看到你的能力大于位置，才会给你更多的机会替他创造更多利润。
故事七
曾经有个小国的人到中国来，进贡了三个一模一样的金人，金壁辉煌，把皇帝高兴坏了。可是这小国的人不厚道，同时出一道题目：这三个金人哪个最有价值？皇帝想了许多的办法，请来珠宝匠检查，称重量，看做工，都是一模一样的。怎么办？使者还等着回去汇报呢。泱泱大国，不会连这个小事都不懂吧？最后，有一位退位的老大臣说他有办法。皇帝将使者请到大殿，老臣胸有成足地拿着三根稻草，插入第一个金人的耳朵里，这稻草从另一边耳朵出来了。第二个金人的稻草从嘴巴里直接掉出来，而第三个金人，稻草进去后掉进了肚子，什么响动也没有。老臣说：第三个金人最有价值！使者默默无语，答案正确。
这个故事告诉我们，最有价值的人，不一定是最能说的人。老天给我们两只耳朵一个嘴巴，本来就是让我们多听少说的。善于倾听，才是成熟的人最基本的素质。
故事八
一个人去买鹦鹉，看到一只鹦鹉前标：此鹦鹉会两门语言，售价二百元。另一只鹦鹉前则标道：此鹦鹉会四门语言，售价四百元。该买哪只呢？两只都毛色光鲜，非常灵活可爱。这人转啊转，拿不定主意。结果突然发现一只老掉了牙的鹦鹉，毛色暗淡散乱，标价八百元。这人赶紧将老板叫来：这只鹦鹉是不是会说八门语言？店主说：不。这人奇怪了：那为什么又老又丑，又没有能力，会值这 个数呢？店主回答：因为另外两只鹦鹉叫这只鹦鹉老板。
这故事告诉我们，真正的领导人，不一定自己能力有多强，只要懂信任，懂放权，懂珍惜，就能团结比自己更强的力量，从而提升自己的身价。相反许多能力非常强的人却因为过于完美主义，事必躬亲，什么人都不如自己，最后只能做最好的攻关人员，销售代表，成不了优秀的领导人。
故事九
有一位表演大师上场前，他的弟子告诉他鞋带松了。大师点头致谢，蹲下来仔细系好。等到弟子转身后，又蹲下来将鞋带解松。有个旁观者看到了这一切，不解地问：“大师，您为什么又要将鞋带解松呢？”大师回答道：“因为我饰演的是一位劳累的旅者，长途跋涉让他的鞋事松开，可以通过这个细节表现他的劳累憔悴.” “那你为什么不直接告诉你的弟子呢？”“他能细心地发现我的鞋带松了，并且热心地告诉我，我一定要保护他这种热情的积极性，及时地给他鼓励，至于为什么要将鞋带解开，将来会有更多的机会教他表演，可以下一次再说啊。”
故事十
陈阿土是个农民，从来没有出过远门。攒了半辈子的钱，终于参加一个旅游团出了国。国外的一切都是非常新鲜的，关键是，陈阿土参加的是豪华团，一个人住一个标准间。这让他新奇不已。早晨，服务生来敲门送早餐时大声说道： “GOODMORNINGSIR！”陈阿土愣住了。这是什么意思呢？在自己的家乡，一般陌生的人见面都会问：“您贵姓？”于是陈阿土大声叫道：“我叫陈阿土！”如是 这般，连着三天，都是那个服务生来敲门，每天都大声说：“GOODMORNINGSIR！” 而陈阿土亦大声回道：“我叫陈阿土！”但他非常的生气。这个服务生也太笨了，天天问自己叫什么，告诉他又记不住，很烦的。终于他忍不住去问导游， GOODMORNINGSIR！”是什么意思，导游告诉了他，天啊！！真是丢脸死了。陈阿土反复练习“GOODMORNINGSIR！”这个词，以便能体面地应对服务生。又一天的早晨，服务生照常来敲门，门一开陈阿土就大声叫道：“GOODMORNINGSIR！”与此同时，服务生叫的是：“我是陈阿土！”
这个故事告诉我们，人与人交往，常常是意志力与意志力的较量。不是你影响他，就是他影响你，而我们要想成功，一定要培养自己的影响力，只有影响力大的人才可以成为最强者。
来源：牛津管理评论
有七个人曾经住在一起，每天分一大桶粥。要命的是，粥每天都是不够的。
一开始，他们抓阄决定谁来分粥，每天轮一个。于是乎每周下来，他们只有一天是饱的，就是自己分粥的那一天。
后来他们开始推选出一个道德高尚的人出来分粥。强权就会产生腐败，大家开始挖空心思去讨好他，贿赂他，搞得整个小团体乌烟障气。
然后大家开始组成三人的分粥委员会及四人的评选委员会，互相攻击扯皮下来，粥吃到嘴里全是凉的。
最后想出来一个方法：轮流分粥，但分粥的人要等其它人都挑完后拿剩下的最后一碗。为了不让自己吃到最少的，每人都尽量分得平均，就算不平，也只能认了。大家快快乐乐，和和气气，日子越过越好。
同样是七个人，不同的分配制度，就会有不同的风气。所以一个单位如果有不好的工作习气，一定是机制问题，一定是没有完全公平公正公开，没有严格的奖勤罚懒。如何制订这样一个制度，是每个领导需要考虑的问题。
有感：新加坡听到的一句话－制度决定行为。
故事二
一个心理学教授到疯人院参观，了解疯子的生活状态。一天下来，觉得这些人疯疯癫癫，行事出人意料，可算大开眼界。
想不到准备返回时，发现自己的车胎被人下掉了。“一定是哪个疯子干的！”教授这样愤愤地想道，动手拿备胎准备装上。
事情严重了。下车胎的人居然将螺丝也都下掉。没有螺丝有备胎也上不去啊！
教授一筹莫展。在他着急万分的时候，一个疯子蹦蹦跳跳地过来了，嘴里唱着不知名的欢乐歌曲。他发现了困境中的教授，停下来问发生了什么事。
教授懒得理他，但出于礼貌还是告诉了他。
疯子哈哈大笑说：“我有办法！”他从每个轮胎上面下了一个螺丝，这样就拿到三个螺丝将备胎装了上去。
教授惊奇感激之余，大为好奇：“请问你是怎么想到这个办法的？”
疯子嘻嘻哈哈地笑道：“我是疯子，可我不是呆子啊！”
其实，世上有许多的人，由于他们发现了工作中的乐趣，总会表现出与常人不一 样的狂热，让人难以理解。许多人在笑话他们是疯子的时候，别人说不定还在笑他呆 子呢。
做人呆呆，处事聪明，在中国尤其不失为一种上佳做人姿态。
故事三
有一个博士分到一家研究所，成为学历最高的一个人。
有一天他到单位后面的小池塘去钓鱼，正好正副所长在他的一左一右，也在钓
鱼。
他只是微微点了点头，这两个本科生，有啥好聊的呢？
不一会儿，正所长放下钓竿，伸伸懒腰，蹭蹭蹭从水面上如飞地走到对面上厕所。
博士眼睛睁得都快掉下来了。水上飘？不会吧？这可是一个池塘啊。
正所长上完厕所回来的时候，同样也是蹭蹭蹭地从水上飘回来了。
怎么回事？博士生又不好去问，自己是博士生哪！
过一阵，副所长也站起来，走几步，蹭蹭蹭地飘过水面上厕所。这下子博士更是差点昏倒：不会吧，到了一个江湖高手集中的地方？
博士生也内急了。这个池塘两边有围墙，要到对面厕所非得绕十分钟的路，而回单位上又太远，怎么办？
博士生也不愿意去问两位所长，憋了半天后，也起身往水里跨：我就不信本科生能过的水面，我博士生不能过。
只听咚的一声，博士生栽到了水里。
两位所长将他拉了出来，问他为什么要下水，他问：“为什么你们可以走过去呢？”
两所长相视一笑：“这池塘里有两排木桩子，由于这两天下雨涨水正好在水面下。我们都知道这木桩的位置，所以可以踩着桩子过去。你怎么不问一声呢？”
学历代表过去，只有学习力才能代表将来。尊重经验的人，才能少走弯路。一个好的团队，也应该是学习型的团队。
故事四
两个人在森林里，遇到了一只大老虎。A就赶紧从背后取下一双更轻便的运动鞋换上。B急死了，骂道：“你干嘛呢，再换鞋也跑不过老虎啊！”A说：“我只要跑得比你快就好了。”
二十一世纪，没有危机感是最大的危机。特别是入关在即，电信，银行，保险，甚至是公务员这些我们以为非常稳定和有保障的企业，也会面临许多的变数。
当更多的老虎来临时，我们有没有准备好自己的跑鞋？
故事五
有三个人要被关进监狱三年，监狱长给他们三个一人一个要求。美国人爱抽雪茄，要了三箱雪茄。法国人最浪漫，要一个美丽的女子相伴。而犹太人说，他要一部与外界沟通的电话。三年过后，第一个冲出来的是美国人，嘴里鼻孔里塞满了雪茄，大喊道：“给我火，给我火！”原来他忘了要火了。接着出来的是法国人。只见他手里抱着一个小孩子，美丽女子手里牵着一个小孩子，肚子里还怀着第三个。最后出来的是犹太人，他紧紧握住监狱长的手说：“这三年来我每天与外界联系，我的生意不但没有停顿，反而增长了200％，为了表示感谢，我送你一辆劳施莱斯！”
这个故事告诉我们，什么样的选择决定什么样的生活。今天的生活是由三年前我们的选择决定的，而今天我们的抉择将决定我们三年后的生活。我们要选择接触最新的信息，了解最新的趋势，从而更好的创造自己的将来。
故事六
A 对B说：“我要离开这个公司。我恨这个公司！”B建议道：“我举双手赞成你报复！！破公司一定要给它点颜色看看。不过你现在离开，还不是最好的时机。” A问：为什么？B说：“如果你现在走，公司的损失并不大。你应该趁着在公司的机会，拼命去为自己拉一些客户，成为公司独挡一面的人物，然后带着这些客户突然离开公司，公司才会受到重大损失，非常被动。”A觉得B说的非常在理。于是努力工作，事遂所愿，半年多的努力工作后，他有了许多的忠实客户。再见面时B 问A：现在是时机了，要跳赶快行动哦！A淡然笑道：老总跟我长谈过，准备升我做总经理助理，我暂时没有离开的打算了。
其实这也正是B的初衷。一个人的工作，永远只是为自己的简历。只有付出大于得到，让老板真正看到你的能力大于位置，才会给你更多的机会替他创造更多利润。
故事七
曾经有个小国的人到中国来，进贡了三个一模一样的金人，金壁辉煌，把皇帝高兴坏了。可是这小国的人不厚道，同时出一道题目：这三个金人哪个最有价值？皇帝想了许多的办法，请来珠宝匠检查，称重量，看做工，都是一模一样的。怎么办？使者还等着回去汇报呢。泱泱大国，不会连这个小事都不懂吧？最后，有一位退位的老大臣说他有办法。皇帝将使者请到大殿，老臣胸有成足地拿着三根稻草，插入第一个金人的耳朵里，这稻草从另一边耳朵出来了。第二个金人的稻草从嘴巴里直接掉出来，而第三个金人，稻草进去后掉进了肚子，什么响动也没有。老臣说：第三个金人最有价值！使者默默无语，答案正确。
这个故事告诉我们，最有价值的人，不一定是最能说的人。老天给我们两只耳朵一个嘴巴，本来就是让我们多听少说的。善于倾听，才是成熟的人最基本的素质。
故事八
一个人去买鹦鹉，看到一只鹦鹉前标：此鹦鹉会两门语言，售价二百元。另一只鹦鹉前则标道：此鹦鹉会四门语言，售价四百元。该买哪只呢？两只都毛色光鲜，非常灵活可爱。这人转啊转，拿不定主意。结果突然发现一只老掉了牙的鹦鹉，毛色暗淡散乱，标价八百元。这人赶紧将老板叫来：这只鹦鹉是不是会说八门语言？店主说：不。这人奇怪了：那为什么又老又丑，又没有能力，会值这 个数呢？店主回答：因为另外两只鹦鹉叫这只鹦鹉老板。
这故事告诉我们，真正的领导人，不一定自己能力有多强，只要懂信任，懂放权，懂珍惜，就能团结比自己更强的力量，从而提升自己的身价。相反许多能力非常强的人却因为过于完美主义，事必躬亲，什么人都不如自己，最后只能做最好的攻关人员，销售代表，成不了优秀的领导人。
故事九
有一位表演大师上场前，他的弟子告诉他鞋带松了。大师点头致谢，蹲下来仔细系好。等到弟子转身后，又蹲下来将鞋带解松。有个旁观者看到了这一切，不解地问：“大师，您为什么又要将鞋带解松呢？”大师回答道：“因为我饰演的是一位劳累的旅者，长途跋涉让他的鞋事松开，可以通过这个细节表现他的劳累憔悴.” “那你为什么不直接告诉你的弟子呢？”“他能细心地发现我的鞋带松了，并且热心地告诉我，我一定要保护他这种热情的积极性，及时地给他鼓励，至于为什么要将鞋带解开，将来会有更多的机会教他表演，可以下一次再说啊。”
故事十
陈阿土是个农民，从来没有出过远门。攒了半辈子的钱，终于参加一个旅游团出了国。国外的一切都是非常新鲜的，关键是，陈阿土参加的是豪华团，一个人住一个标准间。这让他新奇不已。早晨，服务生来敲门送早餐时大声说道： “GOODMORNINGSIR！”陈阿土愣住了。这是什么意思呢？在自己的家乡，一般陌生的人见面都会问：“您贵姓？”于是陈阿土大声叫道：“我叫陈阿土！”如是 这般，连着三天，都是那个服务生来敲门，每天都大声说：“GOODMORNINGSIR！” 而陈阿土亦大声回道：“我叫陈阿土！”但他非常的生气。这个服务生也太笨了，天天问自己叫什么，告诉他又记不住，很烦的。终于他忍不住去问导游， GOODMORNINGSIR！”是什么意思，导游告诉了他，天啊！！真是丢脸死了。陈阿土反复练习“GOODMORNINGSIR！”这个词，以便能体面地应对服务生。又一天的早晨，服务生照常来敲门，门一开陈阿土就大声叫道：“GOODMORNINGSIR！”与此同时，服务生叫的是：“我是陈阿土！”
这个故事告诉我们，人与人交往，常常是意志力与意志力的较量。不是你影响他，就是他影响你，而我们要想成功，一定要培养自己的影响力，只有影响力大的人才可以成为最强者。
来源：牛津管理评论
便利店绝非超市——谈谈便利店与超市的区别
便利店业态已经在国内发展了十多年了。基本上大中城市对“便利店”这个名词（注意，我用的是“名词”，不是“概念”）已经家喻户晓了。而便利店这个概念在非业内人士中尚属模糊甚至是错误的。想必不少便利店业内人士会遇到这样的尴尬。当你说是做便利店的，对方会说：我知道是小超市、小卖部吗。更可悲的是还有个别业内人士认为便利店就是小型的超市，超市怎么管就怎么管理便利店好了。
两点形态特点上的差异
1. 便利店的店面小：面积多为60平米~120平米之间，货架数量多在20~30之间。商品品项受限在3000上下；
超市的店面较大：多在1000平米以上，货架远远多余便利店，品项至少要上万种，注重品种全的量贩。
2. 便利店的网点众多：一个城市内多则上千家，少则近百家，本公司下属网点距离多在300~500米之间。
超市的网点较多：超市不可能向便利店那样网点众多，一般依靠社区，一般规模的社区通常只能容纳一两家超市，却能容纳数十家便利店。
不要小看这短短几句话，这可是便利店之内涵和外延的基础，不论是业态特征，还是便利店与其他业态的差异，以及便利店的定位经营管理，几乎所有都源自于这两个特点。
四个便利店业态特征（想必业内人士可以倒背如流了吧）
1. 距离的便利：这里的距离可以用步行时间来衡量，是指步行5分钟内可以达到，实际上往往比这还要小。这源于便利店网点众多。
2. 购物的快捷：便利店商品突出的是即时性消费、小容量、急需性等特性，品种以生活必需品为主，实行进出口统一的服务台收款方式统计，顾客从进入便利店到付款结束平均只需3分钟左右的时间。这源于店面小。
3. 时间的便利：一般便利店的营业时间为16至24小时，全年无休。让顾客只要有即时需求了就可以就近满足。
4. 服务的便利：正因为便利店网点众多，他实际上成为最贴近顾客的零售平台（网络），提现便利顾客的服务性产品如公共事务缴费、快递业务收取等都非常适合。成为了服务网络很好的载体。
便利店绝非超市之9点说明
一、 定位即时需求的满足
以上的种种特征可以归结为一点——即时需求的满足。研究零售就是研究人，研究顾客的需求，一切的出发点就是顾客需求。而便利店之所以被单独列为一种业态，是因为他与其他业态在对顾客需求上有明显差异化的定位。还要说便利店特点是店面小网点多，因此他最贴近顾客，最适合的就是满足顾客的即时消费，这就是便利。设想顾客临时想买一盒香烟或一瓶饮料，恐怕不会老远的去超市选购再排队结账，或许你还必须存包呢。这样的需求就是即时需求，是便利店生存的根本。
即时需求是说顾客临时性的、少量的、目的性的、需要立即获得满足的需求。便利店正是给予这样的需求而定位的。超市则不然，超市不强调即时性，主要是强调以低廉的价格满足顾客一次性多品种大量的购买需求，会充分去挖掘冲动性购买潜力。超市会以批量打折来刺激消费，而便利店会以您的仓库您的邻居您的后厨这样的理念来黏住顾客。这也可以看出两者对顾客需求定位的不同。
^_^ 提醒您，请切记：店面小、网点多、即时需求！
二、 商圈特性的差异
便利店商圈不单单范围要远远小于超市。正是因为便利店要满足即时需求的，便利店商圈性质通常可分住宅区、娱乐区、院校区、商务区、观光区等，不同商圈还会对商品品项有所影响；而超市则对社区更情有独钟，顾客对批量廉价消费需求很多，不论是什么样的性质的区域，超市商品品项基本是不变的，只是就客户消费能力的不同会有少量差异。另外便利店商圈对道路和其他设施的阻断性很敏感，例如便利店网点紧邻一条主干道。那对面通常不属于本网点的商圈了，而超市则可以跨越这个“鸿沟”。
三、 客层（消费能力和习惯不同）
不少人都知道便利店客层是年轻人和中年人为主，为什么？还是要从即时需求说起。谁会热衷即时需求？
首先地收入人群不是便利店主要客层。低收入人群收入支出中大部分用于生活必需求和社会支出上，很少有“零花钱”，例如衣食住行支出、水电费、孩子老人抚养费用、保险费用等，这些是家庭固定支出，剩余的钱才可以用来享受生活，通常是即时消费或者一些奢侈品等。然而超市正是低收入人群生活必需品的主要购买地。
其次青年或单身是便利店最亲赖的客层，青年包括中年，都有工作有固定收入，没有抚养压力，工作压力大，很少有时间和精力做家务，通常是生活用品上追求现代方便，饮食多数在外解决。这也是为什么日本和台湾便利店最高毛利的获得是盒饭之类的速食了。对超市而言这部分可测固然是主力，但是其他年龄层消费也是不小的，因此超市不会象便利店那样就某主力客层而取舍品项的。日本7-11在收款的POS系统中就加入了收集客层信息的功能，并分析得出7-11的消费群体中消费人次最多的是中年男性，因此对品项做了调整，增加以部分中年男性的商品较少部分女性商品。可见他们对客层分析是何等的重视。
再看看消费习惯，这在中国大陆可能是很突出的问题了。有不少人感觉便利店真难，贵点没人来了，服务再好也没人给面子。这是一个消费习惯改变的问题，不少城市在便利店刚刚起步的时候，都会遇到这样的难处。顾客仍旧认为便利店是超市，他没有体会到便利店便利在哪里。这里有便利店没将便利做到位的，也存在顾客观念的改变。恐怕只有时间可以改变了。想想娃哈哈刚出来瓶装水的时候，有多少人在嘲笑这能有人买吗？在康师傅推出瓶装茶饮料的时候，又有多少人嘲笑喝茶怎么能这样？现在呢？！可口可乐恐怕早就后悔没做瓶装水、瓶装果汁、瓶装茶饮。随着社会的发展消费习惯在悄悄的改变。我们必须要敏锐的去捕捉。
四、 商品品项的差异
便利店只有区区100平米，便利店总的品项一般都控制在3000品左右，单店经营的一般只有2000品左右。和超市的上万品相比，少得可怜。假如从超市的上万品来精简，如何能精简到3000品？品项少，就必经会牵涉到取舍问题。取舍就依据即时需求，很多商品是不适合便利店销售的。例如大件家电和家具，也没地方放呀；贵重奢侈品，都去专卖店买……总之，非生活必需品不上、超大商品不上、耐用品不上。
上什么品？
快速消费品，特别是生活上的快速消费食品和香烟占绝大多数；尽可能小的包装，部分特殊商品特殊商圈可以批量销售，如社区店的啤酒；快速加工食品，如茶蛋盒饭煮品等；常用非处方药品；报刊杂志；休闲食品小饰品；低价值消耗性非食品等。
五、 价格政策的不同
超市中价格明显要比便利店低，便利店不是不能走低价格，是不值得也没必要和超市一样低价格。只要你的定位准确，是不会受到超市的冲击的，你有很多与超市差异化的商品，即便有雷同产品，别忘记你还提供了便利给顾客（当然你得能提供）。如果你受到了超市很大冲击，那也不是价格的问题。应该是选址失误、品项差异小、服务不贴近商圈特点、规模小、网点分散孤立等问题。便利店永远不要用价格和超市抗衡，那是鸡蛋碰石头。
在促销上，超市会大量降价促销或者批量折扣，降价会换来短期销量增加，是单品销量增加，便利店尽可能不采取次手段，不要指望你降价了顾客就会大量整条的买烟、整箱的卖方便面，顾客如果想买整件的首先会想到超市绝非便利店，别忘记自己的定位，不要被超市的惯性误导。
六、 门店布局和卖场陈列的不同
便利店小小的店面要塞进2000多品呀，超市哪个同等面积会有2000品？不可能也不能那样做。不但货架少，而且相对超市很矮小，一般在1.3米左右，四周靠墙单面货架会在1.7米左右。为什么不加高？可以多放商品呀？不行，陈列不仅仅是商品的堆砌，更主要的是便于拿取和卖场美观的重要因素，也是防损所需要的。设想2米高的货架横在店内，只有2、3名店员的便利店如何能防止盗窃？还有一个重要的因素是通透性，通过橱窗一目了然的门店会是很清新很亮堂的感觉，大致有什么商品都能看到，同时也是为了防盗。这是超市所不需要考虑的。
便利店购物动线上设计也其特点，由于来到便利店的顾客基本都是目的性购买，说白了就是说顾客想买什么已经确定，来商品不管在店内哪里，只要有就会购买，不可能进了门店第一眼没看到转身就走了。因此一些快速畅销品通常放在距离入口最远处，以便拉动顾客走遍门店，而一些新品通常是需要刺激顾客购买欲望而放在门口等地的显著位置。用于提醒特价等POP在便利店是很少见的，而超市则是遍地都是。由于便利店消费相对是很稳定的，通常会将一些稳定销售的商品固定在门店某个位置，甚至是所有类型门店布局都基本一样，没商品在哪个货架哪层哪个位置上都是一样的，这也是为了顾客能更快速的找到商品。这些都是便利店独有的特点。
七、 独有物流系统特点
便利店的物流配送是最有特点的。所有连锁的零售业态都有物流配送系统，而便利店有他独特之处。千万不要因为便利店品项少，就认为他的物流简单，其实便利店物流是很复杂，其原因就是便利店商品多为小包装、定量包装、加工商品预加工、多种温度配送、100%配送等要求。
连锁便利店为减少门店接货验货工作量通常是100%配送，不管什么商品（除了报刊杂志等特殊商品）都要经过配送中心配配送门店，这样大大减少门店接货验货次数，也就减少门店工作量，集中精力做好门店销售；而且对加盟店可以有效的把好进货关，避免了加盟店的商品品质、品项、账目等方面的不统一问题。而且门店接货采用信任验货（注：信任验收——货物用笼车装载封签，门店接货只核对整批单号，配送车即可离开，门店在营业空闲再逐品验货，出现问题也是以信任为原则100%调换）。
便利店店面很小，商品容量小，很难一次性存储定量商品，因此需要配送能多次少量配送，在日本7-11已经可以实现1日3配，这样的配送频率，对物流和信息系统的要求格外之高。
通常便利店配送中心有：接货区、存储区、转运区、分拣区、包装区、加工区等功能区域，其中分拣区是非常重要，几乎所有商品采购来都是大包装，而门店配送需要小包装甚至单个配送——拆零配送。一些散装商品需要进行定量包装，或者是加工间预加工，特别是便利店一些熟食加工商品需要在配送中心加工成半成品后配送。在温度上要求便利店是最高的，鲜度（新鲜程度，包括品质、颜色、温度、水分等）的高要求决定了配送需要特定温度保温，7-11等外资便利店配送车辆就有两种温度仓（常温和低温）。
由此可见便利店配送中心的复杂程度可见一斑。他几乎是整个便利店体系中的血液循环系统。重要地位不言而喻。
八、 管理流程和信息系统
便利店门店小员工人数也少，每个便利店员工都是“身兼数职”的多面手，为简化和统一门店作业，便利店的管理流程必须极具个性的。从管理流程上看，从选址开店到门店规范和制度，从营运管理到商品管控，从组织结构到岗位设置……没有一处能照搬超市的。从信息系统上看，便利店对信息系统的依赖性是“史无前例”的。7-11至今还在不断的完善升级他的信息系统。在这个信息系统上，店员不但可以销售商品，还可以分析销售数据、预定商品、监控设备、与总部互通信息等，而且便利店员工相对超市等其他业态的信息系统操作者，素质是很低的，这对信息系统就提出更高要求——易用性可操作性要求非常高。既要功能多，又要易于操作，还要高效快速远程同步。在国内便利店中可以说只有可的的便利店信息系统还算成功，其他的便利店系统只能说是讲究用吧。各大公司信息部门的领导们相比感受最深了。
九、 服务导向的不同
服务性项目是便利店区别于其他所有业态的最突出的特点。前面说过，便利店最终就是一个平台，这个平台最终将不单纯销售实物商品，一些虚拟商品和服务产品都将列入他的销售名单中。平台也可以视为网络，形成规模就有了一个无价的资源——客户资源。便利店的资源就是终端客户，而且这些客户是每天都会走进便利店，甚至不只一次。这样的资源对于几乎任何一种大众服务产品都是有巨大的吸引力的。
现在看看在便利店中，已经有了收缴费用、代收快递、复印传真等服务项目，而且最近很高兴看到，可的开始在国内首先尝试预定业务了。这在日本和台湾已经是很成熟的服务了。上海广州等便利店发达地区在经过多年的疯狂圈地运动后，现在已经处在整合强化完善的阶段，在规模达到一定程度后，便利店的服务项目日趋增多，真正的便利初见端倪，亏损额度也在减少。
需要说明的特例
便利店毕竟是便利店，不是超市，不是吗？也许你还不由疑问，为什么有的城市便利店就像小超市一样？而且还盈利呢？这只是表面现象。我也了解到一些城市的确存在着叫做便利店，却基本按照超市模式运营，却运营良好的。这大致有两种情况。
一种是城市规模小，消费能力和水平还不足以支撑便利店的运营。反而微型超市恰恰是一个过渡期最为适合的形式。这就好比便利店刚刚兴起的时候，不都近似与超市吗？经过这个过渡期，你不改变也就只能退出市场。我叫他过渡期的临时性产物。
还有一种情况是城市业态不完整，恰恰缺少了超市业态，特别是社区超市，这样社区便利店如果能兼顾一下超市的功能，对其销售和利润提升是很有意的。于是微型超市能良好生存就不足为怪了。
特例只可个案分析，不具备普遍性。
两点形态特点上的差异
1. 便利店的店面小：面积多为60平米~120平米之间，货架数量多在20~30之间。商品品项受限在3000上下；
超市的店面较大：多在1000平米以上，货架远远多余便利店，品项至少要上万种，注重品种全的量贩。
2. 便利店的网点众多：一个城市内多则上千家，少则近百家，本公司下属网点距离多在300~500米之间。
超市的网点较多：超市不可能向便利店那样网点众多，一般依靠社区，一般规模的社区通常只能容纳一两家超市，却能容纳数十家便利店。
不要小看这短短几句话，这可是便利店之内涵和外延的基础，不论是业态特征，还是便利店与其他业态的差异，以及便利店的定位经营管理，几乎所有都源自于这两个特点。
四个便利店业态特征（想必业内人士可以倒背如流了吧）
1. 距离的便利：这里的距离可以用步行时间来衡量，是指步行5分钟内可以达到，实际上往往比这还要小。这源于便利店网点众多。
2. 购物的快捷：便利店商品突出的是即时性消费、小容量、急需性等特性，品种以生活必需品为主，实行进出口统一的服务台收款方式统计，顾客从进入便利店到付款结束平均只需3分钟左右的时间。这源于店面小。
3. 时间的便利：一般便利店的营业时间为16至24小时，全年无休。让顾客只要有即时需求了就可以就近满足。
4. 服务的便利：正因为便利店网点众多，他实际上成为最贴近顾客的零售平台（网络），提现便利顾客的服务性产品如公共事务缴费、快递业务收取等都非常适合。成为了服务网络很好的载体。
便利店绝非超市之9点说明
一、 定位即时需求的满足
以上的种种特征可以归结为一点——即时需求的满足。研究零售就是研究人，研究顾客的需求，一切的出发点就是顾客需求。而便利店之所以被单独列为一种业态，是因为他与其他业态在对顾客需求上有明显差异化的定位。还要说便利店特点是店面小网点多，因此他最贴近顾客，最适合的就是满足顾客的即时消费，这就是便利。设想顾客临时想买一盒香烟或一瓶饮料，恐怕不会老远的去超市选购再排队结账，或许你还必须存包呢。这样的需求就是即时需求，是便利店生存的根本。
即时需求是说顾客临时性的、少量的、目的性的、需要立即获得满足的需求。便利店正是给予这样的需求而定位的。超市则不然，超市不强调即时性，主要是强调以低廉的价格满足顾客一次性多品种大量的购买需求，会充分去挖掘冲动性购买潜力。超市会以批量打折来刺激消费，而便利店会以您的仓库您的邻居您的后厨这样的理念来黏住顾客。这也可以看出两者对顾客需求定位的不同。
^_^ 提醒您，请切记：店面小、网点多、即时需求！
二、 商圈特性的差异
便利店商圈不单单范围要远远小于超市。正是因为便利店要满足即时需求的，便利店商圈性质通常可分住宅区、娱乐区、院校区、商务区、观光区等，不同商圈还会对商品品项有所影响；而超市则对社区更情有独钟，顾客对批量廉价消费需求很多，不论是什么样的性质的区域，超市商品品项基本是不变的，只是就客户消费能力的不同会有少量差异。另外便利店商圈对道路和其他设施的阻断性很敏感，例如便利店网点紧邻一条主干道。那对面通常不属于本网点的商圈了，而超市则可以跨越这个“鸿沟”。
三、 客层（消费能力和习惯不同）
不少人都知道便利店客层是年轻人和中年人为主，为什么？还是要从即时需求说起。谁会热衷即时需求？
首先地收入人群不是便利店主要客层。低收入人群收入支出中大部分用于生活必需求和社会支出上，很少有“零花钱”，例如衣食住行支出、水电费、孩子老人抚养费用、保险费用等，这些是家庭固定支出，剩余的钱才可以用来享受生活，通常是即时消费或者一些奢侈品等。然而超市正是低收入人群生活必需品的主要购买地。
其次青年或单身是便利店最亲赖的客层，青年包括中年，都有工作有固定收入，没有抚养压力，工作压力大，很少有时间和精力做家务，通常是生活用品上追求现代方便，饮食多数在外解决。这也是为什么日本和台湾便利店最高毛利的获得是盒饭之类的速食了。对超市而言这部分可测固然是主力，但是其他年龄层消费也是不小的，因此超市不会象便利店那样就某主力客层而取舍品项的。日本7-11在收款的POS系统中就加入了收集客层信息的功能，并分析得出7-11的消费群体中消费人次最多的是中年男性，因此对品项做了调整，增加以部分中年男性的商品较少部分女性商品。可见他们对客层分析是何等的重视。
再看看消费习惯，这在中国大陆可能是很突出的问题了。有不少人感觉便利店真难，贵点没人来了，服务再好也没人给面子。这是一个消费习惯改变的问题，不少城市在便利店刚刚起步的时候，都会遇到这样的难处。顾客仍旧认为便利店是超市，他没有体会到便利店便利在哪里。这里有便利店没将便利做到位的，也存在顾客观念的改变。恐怕只有时间可以改变了。想想娃哈哈刚出来瓶装水的时候，有多少人在嘲笑这能有人买吗？在康师傅推出瓶装茶饮料的时候，又有多少人嘲笑喝茶怎么能这样？现在呢？！可口可乐恐怕早就后悔没做瓶装水、瓶装果汁、瓶装茶饮。随着社会的发展消费习惯在悄悄的改变。我们必须要敏锐的去捕捉。
四、 商品品项的差异
便利店只有区区100平米，便利店总的品项一般都控制在3000品左右，单店经营的一般只有2000品左右。和超市的上万品相比，少得可怜。假如从超市的上万品来精简，如何能精简到3000品？品项少，就必经会牵涉到取舍问题。取舍就依据即时需求，很多商品是不适合便利店销售的。例如大件家电和家具，也没地方放呀；贵重奢侈品，都去专卖店买……总之，非生活必需品不上、超大商品不上、耐用品不上。
上什么品？
快速消费品，特别是生活上的快速消费食品和香烟占绝大多数；尽可能小的包装，部分特殊商品特殊商圈可以批量销售，如社区店的啤酒；快速加工食品，如茶蛋盒饭煮品等；常用非处方药品；报刊杂志；休闲食品小饰品；低价值消耗性非食品等。
五、 价格政策的不同
超市中价格明显要比便利店低，便利店不是不能走低价格，是不值得也没必要和超市一样低价格。只要你的定位准确，是不会受到超市的冲击的，你有很多与超市差异化的商品，即便有雷同产品，别忘记你还提供了便利给顾客（当然你得能提供）。如果你受到了超市很大冲击，那也不是价格的问题。应该是选址失误、品项差异小、服务不贴近商圈特点、规模小、网点分散孤立等问题。便利店永远不要用价格和超市抗衡，那是鸡蛋碰石头。
在促销上，超市会大量降价促销或者批量折扣，降价会换来短期销量增加，是单品销量增加，便利店尽可能不采取次手段，不要指望你降价了顾客就会大量整条的买烟、整箱的卖方便面，顾客如果想买整件的首先会想到超市绝非便利店，别忘记自己的定位，不要被超市的惯性误导。
六、 门店布局和卖场陈列的不同
便利店小小的店面要塞进2000多品呀，超市哪个同等面积会有2000品？不可能也不能那样做。不但货架少，而且相对超市很矮小，一般在1.3米左右，四周靠墙单面货架会在1.7米左右。为什么不加高？可以多放商品呀？不行，陈列不仅仅是商品的堆砌，更主要的是便于拿取和卖场美观的重要因素，也是防损所需要的。设想2米高的货架横在店内，只有2、3名店员的便利店如何能防止盗窃？还有一个重要的因素是通透性，通过橱窗一目了然的门店会是很清新很亮堂的感觉，大致有什么商品都能看到，同时也是为了防盗。这是超市所不需要考虑的。
便利店购物动线上设计也其特点，由于来到便利店的顾客基本都是目的性购买，说白了就是说顾客想买什么已经确定，来商品不管在店内哪里，只要有就会购买，不可能进了门店第一眼没看到转身就走了。因此一些快速畅销品通常放在距离入口最远处，以便拉动顾客走遍门店，而一些新品通常是需要刺激顾客购买欲望而放在门口等地的显著位置。用于提醒特价等POP在便利店是很少见的，而超市则是遍地都是。由于便利店消费相对是很稳定的，通常会将一些稳定销售的商品固定在门店某个位置，甚至是所有类型门店布局都基本一样，没商品在哪个货架哪层哪个位置上都是一样的，这也是为了顾客能更快速的找到商品。这些都是便利店独有的特点。
七、 独有物流系统特点
便利店的物流配送是最有特点的。所有连锁的零售业态都有物流配送系统，而便利店有他独特之处。千万不要因为便利店品项少，就认为他的物流简单，其实便利店物流是很复杂，其原因就是便利店商品多为小包装、定量包装、加工商品预加工、多种温度配送、100%配送等要求。
连锁便利店为减少门店接货验货工作量通常是100%配送，不管什么商品（除了报刊杂志等特殊商品）都要经过配送中心配配送门店，这样大大减少门店接货验货次数，也就减少门店工作量，集中精力做好门店销售；而且对加盟店可以有效的把好进货关，避免了加盟店的商品品质、品项、账目等方面的不统一问题。而且门店接货采用信任验货（注：信任验收——货物用笼车装载封签，门店接货只核对整批单号，配送车即可离开，门店在营业空闲再逐品验货，出现问题也是以信任为原则100%调换）。
便利店店面很小，商品容量小，很难一次性存储定量商品，因此需要配送能多次少量配送，在日本7-11已经可以实现1日3配，这样的配送频率，对物流和信息系统的要求格外之高。
通常便利店配送中心有：接货区、存储区、转运区、分拣区、包装区、加工区等功能区域，其中分拣区是非常重要，几乎所有商品采购来都是大包装，而门店配送需要小包装甚至单个配送——拆零配送。一些散装商品需要进行定量包装，或者是加工间预加工，特别是便利店一些熟食加工商品需要在配送中心加工成半成品后配送。在温度上要求便利店是最高的，鲜度（新鲜程度，包括品质、颜色、温度、水分等）的高要求决定了配送需要特定温度保温，7-11等外资便利店配送车辆就有两种温度仓（常温和低温）。
由此可见便利店配送中心的复杂程度可见一斑。他几乎是整个便利店体系中的血液循环系统。重要地位不言而喻。
八、 管理流程和信息系统
便利店门店小员工人数也少，每个便利店员工都是“身兼数职”的多面手，为简化和统一门店作业，便利店的管理流程必须极具个性的。从管理流程上看，从选址开店到门店规范和制度，从营运管理到商品管控，从组织结构到岗位设置……没有一处能照搬超市的。从信息系统上看，便利店对信息系统的依赖性是“史无前例”的。7-11至今还在不断的完善升级他的信息系统。在这个信息系统上，店员不但可以销售商品，还可以分析销售数据、预定商品、监控设备、与总部互通信息等，而且便利店员工相对超市等其他业态的信息系统操作者，素质是很低的，这对信息系统就提出更高要求——易用性可操作性要求非常高。既要功能多，又要易于操作，还要高效快速远程同步。在国内便利店中可以说只有可的的便利店信息系统还算成功，其他的便利店系统只能说是讲究用吧。各大公司信息部门的领导们相比感受最深了。
九、 服务导向的不同
服务性项目是便利店区别于其他所有业态的最突出的特点。前面说过，便利店最终就是一个平台，这个平台最终将不单纯销售实物商品，一些虚拟商品和服务产品都将列入他的销售名单中。平台也可以视为网络，形成规模就有了一个无价的资源——客户资源。便利店的资源就是终端客户，而且这些客户是每天都会走进便利店，甚至不只一次。这样的资源对于几乎任何一种大众服务产品都是有巨大的吸引力的。
现在看看在便利店中，已经有了收缴费用、代收快递、复印传真等服务项目，而且最近很高兴看到，可的开始在国内首先尝试预定业务了。这在日本和台湾已经是很成熟的服务了。上海广州等便利店发达地区在经过多年的疯狂圈地运动后，现在已经处在整合强化完善的阶段，在规模达到一定程度后，便利店的服务项目日趋增多，真正的便利初见端倪，亏损额度也在减少。
需要说明的特例
便利店毕竟是便利店，不是超市，不是吗？也许你还不由疑问，为什么有的城市便利店就像小超市一样？而且还盈利呢？这只是表面现象。我也了解到一些城市的确存在着叫做便利店，却基本按照超市模式运营，却运营良好的。这大致有两种情况。
一种是城市规模小，消费能力和水平还不足以支撑便利店的运营。反而微型超市恰恰是一个过渡期最为适合的形式。这就好比便利店刚刚兴起的时候，不都近似与超市吗？经过这个过渡期，你不改变也就只能退出市场。我叫他过渡期的临时性产物。
还有一种情况是城市业态不完整，恰恰缺少了超市业态，特别是社区超市，这样社区便利店如果能兼顾一下超市的功能，对其销售和利润提升是很有意的。于是微型超市能良好生存就不足为怪了。
特例只可个案分析，不具备普遍性。
关于卖场的分析研究
摘要
随着连锁零售业的全面开放，卖场成为外资零售企业进入中国的主要业态，本文希望通过对这种未来连锁零售业发展的主力业态的全面分析与认识，为我国卖场业态企业的战略管理提供一定的思考与借鉴意义。
本文首先介绍了有关卖场的基本理论及在中国的适应性分析，接着分析了卖场业态企业的有关行业竞争状况，指出了对于卖场业态企业的三种竞争形式即从价格到服务，从卖场到商品，从圈地扩张到兼并收购。卖场业态企业若想获得持续的竞争优势，需从企业的内部进行资源分析并寻求获得其核心竞争能力。接下来本文从资源观的角度对连锁零售企业进行一般资源识别分析。RBV理论认为企业的资源包含无形资源、有形资源以及组织能力。无形资源对于卖场业态企业表现为顾客忠诚（卖场口碑）和员工忠诚等；有形资源体现为位置、卖场、商品以及技术设施等；组织能力表现为对于市场及顾客需求的快速反应以及独特的文化等方面。本文通过RBV理论分析了沃尔玛和家乐福的资源模型，指出了沃尔玛成功归结于其针对顾客的核心价值定位“天天平价”、独特的顾客服务和企业文化。家乐福在中国的成功成为卖场业态企业的一面旗帜，家乐福的成功从资源观的角度可以归功于其科学的选址布局能力、团队文化的追求、灵活的分店控制形式以及其对市场及顾客需求的快速反应能力。
卖场业态资源形成过程中涉及以下战略活动的选择：有形资源卖场管理、商品管理、技术选择以及选址和扩张等方面的活动选择。卖场面的资源提升涉及到布局陈列与设计、购物环境的营造等；商品面的资源提升涉及到销售规划与管理分析；技术的选择则着重说明了结合于技术的管理思想顾客快速响应以及有效顾客响应；选址的战略中提出卖场业态企业从城市群选择到城市选择，从城市选择到位置的选择模式；扩张是实现企业增长的方式，在连锁零售企业的内部扩张方式中，市场渗透和密集拓展是两种重要的方式。
协调与控制对于卖场业态企业的战略性资源的形成具有重要作用。卖场业态企业的对外关系与对内关系协调影响着其规模效应的建立。卖场业态资源形成过程中的控制涉及到组织结构的设置、企业文化控制、管理控制以及技术方面的控制。
目 录
第一章 绪论 1.1 问题的提出
1.1.1 卖场之“痛”
根据中国入世的承诺，中国零售业3年的过渡保护期于2004年12月11日结束，至此，中国零售业全面开放。入世3年，中国零售业者们“与狼共舞”，“痛”并学习成长着。中国零售业者之“痛”是在连锁零售的主力业态——卖场业态中，“本土企业无一幸存”，中国连锁经营协会会长郭戈平如是说。虽然这种说法有点夸张，但卖场确实是中国零售业者最“痛”之处。下面我们来看各个业态在位企业分布状况。
从上表不难看出，在各个业态中只有家电所受外资零售企业的冲击最小。其中卖场业态中，本土企业所占份额极低，并且不具备同外资、台资企业相抗衡的能力。超市业态中，本土企业所占份额最高，是本土企业固守和竞争的基础,但是日益受到卖场的冲击。本土企业必须全面了解卖场，学习如何在卖场业态与外资卖场作正面竞争。
1.1.2 “痛”在何处
痛在认识不清，能力不足。
首先我们来看外资卖场的有关数据
表１—２ 单店经营指标比较
外资卖场
台资卖场
本土卖场
单店销售额
3—4亿元，其中家乐福上海的平均单店达5个亿。
平均单店在3亿元左右
1——2亿元
单店日均来客量
1.2万左右
1.2万左右
8000左右
单店客单价
70以上
60——80
30——50
缺货率
1.8%
2%
5%
库存周转率（年）
20——30
15——20
10——15
来客量反映的是达成交易的顾客数；客单价是单店日销售额与日来客量的比值，客单价与诸多因素如商品结构、行销、商品陈列表现、购物环境与氛围、外部环境的变化、服务等有关，客单价的变化（质变）反映了目标顾客—家庭以及经营效率的变化；缺货率是顾客服务水准的商品体现，是卖场缺货品项数（ＯＵＴ ＯＦ ＳＨＥＬＦ）与卖场经营的品项数的百分比值；库存周转率反映了资金占有情况，是单店年销售额与平均日均库存金额的比值。
从以上图表可以得出如下结论：外资企业的单店的各项经营指标远远超出本土企业；本土企业在卖场业态上必须提高自身的能力才具备与外资企业相竞争的资格。
接下来我们来概括性的认识外资零售企业展现在我们眼前的卖场。
同心圆的最外围是它们坚持展现在顾客面前的卖场：选址、行销（DM快报或班车或会员制）、价格（EDLP天天平价或低价承诺）、服务、一站式购物、品质、购物环境与氛围、卖场布局设计、陈列表现等。外资零售企业每个项目的坚持都在提升着它们的顾客忠诚度，提升着他们的资源存量。本土企业应该时刻考问自己，在这些方面与外资相比，自己了解创新学习了多少。同心圆的中间是它们营运的支持系统：组织结构的设置、基于技术的管理信息系统、营运的标准及规范、职业化人才的培育内生机制、协调及控制机制等。这些因素是他们能够快速复制扩张的基础。同心圆的核心是他们的核心能力：对于市场及顾客需求的快速反应能力或独特企业文化。
目前本土企业的状况是：仅仅处于第一层次及第二层次的部分认识与学习，认识学习不足难以形成自己独特的能力。
图１—１ 卖场的概括性认识
1.2 本文的研究内容及目标本文将针对以上的问题，从基于资源观的战略理论对卖场这个业态企业作分析与研究。本文的第二章为有关卖场的一些基本理论以及作者对卖场的一些总结分析与思考。其中在定位分析上分析比较了在定位中考虑因素以及不同企业的选择。本章的结论是卖场作为近20年流行的零售业态，较好的适应了中国的经济、社会、国民习性、以及消费习惯等方面的特点，具有很大的发展潜力与发展空间。第三章为卖场的业态状况分析，从中可以了解到卖场业态的现状、市场环境、未来发展状况以及在位企业强弱势分析，从中可以明白卖场业态之“痛”。本章的结论是作者相信麦肯锡关于卖场业态未来发展的预测：未来3到5年将有跨国零售巨头占据至少60%的市场份额。这对本土零售企业来说是个严重的挑战。分析完了卖场业态企业的外部环境及在位企业的状况后，本文的第四章、第五章、第六章从资源理论的角度对卖场业态企业进行分析。第四章介绍了有关资源观的基本理论、基于资源体系的卖场业态企业分析及典型企业的对比分析。作者认为通过RBV理论更能系统全面的认识卖场业态企业的内部状况，从而通过资源的提升是卖场业态企业做强做大健康发展的明智选择。第五章为对卖场业态企业的资源形成过程中的战略活动选择，主要说明了卖场业态企业的无形资源、有形资源以及组织能力的形成过程中的战略活动选择。本文的第六章介绍了资源形成过程中的协调与控制机制分析。
本文的研究目标是希望通过RBV理论的分析及成功企业的对比分析能够为本土企业、台资企业的战略管理带来一定的思考及借鉴意义。
第二章 有关卖场的基本理论及分析
2.1 零售及零售业态的基本特征及其历史演变
2.1.1. 零售的特征及其历史演变
什么是零售？Barry Berman在其《零售管理》一书中把零售定义为：把商品或服务出售给个人或家庭的商业活动。它是商品流通过程中的最后一个环节。他认为零售具有以下几个方面的基本特征：（1）零售交易是为了向个人或家庭提供最终消费品。（2）零售不仅提供商品还包括售前、售中以及售后的服务。（3）零售可以采取店铺或无店铺的形式。
伴随着科学技术的创新与发展，现代的零售业经历了四次里程碑似的革命。第一次的零售业变革是百货商店时代；第二次是超级市场时代；第三次是连锁商店时代；第四次被称为无店铺时代。
2.1.1. 零售业态理论
对于零售业态，日本学者安士敏认为，业态是定义为营业的形态的。它是形态和效能的统一。形态即形状，它是达成效能的手段，效能受到形状的制约。下面来简要介绍零售业态的理论。
美国零售专家罗伯特在其《零售商业企业经营管理》一书中归纳了零售组织变迁的五大定律，即零售轮定律、手风琴定律、自然淘汰定律、辨证发展定律和生命周期定律。
美国哈佛商学院零售学者马尔科姆.P.麦可尼提出零售轮定律，他认为零售业态的交替与变更是基于商品的品质、价格和服务上的战略变化。零售轮演变的前提是：存在许多价格敏感型的顾客，他们愿意舍弃服务、广泛的备选商品和方便的店址而追求最低的销售价格。
手风琴理论主要以商品经营的宽度和深度来划分零售业态，此理论说明了零售业态从大众化到专业化再到大众化的演变规律，在美国零售企业的战略定位中一直流行着两种定位哲学：大众化和专业化。前者以价格折扣为导向，商品组合宽而深，目的在于吸引尽可能多的客流，保持大量销售和高水平周转，达到以低成本吸引价格敏感型顾客，如超市、折扣店、仓储店以及门类杀手等。专业化集中于有限的细分市场，以价值为导向，创造高水平的顾客忠诚，主要为专业店。
自然淘汰理论认为，零售业态的发展变化必须要与行业外界环境相适应，越是能适应环境的变化越是能生存下去，外界环境指社会、经济、法规政策、消费习惯特点、技术变迁、竞争态势等。
美国零售学者戴维森等人的生命周期理论认为，零售业态经历着创新——快速成长——成熟——衰退的发展周期。零售业发展的新时代反映了产业的信息化发展方向，管理的核心从注重地理扩张到注重市场扩张，从注重信息技术使用向注重技术沟通，从注重投资回报转向注重顾客回报，注重销售增长转向利润增长，从注重交易转向长期顾客关系的建立。
美国零售专家吉斯特提出辩证发展理论，他认为，“正”指现存的业态，“反”指对立的业态，“合”指的是两者竞争的结果。零售业态的变化就是这样在竞合中不断发展。
零售业态演变的5大理论都从不同方面说明了零售业态的发展变化的规律，对于我国零售企业在激烈的市场竞争中，结合本土的市场环境，进行业态创新实行错位经营具有一定的指导意义。
2.1.2. 我国的零售业态划分
在中国，由国家质量监督检验检疫总局和国家标准化委员会颁布的《零售业态分类》于2004年6月30日起正式实行，其中把零售业态定义为：“零售业态是指零售企业满足不同的消费需求而形成的不同的经营形态。零售业态的分类主要依据零售业的选址、规模、目标顾客、商品结构、店堂设施、经营方式、服务特征等确定。”各种业态的特征比较见表2—1。
上一节主要介绍了有关零售及零售业态的基本理论，这一节将分析卖场的特征及其发展史。本文的卖场的概念可视为大型综合超市。
2.2.1. 卖场的概念及其特征
对于卖场的界定可以从商品的结构、经营的面积、提供服务的方式以及选址等方面考虑，鉴于此，作者认为卖场是通过提供齐全、低价、优质的商品，宽敞、舒适的购物环境，采取自助或协助服务的原则，经营面积不低于5000平方米，以满足现代顾客一站式、自由、休闲、舒心的购物需求的大规模连锁零售商店。
卖场具有以下几个方面的特征：
1，商品的特征为具有较深的深度和较宽的广度，一般都具有至少15000个商品品项（ sku）,商品的范围涉及生鲜食品、杂货、百货、家电等。商品齐全、低价、优质。
2，服务的特征为：实行自助、协助和专业服务。出租的部分会提供较为专业的服务。
3，经营的特征为：连锁化经营；大规模快速销售（或称量贩）；一站式购物。
4，卖场连锁化经营的独特特征：在采购与促销上，不同发展模式的卖场有不同的规定主要体现在门店的自主权的大小。在专业化方面卖场与其它业态相比更强、更占优势。
5，卖场的低价基础模式，它保持低成本的关键在于快速反应及流通。一般在企业的发展过程中低价会经历两个阶段：单品项或部分品项的低价——天天平价。见图2—1
图2—1 卖场低价基础模式
2.2.2. 卖场的发展史
卖场在西欧称为hypermarket, 在美国称为supercenter, 这是一种近20年才流行的零售业态。这种hypermarket最早出现于二战后法国，1963年家乐福在巴黎郊区开设了第一家店面，从此以后发展迅速。1988年，美国wal-mart 开设了第一家hypermarket,但后来的发展发现这样特级超市的营运模式在美国并不适应，wal-mart结合美国消费者购物行为特征，进行本土化改造，称之为 supercenter, 经营面积一般为10000——15000平方米，本土化的supercenter在美国得到了迅速的发展。
在我国较为成功的卖场要属由台资企业所管理的卖场。它结合了法国家乐福在我国台湾及本土的成功经验和本土化的消费者的消费特征。一般卖场的选址为城市的次级商圈范围内，十字路口附近，经营面积不低于10000平方米，具有较为宽阔的停车场，醒目的标志，外观的装潢装饰较为普通但内部的购物环境宽敞明亮，为顾客提供新鲜、便宜、齐全的商品以及舒适的购物环境。
2.3 卖场的适应性分析了解了卖场的特征及其发展史，本节将对卖场在中国的特征进行定位分析及适应性分析。
2.3.1. 定位思考
目前在我国经营成功的卖场它们主要在以下几个方面存在着由于不同的定位而采取的不同形式：
1，会员制、开放式会员制以及非会员制
会员制指的是向顾客收取一定费用或不收取费用来取得会员资格，从而在消费过程中获得一定优惠待遇。会员制超市的首创为美国的PRICE CLUB，经营的最为成功的为德国的麦德隆。会员制可以为连锁零售企业带来如下的优势：锁定目标顾客群；了解顾客分布；带来行销优势等。会员制仓储式超市主要针对的是业主单位，是一种介与批发和零售的中间流通组织形式。
开放式会员制是指卖场对会员或非会员开放，只有会员享受特殊折扣的商品。在实际经营中有多种的会员形式以满足不同顾客的需求，一般实行开放式会员制的卖场都致力与提高有效会员的数量。开放式会员制在中国由台资企业结合仓储式商场和卖场的经营特点发展而来，具有无限的生命力。开放式会员制卖场是一种新近发展起来的零售组织形式。
2，天天平价、定期规模平价
天天平价，顾名思义就是每天都保持低价格。天天平价这种行销模式在沃尔玛手上被发挥的极至，并被后来的各个连锁零售企业尽相仿效，但都是画虎画皮难画骨，沃尔玛的低价是建立在其低成本运作、对市场及顾客的快速反应等的基础之上。对于天天平价必须认识到天天平价不是单品项平价也不是部分品项平价，而是建立在低成本及市场快速反应基础之上的可比较品项的天天平价。低成本主要体现在直接向制造商采购（减少流通环节）、规模化的店铺、转运中心的建立、现代信息技术的利用、训练有素的人及行为、高效率的内部后勤能力以及其他方面；对于市场的快速反应主要体现对于竞争对手及目标顾客需求的快速反应。
定期规模平价主要由台资企业结合仓储式卖场的价格特征以及家乐福经营特征所推出的一种行销模式。它建立的基础是在会员制或开放式会员制、准确的定位、（班车）、快报、准确的商品选择以及规模化的单品项或部分品项采购的基础之上。
3，自助购物、协助购物、专业服务
自选或自助购物是现代连锁零售经营的一大亮点，体现了对人自由选择的尊重，同时由于实行自选或自助也极大的降低了连锁零售企业的劳务成本（服务）。但在我国由于受到外部因素如社会经济发展程度、商业发育程度、国民性格、区域差异性以及城乡差别等，内部因素如商品深度更深宽度更宽（商品品项数的增多）、经营面积的扩大等的影响，在卖场的经营中，协助购物更受消费者的认可。协助购物指的是当顾客在购物过程中需要服务时提供适当的服务主要包括商品位置说明、商品功能介绍、价格说明等。在卖场的不同经营形式中以实行开放式会员制的卖场最需协助服务，在卖场的不同部门中其中又以百货最需协助服务，社会经济发展程度高、商业发育程度较高的地方自助服务更受欢迎。专业服务指的是一对一的服务，专业服务主要体现在卖场中一些特殊商品的服务如：部分家电、手机、珠宝、眼镜等。
2.3.2. 适应性分析
分析卖场与中国本土环境的适应时作者试图用卖场的特征以及经营过程中的一些现象与经济、社会、习性、以及消费习惯方面的一些关键词作匹配性分析。
卖场的“低价”与经济方面的“恩格尔系数”。2002年，我国农村居民家庭的恩格尔系数已经降至46.2%，开始跨入小康阶段，而城镇居民家庭恩格尔系数已经降至38.7%，开始跨入富裕阶段。虽然食品消费的比重下降，但食品方面的支出仍然为第一大支出项目。(并且由于教育与住房制度的改革，很多居民对未来预期谨慎)，以生鲜、食品为基础经营项目、采取低价策略的卖场，颇受老百姓的欢迎。
卖场的“大中城市策略”、“产品优质”、“业态先进”与社会特点“城市化”、“商业发育不完全”、“安全意识”。目前，我国的城市化水平还比较低，大中城市具有较高的人口密度以及人均可支配收入，并且很多的城市还涉及旧城改造以及再城市化的过程，在绝大多数城市，商业的业态发育不完全，不规范的农贸市场、路边集市等在很多地区是主要的商业交易场所，从而带来消费的安全性问题。而卖场作为一种较为先进流行成熟的业态在大中城市具有很大的发展空间。卖场的优质产品、无假货的保证更能让消费者安全放心的消费。
卖场的“自选”、“舒适”、“客流量大”与国民性格“自由（约束）”、“脸面”、“喜热闹”。我国消费者购物有一个重要的特征就是“逛”，喜欢大而全舒适的购物场所，这与国民性格的重脸面、喜热闹有很大的相关性，而卖场的大客流量、舒适的购物环境、自助或协助式服务符合国民习性特征。
卖场的“生鲜经营”、“优质”、“一站式购物”与消费特点“民以食为天”、“购物与体验（沟通交流的过程）”。自古以来，一直就有“民以食为天”的说法，随着生活水平的提高，人们对食的追求更注重品质品味。在消费行为上还体现出“星期一日游”、注重与家人朋友一起“沟通体验”式购物的特征。而卖场的“生鲜经营”、“一站式购物”、“宽敞明亮的购物环境”等符合人们的消费习惯。
总之，作者认为卖场这种业态特征以及经营理念较好的适应了中国的经济、社会、国民习性、以及消费习惯等方面的特点，具有很大的发展潜力与发展空间。
2.4 本章小结零售是一种把商品或服务出售给个人或家庭的商业活动，它是商品流通过程中的最后一个环节。零售的目标是在合适的时间合适的地点提供给合适的顾客以合适的商品。零售业态理论说明了零售业态（组织形式）演变的规律。零售组织变迁的五大定律包含零售轮定律、手风琴理论、自然淘汰理论辨证发展定律和生命周期定律。零售轮定律认为零售业态的交替与变更是基于商品的品质、价格和提供的服务上战略变化，手风琴理论说明了零售业态从大众化到专业化再到大众化的演变规律，自然淘汰理论认为零售业态的发展变化必须要与行业外界环境相适应，生命周期理论认为零售业态经历着创新——快速成长——成熟——衰退的发展周期。在我国最具发展前景的零售业态包含卖场、便利店以及专业店等。
卖场作为近20年流行的业态，较好的适应了中国的经济、社会、国民习性、以及消费习惯等方面的特点，具有很大的发展潜力与发展空间。卖场是通过提供齐全、低价、优质的商品，宽敞、舒适的购物环境，采取自助或协助服务的原则，经营面积不低于5000平方米，以满足现代顾客一站式、自由、休闲、舒心的购物需求的大规模连锁零售商店。
从组织形式、行销模式以及服务特征方面来看，在我国的卖场的发展中存在着以下几种不同形式的定位思考，即会员制、开放式会员制和非会员制；天天平价、定期规模平价；自选、协助以及专业服务。沃尔玛家乐福采取的是非会员制天天平价自选购物的形式，英国TESCO采取的开放式会员制天天平价自选式购物的形式，台资企业采取的是开放式会员制定期规模平价或天天平价协助式购物的形式。卖场的业态特征较好的适应了我国的社会经济发展水平和国民性格、国民购物习惯。在我国卖场具有良好的市场空间和发展前景。
第三章 卖场业态企业状况分析
上一章我们对零售业态的理论、卖场的基本概念及特征进行了介绍，同时通过定位思考和在我国的适应性分析，指出了卖场作为近20年来流行的零售业态在中国具有很大的发展潜力和空间，本章将重点分析卖场业态企业在中国的状况。
3.1卖场业态企业竞争环境分析
3.1.1. 卖场业态企业外部环境分析
对于卖场业态企业本文分为三个类别即外资企业、台资企业和本土企业。我们首先来看对于外资企业的外部环境的机会和威胁。见表3-1
对于台资企业的外部环境，从机会角度，和欧美相比，台资企业更了解国民性格更能适应中央及政府的政策环境。威胁上和欧美企业大致相同。对于本土企业政治上的机会主要表现为国家欲酝酿相关政策法规的出台，社会角度主要为本土企业对社会环境了解适应能力更强，技术方面的机会是可以一步投资到位，更快的应用先进的技术。
3.1.1. 卖场业态结构状况分析
波特在其《竞争战略》一书中提出了行业结构分析的五力模型，下面以此模型来分析卖场业态的结构状况。如图3—1
由于零售终端的规模化发展，在整个连锁零售行业特别是在超市、卖场、便利店等针对大众化定位的业态出现了垄断性竞争的格局。首先我们来看供应商的力量，由于买方市场的形成以及零售终端的规模化发展，供应商的力量处于弱势地位；由于有可选择性的存在并且卖场业态的在位企业越来越注重顾客需求的变化，注重良好顾客关系、卖场形象的维持，顾客及媒介的力量处于较强的地位；对于潜在进入者，在行业发展的初期存在着很多潜在的进入者，当行业发展相对成熟，由于存在着位置资源的稀缺、技术经验的限制以及在位者阻击等市场壁垒，因此潜在进入者的可能性较小；对于其他业态的替代威胁，主要产生于折扣超市、便利店以及专业店等业态，在我国由于这些业态都有各自不同的定位满足不同的顾客需求，因此，其他业态的替代威胁也比较小。业态内的竞争状况将在下一节分析。
从以上五力分析可以得出如下结论：卖场业态的竞争受其他几种力量的影响较小，其中供应商的力量处于弱势地位，潜在进入者和其他业态的替代威胁都比较小，顾客力量以及媒介的力量将在一定程度上会影响卖场在位企业的竞争格局，卖场业态内的格局主要由在位企业的竞争所决定。
3.1.2. 业态内竞争形式分析
卖场业态内的竞争主要有以下三种形式：从价格——服务（点的竞争）；从卖场面——商品面（面的竞争）；从圈地扩张——兼并收购（系统竞争）。
一，从价格到服务的竞争
我们首先来看价格战及服务竞争。
1，价格战就是价格大战，主要由市场先进入者或跟进者选择单个品项或部分品项而发起的价格大战。
作者认为，价格战最终的结果是能力不足者退出这场角逐游戏，单品项或个别品项之间的价格战只是先进入者或跟进者的一种短期策略手段，目的是吸引价格敏感型消费者，维持或引起消费者的价格印象。欲保持价格作为一种基本的竞争手段，必须实行EDLP或定期规模平价策略。同时欲维持长期顾客忠诚，必须进入服务层次的竞争。“规模定价格，服务得天下”，苏宁如是说。现在国内多数企业已认识到了这一点。下面我们来全面认识卖场的服务。
2，卖场的服务体现在：顾客选购过程中的服务，顾客交易过程中的服务，售后服务。
顾客选购过程中的服务主要有自选、协助、专业三种形式，前文已述。顾客交易过程中的服务主要体现在顾客等侯、顾客交易这两个方面的服务。根据调查显示，64.7%的消费者在超市不愉快的经历主要由等候时间太长引起的；45.4%的顾客只能容忍收银台前3位以下顾客排在自己的前面；40.5%的顾客只能容忍6位以下的收银队伍。顾客等候时间过长是引起消费者购物情绪的主要因素。卖场的客服经理的一个最重要的职能就是维持合理的收银等候线。顾客交易时的服务主要体现在收银员的收银礼仪。卖场收银工作非常辛苦，收银员的流动率很高，对收银员的培训以及合理提高收银员的薪资工作待遇很重要。
售后服务。售后服务产生的主要原因为消费者所购买的商品的价格、品质以及商品购买错误等方面所引起的。卖场的售后服务由设立的退换货中心负责，处理客诉是顾客服务部门经理、主管的一个重要职责。针对售后服务，目前卖场主要有以下几种承诺，比价退差、无条件退换货，针对某些商品的无条件退换货等。在实际操作中是客“大”（脾气大）“欺”店。
二，从卖场面到商品面的竞争。
卖场、商品是卖场业态企业的有形资源中的重要的存量资源和流量资源。
1，卖场面的竞争主要体现在购物环境及氛围、卖场布局设计、商品的陈列表现、有限卖场空间的有效利用性、卖场的服务、卖场的损耗控制等方面。在这一方面最值得学习的是家乐福的卖场面的管理。
2，商品面的竞争
根据调查显示，产品质量和食品安全越来越受消费者的关注，在商品不缺货、商品品种丰富、商品物有所值、价格便宜、食品安全可靠、绿色标志生鲜食品可信赖等六项消费者光顾超市最为关注的因素中，食品安全得分最高，价格便宜得分最低。下面来分析商品面的竞争。
商品面的核心是商品的组合，其次是商品的品质，再其次是价格。商品的组合指的是商品的结构即商品的宽度与深度、分类商品的价格带和商品的品项数。商品面的合理性对于卖场的营运来说影响着卖场有限空间的有效利用性，影响着卖场的营运效率，最直接的影响是卖场的业绩。
商品面的管理按类别可以分为单品管理、品类管理；按要素可以分为品质管理、价格管理等；按流程可以分为商品的采购管理、商品的订货管理、商品的行销管理、商品的缺货管理、商品的存货管理以及商品的损耗管理。单品管理主要利用信息管理系统来对商品的进销存的管理。品类管理涉及到商品的组合、分类商品的价格带以及品项数。商品的品质管理是确保卖场所售商品的质量、商品的安全等方面的内容。卖场业态企业商品面的价格管理政策影响着分店卖场的业绩和对市场的敏感性。缺货的有效管理可以避免卖场业绩的损失。缺货影响着卖场的顾客服务水平，缺货率是评价卖场顾客服务水平的一个重要指标。
沃尔玛的商品管理的一条重要原则就是保持商品的对口性和不缺货。在商品面，最为成功的当数家乐福，由于其单店在商品管理上有较大的权力，分店操作灵活性强，其商品总能有效满足其目标顾客群的需求。
三，从圈地扩张到兼并收购
2004年的零售业的最明显的特征就是扩张和兼并收购。
2004年沃尔玛在华共新开店10家，相比2002年开店7家，2003年开店8家，沃尔玛的开店速度明显加快。家乐福2004年共新开店15家，相比2002年6家，2003年8家，家乐福的开店速度增长最快。欧尚在华新开店3家，同家乐福与沃尔玛相比速度较慢。其他的卖场也不同程度的加大了在中国的圈地扩张的速度。
2004年7月，英国第一，世界第六大的零售商TESCO以1.4亿英镑的价格收购了台资乐购的50%的股权。2004年4月百联集团通过股权行政划拨方式，收购第一百货、华联商厦、华联超市、友谊股份、物贸中心5家上市公司的相关股权，并成为5家上市公司的实际控制人。另还有物美收购超市发、联华收购石家庄万利福超市、王府井百货并购双安商场、物美收购天津大荣等兼并收购事件。
可以说，收购兼并是2004年连锁零售业的一大看点。对此作者认为，扩张与兼并收购是基于能力与速度的对抗，作为一项稀有资源——位置，对于连锁零售企业特别是卖场业态企业尤其重要，快速的扩张圈地与兼并收购，能在激烈的市场竞争中抢得先机一步；而欲保持先发的优势，必须提升自身的资源能力与整合能力，否则注定为“他人作嫁衣”或退出市场。
关于选址及扩张本文将在基于资源观的分析中作进一步论述。
3.2 卖场业态在位企业市场状况分析
上一节定性地分析了卖场业态的市场环境所带来的机遇和威胁以及业态的行业的结构状况以及业态内的竞争状况，指出了业态内竞争三种形式（三个层次），本节将进一步分析卖场业态在位企业的市场现状。
3.2.1. 卖场业态在位企业现状分析
自1995年法国家乐福在中国北京开设第一家分店后，大卖场在中国内地获得了快速发展。目前，内地的外资大卖场有24家，门店数量超过300家。从1997年至2001年间，内地卖场销售额平均年增长率达64%，远远超过零售行业的平均水平。《中国零售业白皮书》预测，未来5到10年卖场的市场份额将达到10%。
目前我国连锁零售业卖场在位企业可以分为三个层次。第一层次为外资企业主要以家乐福、沃尔玛、欧尚、ＴＥＳＣＯ为主，是卖场业态的主力。第二层次为台资企业主要以大润发、好又多、易初莲花（泰）、时代为主。第三层次为本土企业主要以北京华联、世纪联花、农工商、新一佳、华润万佳（综超）为主。
2004年2月12日，商务部公布了2003年全国连锁零售业30强名单。外资企业地首次进入我国连锁零售业排名。
从排名情况看30强连锁零售企业中以卖场为主营业态的企业有北京华联（4）、家乐福（5）、新一佳（15）、沃尔玛（16）、麦德龙（18）、京客隆（20）、好又多（22）。
从业态上看：超级市场、大卖场等业态的发展速度很快，。前30家连锁企业中有18家以超级市场、卖场业态业主，以超级市场、卖场为主营业态的企业销售额约836亿元约占30家连锁企业总销售额的31%，、与2002年相比增加了30.5%，店铺数增加了32%。上榜的4家外资卖场销售额约300亿元，约占超市与卖场销售额的20%。
从规模及增长情况看：30强的连锁零售企业中有9家销售额超百亿元，比2002年多出了4家，2002年第30位的企业销售额为19.8亿元，03年为26.1亿元。店铺数增长逾100%的有2家，逾50%的有10家。
从区域分布看：本土企业一般都在所在区域发展扩张，而外资大卖场企业在全国各地布局，为日后扩张做好准备。
结论：1，连锁超市特别是大卖场已成为我国连锁零售业的新型主力业态。2，外资卖场的发展已初具一定的实力势头强劲并且还有很大的潜力与空间。本土企业的卖场业态发展状况一般。3，本土企业向做强、做大的目标进一步发展。
3.2.2. 在位企业分析
本节将对卖场业态的在位企业的未来发展，外资大卖场、台资企业、本土企业的强弱势进行分析。
一，专家评价
我们首先来看专家对现状及未来发展的评价。
麦肯锡在2002年发布的一份报告认为，在未来3至5年，中国零售业的60%的市场份额将有3到5家世界级零售巨头控制，30%的是市场将由国家及零售巨头控制，余下不到10%的零售市场掌握在区域性零售巨头手中。不到5年（2002年起）外资大型流通企业将占中国大中型城市市场份额的60%以上。
香港中文社会大学著名经济学者郎咸平认为，入世后中国零售企业和以沃尔玛为首的国外大型零售企业之间的竞争激烈，可谓“现代义和团再战八国联军”。
可以说，在卖场业态，熟悉与关注这个行业的多数人都对卖场业态本土企业的未来发展持谨慎的态度。下面我们来进一步分析在位企业的状况。
二，卖场业态在位企业分析
对于外资企业其强势为：1，多年的发展经验累积。2，强大资金技术实力。3，科学的管理技术方法，具体体现为商品识别采购技术、营运管理技术、行销技术以及内部后勤能力。4，培训能力强。5，多年发展形成的核心能力。其相对弱势或可能产生的问题是：区域差异性及城市人文社会习惯方面给外资企业带来的适应性问题，部分企业对于固有模式经验的依赖，适应性灵活性不足。
对于台资企业其强势为：1，外资企业在台成功经验的学习。2，对本土文化的了解适应能力强。3，善于学习创新。4，较强的资金技术实力。5，较先进的管理技术方法。6，培训能力较强。其相对弱势是：1，在企业发展到一定规模时，产生一定发展瓶颈，具体体现为发展中的协调与控制、对于市场及顾客的反应迟缓等，急需解决。
对于本土企业其强势为：多业态发展，区域称强；对本土的政策、社会人文地理环境的熟悉了解。其弱势为：卖场经验不足；缺乏人才的内生机制；管理技术相对落后等。
通过以上分析，本节的结论是作者相信麦肯锡关于卖场业态未来发展的预测：未来3到5年将有跨国零售巨头占据至少60%的市场份额。这对本土零售企业来说是个严重的挑战。无论是台资企业还是本土企业若欲获得竞争优势，必须从内部进行资源分析并寻求其核心竞争能力。
第四章 卖场业态企业基于资源观的战略分析
上一章我们通过外部环境的PEST分析，分析了卖场业态企业所面临的机会与威胁，通过五力模型分析了卖场业态企业的市场结构状况，指出卖场业态内的格局主要由在位企业的竞争所决定。
卖场业态企业若想获得持续的竞争优势，需从企业的内部进行资源分析并寻求获得其核心竞争能力。接下来本文从资源观的角度对卖场业态企业进行战略分析。
4.1 资源观的基本理论本节的ＲＢＶ理论主要依据是克里斯和蒙哥马利的著作《公司战略：企业的资源与范围》，下面来主要介绍有关资源观理论的基本内容。
4.1.1 有关资源的概念及分类
克里斯和蒙哥马利认为资源包括公司的资产、技能和能力。Barney认为资源是“企业控制的是企业能够构想并实施能提高经营效率的战略的所有资产、能力、组织过程、信息、知识等。” RBV理论认为通过资源的存量和流量分析可以来解释公司的持续竞争优势。
他们把资源分为有形资产、无形资产和组织能力三种形式。“有形资产包括房地产、生产设施、原材料等。有形资产很少成为企业的竞争优势，但也有例外。无形资产包括公司的声望、品牌、文化、技术知识、专利和商标，以及日积月累的知识和经验。这些资产在竞争优势和公司价值中发挥重要作用。组织能力不同于有形资产和无形资产，他们是资产、人员和组织投入产出过程的复杂的组合，组织能力包括一些反映效率和效果的能力比如更快、更敏捷、质量更高等。”
4.1.2 有价资源的评估
RBV理论认为资源的有价性可以从顾客需求、资源的稀缺性、不可模仿性以及可获得性四个方面来评价。
顾客需求。资源价值的第一个决定因素顾客愿意支付的价格来满足顾客的需求。只有当公司的资源能够比竞争对手的资源更好的满足顾客的需求时，公司的资源才有价值。
资源的稀缺性。资源价值所必需的第二种条件就是它是否处于短缺供应状态。如果这种资源供应充分，任何竞争对手都能够获得，要想再现该公司的竞争优势就很简单，竞争优势也就不成为竞争优势。作为一种可持续竞争优势的源泉，该资源必须长期具有稀缺性。
不可模仿性。有四种特征是资源不可模仿。第一类是物理上独特的资源，这种资源能被定义为不可能复制的资源。第二类是由于路径依赖、长期积累而产生。如可口可乐的品牌认知。第三种来源是因果含糊性。其含义是潜在复制者不可能清楚这项有价资源的价值究竟何在，或不可能找出准确的复制方法。第四种来源是经济制约。通常指得是市场领导者的竞争对手拥有复制其资源的能力，但由于市场空间有限只好作罢。
可获得性。资源具有以下两个个方面的内在特性：资源的能量和资源的专用性。资源的能量会随时间的推进而退化和消失。可替代性高的资源如现金、普通管理技术等其用途可以延伸到一个广泛的市场空间。专用性强的资源则倾向于只有一种有限的用途。
4.1.3 RBV理论的分析思路
格兰特提出了基于RBV理论的战略制定框架，他提出企业基于资源观的战略制定包含以下几个方面的内容：分析公司的资源；评价公司的能力；分析公司资源与能力的赢利潜力；选择战略以及扩展与提升资源的能力。
本文将基于这一框架进行卖场业态企业的一般资源识别分析、资源形成分析、形成过程中的协调与控制分析（扩展和提升资源的能力分析）。
4.2 卖场业态企业资源识别分析了解了资源的一般理论，下面本文作者将结合零售业卖场业态的实际状况对资源作一般性分析。
4.2.1. 一般资源识别分析
卖场业态在位企业资源体系中无形资源包含品牌、声望、口碑、员工忠诚等；有形资源包含位置、技术设施、卖场、商品、人力资本、顾客等；组织能力包含选址、市场及顾客的快速反应、卖场商品人力资本的效率等。如表4-1。
表4—1
资源
无形资产
品牌、声望、口碑、员工忠诚等
有形资产
位置、技术设施、卖场、商品、人力资本、顾客等。
组织能力
选址、市场及顾客的快速反应、卖场商品人力资本的效率等
下面来逐一分析。
1，有形资产。对于卖场业态的在位企业其有形资产一般表现为位置（选址）、设施、人力资本等。其资源的有价性根据企业自身的情况而定，其中对在位企业至关重要的有形资产为；好的选址、战略性人力资本，另作者认为，人力资本只有和设施资源比如信息技术、信息管理系统等以及制度和文化等组织能力的有效协同才能更好的体现出其战略专用性，战略性的人力资本的能量在一定程度上要视企业自身的环境而定。对于选址，要结合中国城乡二元的社会结构特点以及其表现出来的流动性、城市化水平、再城市化的特点作综合性的战略布局。
2，无形资产。卖场业态在位企业的无形资产表现为企业的声望（品牌）、顾客心目中的口碑以及员工的忠诚。一般情况下，卖场业态企业很少对其品牌进行专业性的宣传与推广，零售企业的声望（品牌）受组织的规模、组织能力影响，规模越大，到达顾客的能力越强，就越为顾客所认识和了解。组织的能力特别是有形资源的经营效率越强，就越能满足顾客的需求，就越能衍生出良好的口碑。员工的忠诚对于企业来说是一项重要的无形资产，特别是技能全面的基层员工以及战略性人力资本的忠诚对于企业的快速扩张、规模的扩大尤其重要。
3，组织能力。在零售业中企业的组织能力集中的表现为对市场及顾客的快速反应、商品的高速高效流通、商品信息的有效管理，以及在组织结构层面上表现出来的制度和文化等方面。市场及顾客的快速反应具体体现在一系列的活动中比如选址、扩张等方面。
4.2.1. 资源的存量和流量分析及有价性分析
通过RBV理论我们认识到通过对公司资源的存量和流量分析可以用来解释公司持续竞争优势。下面我们首先来分析卖场业态企业的存量资源和流量资源。
卖场业态企业的存量资源主要体现在公司的有形资产如位置、房产及卖场设施等方面，无形资产如卖场的口碑（顾客忠诚）以及员工的口碑（员工忠诚）等方面。卖场业态在位企业的流量资源主要为：商品、资金以及信息。商品、资金以及信息的高效快速流通可以提升企业的存量资源，提升企业的持续竞争优势。
对于资源的有价性，作者认为，很多资源的有价性、资源的能量只有在相互结合、协同的基础上才能表现出来，并且会随着具体环境和时间的变化而变化。一个优质的有形资产比如选址只有在组织能力很强而且有着良好声望和顾客口碑的企业来经营才能更好的体现出其价值和能量；良好的声望和顾客的口碑有需要在很多好位置的规模性店铺经营以及较强组织能力的基础上才能实现；组织能力的高低建立在其他有价资源的基础之上。
对于卖场业态的在位企业在其资源战略的发展中，要系统的评价其资源状况，合理的进行资源投资，形成自己的竞争优势和核心能力。
商品选择。在顾客进行商品选择时确保商品对口、不缺货和商品低价。低价是沃尔玛的竞争的法宝之一，也是沃尔玛对顾客的核心价值定位。在低价的基础上，沃尔玛无往而不胜。
方便顾客购物
商品选择
快速交易
购物环境
免费停车、日落原则
外部标志及问候语
每日低价、盛情服务、三米微笑等
员工培训、消遣式排队、
问候语等
陈列设计、布局的通透性、简洁大方
顾客服务
购物环境。购物环境也是沃尔玛提供的保证顾客满意的服务措施之一，特别是在沃尔玛近来努力发展的主力业态——卖场（超级购物广场）中。
快速交易。经过交叉轮训的员工，可以同时胜任多个部门的工作，改进对收银员的培训以及利用率，使收款的效率提高10%-20%。这样最大程度的减少顾客在交易过程中的等待时间，确保顾客满意。
2，员工忠诚度。
1999年的《财富》杂志评价它“通过在培训方面花大钱和提升内部员工而赢得雇员的忠诚和热情…管理人员中有60%是从小时工做起的…他的利润分享计划很大一部分体现在股票中，这也不无裨益，因为给公司的股票在过去两年中上涨了两倍。”
“给我一个W！给我一个L！给我一个M！给我一个A！给我一个R！给我一个T！拼起来是什么？沃尔玛！谁是第一？顾客！”，沃尔玛的员工每天都会狂热的这样喊。《基业长青》一书里称之为沃尔玛的教派文化。
这就是沃尔玛独特的企业文化。
三，沃尔玛组织能力分析
1，内部后勤（低成本运作基于信息技术的高效的物流）分析。
基于信息技术的高效的物流，沃尔玛“低价法宝”的基础，也是沃尔玛的焦点业务，现任的首席执行官就来自物流部门，由此可见内部后勤物流的重要性。
下面就来分析沃尔玛的战略性资源之一：高效的物流。
物流。沃尔玛的一位高管认为，物流的循环没有结束也没有开始，只是循环的过程，是一个圆圈。在物流方面，沃尔玛尽可能降低成本，为了做到这一点，建立了一个“无缝点对点的物流系统，能够为商店和顾客提供最迅速的服务。这种“无缝”的意思指的是，使整个供应链达到一种非常顺畅的链接，沃尔玛所指的供应链是说产品从工厂到商店的货架，这种产品的物流应当尽可能平滑。
配送中心。配送中心是连接沃尔玛商场和制造商的中枢。配送中心执行集中和转用的职能。平均每个配送中心约11万平方米面积，相当于23个足球场，占地大约60平方公里。配送中心的运行完全实现自动化。沃尔玛有六种形式的配送中心：干货配送中心、食品配送中心、服装配送中心、退换货配送中心、山姆会员店配送中心、进口商品配送中心。配送中心的基本流程：制造商将商品送到配送中心后，经过核对采购计划、检验商品等程序，分别送到货架的不同位置存放，商店提出要货计划后，电脑系统将所需商品的存放位置查处，并打印有商店带好的标签，整包装的商品直接送到传送带，零散的商品有工作台人员取出后也送到传送带，一般情况下，商店要货当天就可以将商品送出。
信息技术。沃尔玛是最早采用计算机跟踪库存的零售企业之一，当时租用了一台IBM360计算机系统在本顿威尔的第一个配送中心作存货控制。沃尔玛是最早使用条形码、利用EDI与供应商进行更好的协调和使用无线扫描枪的零售企业之一。1983年沃尔玛与休斯公司合作发射卫星，山姆沃尔顿曾称之为最棒的工具、最大的优势。信息技术的投资，使沃尔玛的库存大幅减少，降低了成本，提高了资产效率和劳动生产率。
2，创新能力分析
沃尔玛的创新能力主要体现在业态发展、管理方面以及技术方面。在业态发展方面，沃尔玛首先尝试发展实行会员制的仓储式商场，1983年4月份，沃尔玛开设了第一家山姆俱乐部，山姆俱乐部在后来的发展中获得了很大的成功；沃尔玛在1988年在美国的一个小镇上开设了第一家超级购物中心，90年代中期后，沃尔玛集中发展超级购物中心的业态，折扣店几乎停止发展。沃尔玛在业态发展方面的尝试和创新，不仅提高了公司承担风险的能力，而且更好的满足了顾客的需求。在管理方面，沃尔玛通过对员工的培训使他们能够掌握多方面的技能，更好的服务于顾客，创造沃尔玛式的欢呼，极大的提高员工的主动、积极的精神状态。在技术方面，沃尔玛的信息技术的利用有效的保证了其商品的高速流通，低成本的物流供应。
对于沃尔玛作者认为，
单纯的信息技术不足以说明沃尔玛的成功。信息技术、管理创新以及训练有素的员工的结合，在强化“低价”的核心价值定位的基础上造就了沃尔玛的成功。
沃尔玛的发展在于它针对顾客做好了一件简单的事：提供低价、优质的商品，同时也造就了在顾客心目中的沃尔玛的品牌声望。
以上为作者从资源角度对沃尔玛的做出的分析，用一句话来说明沃尔玛的特点——把简单的事情（低价）做到了极至。
4.3.1. 家乐福分析
本节首先对家乐福管理四大政策进行资源分析，然后对家乐福的资源模型和沃尔玛进行对比分析。
一，家乐福的管理四大政策。如图4—3
1，资产政策。家乐福的资产政策为商品的价格、商品的满陈列、清洁、顾客需求的反应以及保持资产良好的状态。最为独特的是家乐福把其清洁、价格及满陈列列为资产政策的内容，体现了家乐福对其重要的两大有形资产卖场、商品的经营。作者认为，“清洁度是卖场品质的关键，”从消费者角度，卖场、商品的清洁影响着其对卖场经营品质的印象；低价格及满陈列的商品经营所带来的商品的高效快速的流通提升着家乐福无形资源及有形资源的存量。对顾客需求的快速反应提升其无形资源顾客的忠诚度。
2，商品政策。家乐福商品政策的内容是提供最佳的商品组合、提供最好的条件、促销、对竞争者的价格做出反应以及与谈判者交流。商品政策的重点在于保持家乐福在其重要的流量资源商品上的市场敏感度以及高效快速的商品流通。商品是卖场经营的核心，是卖场业态企业的核心能力建立的基础。
3，人力资源政策。家乐福的人力资源政策包含了解培训员工、团队精神以及保持员工的主动性积极性。其中培训员工是其人力资源政策的核心。家乐福的培训机制，人才的内生机制以及各个层级员工的有效培训，是其快速扩张的基础。
4，财务政策更多的反应了其对资源的有效控制。
二，家乐福的资源模型分析。如图4—4
家乐福的有形资源同样也表现在其商店位置和人的因素上。无形资源为品牌声望。在组织能力上表现为对顾客的快速反应和商品的快速流通。
下面来对家乐福资源进行识别与分析
1， 有形资源。
商店位置。
商店位置，对于零售企业来讲，是一项重要的战略资源，竞争优势之一。在商店位置的选择上，家乐福的商店位置总体上在中国要优于沃尔玛。家乐福的科学选址一直是同行业学习的榜样。商店位置是一项有形资产，而选址则是卖场业态企业组织能力的体现。下文有形资源的形成将介绍外资零售企业是怎样进行科学选址的。
人的因素。
家乐福认为，“我们最主要的财产是士气高昂的员工，每一个员工应在团结一致的基础上，充分发挥主动性及及责任。”沃尔玛在人的因素上更多体现的是训练有素的员工——基础工作熟练的员工确保了沃尔玛的顾客服务、准确快速的商品流通。在家乐福其人的因素更多的体现为中高级的营运管理人员、采购管理人员等，这些人力资本可替代性的程度较低。沃尔玛更多的是靠制度、文化来实现其简单的经营理念（低价、顾客满意），对市场及顾客需求变化的敏感性较家乐福差。
家乐福的技术设施与沃尔玛不同的是更多的体现在其对卖场购物环境、商品的表现上，体现的是对中国本土商业环境、国民购物习惯的适应；如果说沃尔玛的技术设施更多的体现对基于低成本的效率的追求，那么，家乐福的技术设施更多的体现与其对中国消费者的适应，对顾客需求的快速反映。
2，无形资源。家乐福的品牌声望主要体现在购物的体验上，“开心购物家乐福”——低价基础上的愉快体验。家乐福说，“我们尽一切努力最大程度的满足顾客的需求，我们的零售行业通过选择商品，提供最佳品质及最低价格，以满足客户多变的要求。”
沃尔玛的追求是简单的低价，不过近些年来，在其卖场（购物广场）业态经营中也开始满足顾客自由、舒适的购物体验需求，在商品、氛围、陈列等变化的程度上稍逊于家乐福。
3，组织能力。家乐福认为，“我们的方法简单而直接，为了在竞争中取得优势，我们必须最大限度的使用资源使之发挥作用。”
家乐福对顾客的快速反应能力更多的体现在其单店的营运上，体现在其资源的有效利用。这与其营运模式——店长自主权模式相关，赋予店长更多的权力确保了家乐福对顾客市场变化的快速反应。在组织能力上家乐福更多体现的是单店的灵活性（通过战略性性人力资本、技术、经营理念来实现），沃尔玛更多的体现为在简单追求（低价、满意）基础上整体的一致性（通过训练有素的员工、制度、文化、技术来实现）
总之，作者认为家乐福的发展，更多的体现了其“最大限度的满足顾客的需求”，对市场及顾客需求的快速反应。采取的形式是注重发挥有形资源卖场、商品、人力资源的作用。
4.3.3 沃尔玛家乐福对比分析
我们通过以下图表来总结基于资源观的沃尔玛家乐福的对比分析.
表4-1 对比评价
家乐福
沃尔玛
有形资产
商店位置
高人口密度区域
小镇、城郊、城市中心
专用性人力资本；及技术设施等。
中高级营运、采购技术人员；对事的管理依赖于人，敏感反应性强。（相当）
训练有素的员工，对事的管理依赖于技术。市场敏感性反应性较差。(相当)
无形资产
品牌声望形象
低价基础上的购物体验（开心购物家乐福）
价格杀手、逐渐注重购物体验
员工忠诚度
一般（有一定的流动率限制），留住应该留的员工
归属感强、企业文化
组织能力
顾客快速反应
快速（部分单店的灵活性）
较快（整体的一致性）、创新能力强
商品快速流通
强（采购能力、单店营运能力）
强（基于信息技术的供应链管理能力）创新能力强
通过以上对比，作者认为，
相同之处沃尔玛和家乐福在有形资产、无形资产、组织能力等方面的战略性专用资源的表现大致相同，它们之间所不同的是他们获取这些战略性资产的方式，这些资源都能够较好的满足顾客的需求、具有很强的稀缺性和不可模仿性，并且正如资源理论所认为他们的战略性专用资产都具有一定的路径依赖性和因果模糊性特别是无形资产和组织能力。
不同之处是无论是无形资产、有形资产还是组织能力，家乐福都体现了其对市场及顾客需求的快速反应，其对本土市场的灵活性与适应性。而沃尔玛更多的体现了其对于低成本的追求，对于商品核心要素价格的经营。沃尔玛在中国的经营实践也反映了其对与固有模式的依赖，灵活性不足。
4.3.1. 本土企业的思考
通过对沃尔玛和家乐福的战略性资源的分析，本土企业在建立以资源为基础的战略观的过程中应注重以下几个方面。
1，有形资产方面。在商店位置选择上，有人认为，本土企业在卖场业态发展上应避开跨国零售巨头的锋芒，不与其展开正面的竞争，向沃尔玛学习，走小城镇的发展策略，走“农村包围城市之路”。作者认为应谨慎而为，美国沃尔玛的小城镇策略有其自身的背景与条件，而在我国有其自身独特的市场环境。在商店位置选择时应综合考虑我国城乡二元结构特点、农村小城镇居民、中小城市的可支配收入、购物习惯、人口的密集度、未来发展潜力、成本等作综合性的分析，合理安排合适的业态。在人的因素上，本土企业应根据自身的实际情况，建立自己的人力资源战略，在有限的资源投入下，要留住应该留的员工，形成自己的专用性人力资本。
2，无形资产方面。本土企业在自己无形资产——品牌声望形象的形成过程中，要确定针对顾客的核心价值定位——低价和愉悦体验——正如沃尔玛和家乐福所为，在核心价值定位的基础形成自己的品牌声望。在员工的忠诚度方面，重要的不是员工是否忠诚，重要的是保持一定合理的员工流动率、使有工作效率、胜任工作的员工忠诚，重要的是忠诚在职的员工是否称职胜任，如果不称职胜任，能否培训使其胜任。
3，组织能力。怎样获得对顾客的快速反应能力和商品的快速流通能力？是通过放权于单店，提升采购促销能力？还是加大信息方面的投资、配送中心的建立，提升供应链管理能力？从短期来讲，放权于单店，提升采购促销能力，不失为一种好的策略，从长期来说，加大信息技术方面的投资、配送中心的建立，提升供应链的管理效率更是长久之计。
4.4 本章小结 RBV理论认为，资源包括公司的资产、技能、和能力。企业的资源可以分为有形资产、无形资产、组织能力三种形式。有形资产包括房地产、生产设施、原材料等。有形资产很少成为企业的竞争优势，但也有例外。无形资产包括公司的声望、品牌、文化、技术知识、专利和商标，以及日积月累的知识和经验。组织能力包括一些反映效率和效果的能力比如更快、更敏捷、质量更高等。
卖场业态企业的无形资产包括品牌、声望、口碑、员工忠诚等；有形资产包括位置、技术设施、卖场、商品、人力资本、顾客等；组织能力包括选址、市场及顾客的快速反应、卖场商品人力资本的效率等。零售企业的声望（品牌）受组织的规模、组织能力影响，规模越大，到达顾客的能力越强，就越能被顾客所认识和了解。组织的能力特别是有形资源的经营效率越强，就越能满足顾客的需求，就越能衍生出良好的口碑。卖场业态企业通过对其重要的资源卖场商品人力以及顾客的经营来获得其持续的竞争优势。
通过对业态内典型企业沃尔玛和家乐福的资源分析，希望能够为其他在位企业的资源识别提供一定借鉴意义。沃尔玛和家乐福的无形资源包含顾客忠诚与员工忠诚，有形资源为商店位置、技术设施以及训练有素的人及行为，组织能力体现为高效率的内部后勤能力以及创新能力。沃尔玛的发展在于它针对顾客做好了一件简单的事：提供低价、优质的商品，同时也造就了在顾客心目中的沃尔玛的品牌声望，用一句话来说明沃尔玛的特点——把简单的事情（低价）做到了极至。沃尔玛的发展更多的体现了其对于低成本的追求，对于商品核心要素价格的经营，沃尔玛在中国的经营实践也反映了其对固有模式的依赖，灵活性不足。家乐福的资源能力更多的体现了其对市场及顾客需求的快速反应，对本土市场的灵活性与适应性。家乐福的无形资源包含团队文化、顾客忠诚以及灵活的分店控制形式。值得本土企业学习的是家乐福对于分店团队协作精神的强调以及灵活的分控制形式。家乐福的有形资源包含商店位置、技术及卖场设施以及人力资本。其中以卖场表现与商店位置最为行业人士称道，其中高层的人才在行业内最为抢手。家乐福的组织能力主要表现在对顾客需求的变化以及市场变化的快速反应能力以及快速商品流通能力。总之，家乐福通过发挥有形资源卖场、商品、人力资源的作用，最大限度的适应市场以及顾客需求的变化。
通过对沃尔玛以及家乐福的标杆分析，希望能够为其他的在位企业的战略性资源形成提供一定的思考及借鉴意义。第五章 卖场业态企业基于资源观的战略活动选择
上一章我们介绍有关资源观的基本理论，对于卖场业态企业进行基于资源观的分析，同时利用资源模型对业态内典型企业沃尔玛和家乐福进行了分析，希望能够成为其他企业学习的标杆。本章我们介绍卖场业态企业基于资源观的战略活动选择。
5.1 顾客忠诚资源提升战略
卖场业态企业通过加强商品及卖场方面的战略管理来达到提升无形资源顾客忠诚度。
顾客的商店忠诚是通过卖场的吸引力即卖场的口碑来达到提高顾客的光顾频率从而提高顾客的购物忠诚度。研究发现顾客通过商品的对口性、商品的价格（经济性）、促销、购物氛围、便利性等来实现对商店的口碑评价。在实际经营中商家通过对商品的销售规划管理来实现对商品的对口性、商品的价格以及促销等的表现。通过店铺管理来实现对商品购物氛围便利性等的表现。
5.1.1. 商品的规划管理
通过良好的商品规划与管理可以充分满足在合适的时间合适的地点为顾客提供合适的商品的需求。商品的规划管理战略涉及到卖场商品结构、商品品项数等方面的定位以及商品的销售规划管理。
商品的销售规划管理是通过商品深度计划分析、采购管理、商品价格管理以及商品促销管理等来实现的。7-11的一个最大的优势就是通过卓越的商品开发管理能力以及店铺管理能力来满足顾客的需求。它通过商品力这个指标来实现对商品表现的管理与控制。商品力表现在商品的开发能力、商品的到达能力、迅速应对消费者需求的能力以及各个店铺的备货能力。
卖场的销售规划与管理中商品的深度分析计划、采购价格管理以及促销管理通常是由采购系统来完成的，店铺通常对商品的表现陈列布局等负责。在商品的销售规划管理过程中常见的问题为营采协调沟通问题。国内的很多零售企业的营采协调沟通不通畅最终导致商品的表现不能满足消费者的需求，影响消费者的商店忠诚。
5.1.2. 卖场的店铺管理
卓越的店铺管理不但能通过影响顾客在店铺的停留时间从而达到提高顾客的购物频率，而且可以影响顾客的购物体验从而提高顾客的商店忠诚行为。
卖场的店铺管理包括店铺的布局陈列与设计、购物环境的营造、顾客服务、销售人员管理等。下面主要介绍卖场的布局与动线设计和卖场的购物环境的营造。
一，布局与动线设计。在卖场的经营中，店内的布局与设计影响着消费者的消费者的购物体验从而影响着消费者对卖场的评价。
1，布局的基本原则。让顾客想进来，让顾客容易进来。利用醒目的店名、标示吸引顾客的目光，将店门开在顾客最方便进店的位置上。让顾客在店内能够方便的接触到所有的商品，店内所有商品的拜访都能让顾客看得见，摸得着。让顾客在店内的停留时间更长一些。由于冲动性购物比例占70%左右，所以顾客的停留时间越长购买商品的可能性越大。创造良好的购物环境。清洁明亮愉悦的购物环境会让顾客产生享受休闲式的购物体验。
2，顾客动线的设计是店内布局的核心。成功的设计可以最大限度的延长顾客在店内的停留时间。顾客动线的基本模式有：围绕生鲜食品主要通路一圈再进入中央陈列架；在绕生鲜食品的主要要通路的途中再进入中央陈列架；只围绕生鲜食品的主要通路选购然后直接往收银处；没有全部绕生鲜食品一圈而是后有蔬菜水果相反方向的主要通路中途进入中央陈列架进行选购等。
顾客动线设计考虑的主要因素为：出入口的设置。在选择出入口应该根据店铺前行人的流动路线，选择行人经过最多、最近的方向与位置作为入口。通道的设置。通道有主通道和副通道之分。通常卖场的主通道一般在5米左右，副通道在2.5米左右。商品位置的配置。商品的一般配置为鲜肉——冷冻食品——水产品——蔬菜水果——日配——熟食——粮油——酒饮——休闲食品——日杂用品。主力商品的配置，主力商品指顾客购买频率最高的商品，一般主力商品应合理的配置在商品的主通道上，引导顾客按设计的流动路线行走选购商品，提高销售额。运用磁石理论进行商品的配置：主通道的两端和末端为第一磁石点；副通道的末端为第二磁石点；端架为第三磁石点。运用磁石理论来配置商品就可设计出最佳的顾客流动线。
二，卖场购物环境的营造。卖场的购物环境体现在颜色、背景音乐、顾客密度、店内的陈列、店铺的气氛等方面。这些因素对卖场中消费者的购物行为有着重要的影响。
1，颜色。颜色通过刺激人的视觉来影响消费者的情绪与行为。不同的颜色能引起人不同的联想，产生不同的心理感觉，诱发不同的购买动机。在商业活动中，消费者对颜色的反映与偏好常与自身的性格、生活经验、情趣和文化环境等因素相关。研究表明消费者对冷暖两种色调具有不同的心理反应。冷色调指蓝色和绿色。冷色调会让人放松、安静、愉悦。会使消费者产生冷静的分析、较为理智的行为。暖色调指红色和黄色。专家们认为暖色调可以吸引消费者的注意力使消费者的血压上升心跳加速，卖场中的暖色调更容易使消费者产生冲动性购物。在卖场布局设计中，红黄绿是最为常见的三种背景色调。一般对生鲜部门的设计是这样的：蔬果课一般以绿色为背景色，肉类以红色为背景色，其他部门常采用黄色为背景色。这样是蔬菜水果看起来更加新鲜翠绿、肉类更加新鲜。卖场的经营要利用不同的颜色搭配制造错觉，扩大营业场所的空间，同时要以季节的变化，主营商品色彩的变化而改变装饰色彩。
2，背景音乐。店内的背景音乐影响消费者的情绪，而情绪影响购物行为。国外的研究表明，店内有无背景音乐或背景音乐的节奏快慢也会影响消费者在店内的情绪，从而影响其在店内的行为。慢节奏音乐可使人放慢步伐，在店内停留的时间更长，因而购物的频率也增大。快节奏音乐可以提高人们神经的兴奋性，使人们加快购物，容易产生冲动性购物。
3，顾客密度，即每单位空间的顾客数。顾客密度过高就会感觉不舒适，即因密度过高或者空间过于狭小而感觉的不通畅不舒服以及流动的不便，从而影响消费者的购物时间、店内信息的利用、与店内人员的交流等顾客在店内的行为，从而影响消费者的购物满意度和对店铺的印象。但另一方面由于国人的忍耐性较强且喜欢热闹，顾客密度高表明人气旺，人气旺更会带来从众行为和冲动性购物。
4，店内陈列设计。卖场常常通过店内的陈列布局与设计来控制顾客在店内的流动。其中主副通道的设计，布局的通透性，一些重要商品的陈列等都会影响顾客在店内的流动。店内的设计有顾客的自由流动的自由流动型的设计，顾客按产品陈列流动的格子型设计，顾客按运动场跑道那样的线路循环流动的循环型设计。
5，店铺的购物氛围。由店内陈列设计、背景音乐、室内照明、温度、视觉效果、气味等利用产品展示的物质特征来形成的情感性气氛称为购物氛围。店铺的购物氛围影响消费者的心情、购物的时间、购物的频率、与商品销售人员的交流、购物支出倾向等。
5.2 信息技术选择战略
作为卖场企业的一项重要资源形成——信息技术对于卖场业态企业的劳动生产率的提升具有重要的意义。通过典型企业沃尔码信息技术使用的历程可以发现信息技术的应用极大的提升了卖场业态企业的卖场、商品、人力的营运效率。卖场业态企业在技术选择战略中必须关注——技术必须与管理相结合。
5.2.1. 技术沃尔玛
通过沃尔的信息技术的投资的历程说明希望能够为其他在位企业的信息技术选择战略提供一定的借鉴意义。
沃尔玛领先于竞争对手，对零售信息系统进行了非常积极的投资：最早使用计算机跟踪存货（1969年），全面实现S.K.U.单品级库存控制（1974年），最早使用条形码（1980年），最早使用CM品类管理软件（1984年），最早采用EDI（1985年），最早使用无线扫描枪（1988年），最早与宝洁公司（Procter & Gamble）等大供应商实现VMI-ECR产销合作(1989年)。具体情况见表5—1
沃尔玛成功地实施信息技术的投资，提高了商品管理的效率，降低了其营运成本；强化了其天天平价以及顾客满意的价值定位；同时也提升了其有形资产和无形资产的存量，提高了沃尔码的核心竞争优势。在信息技术的支持下，沃尔玛能够以最低的成本、最优质的服务、最快速的管理反应进行全球运作。尽管信息技术并不是沃尔玛取得成功的充分条件，但它却是沃尔玛成功的必要条件。这些投资都使得沃尔玛可以显著降低成本，大幅提高资本生产率和劳动生产率。5.2.1. 卖场业态企业技术选择
本文认为，卖场业态企业信息技术的选择非常重要，从目前成功企业的实践来看，自动数据标识与数据采集技术、数据广播技术以及EDI技术等是卖场企业应该采用的技术，这些技术将构成一个完整的信息平台，可以很好的提高企业竞争力。卖场业态企业信息技术的选择中主要涉及到自动数据标识与数据采集技术、数据广播技术以及EDI技术等方面的选择。
自动数据标识与数据采集技术（AIDC）。自动标识与数据采集技术指不用键盘直接将数据输入到计算机系统、可编程逻辑控制器或其他微处理器中。它包括条形码、射频标识与射频数据通讯、磁条、语音和视觉系统、光学字符识别、生物统计等。每种技术都有其优点，在零售企业中最广泛应用的是条形码技术、射频标识和数据通讯技术。条形码通过条宽和白宽对数字（如通用条形码）进行编码。条形码的标准有EAN/UPC码标准。射频数据通讯技术在远程终端（如POS机）和计算机间或计算机之间提供无线连接。射频和无线技术在店铺内的应用主要体现在盘点、查询库存、输入定单、收货、无线POS终端等。
数据广播。卫星通讯分双向和单向系统。1985年Wal-mart 公司最先安装了VSAT 卫星系统，它可利用卫星在中心点和多个地点（包括店铺、仓库）间发送和接受数据，还可传输同步和异步数据及声音和清晰的视频信号。使用VAST技术零售商可以进行POS检测、电子数据交换、音频和视频广播、店铺内音乐和广告的广播、电视培训、公司新闻和政策的发布等。
EDI技术。企业间往来的单证都属于EDI报文所能适用的范围。在零售企业中EDI系统主要用来进行生成并将采购定货单送给供应商、生成并将退货单送给供应商、生成并将询价单送给供应商、接受并打印供应商传来的报价单。
5.2.2. 技术与管理
无论技术有多么的先进，只有在管理的支持下才有可能发挥其最大的效用。在成功零售企业业务经营中都采用了QR、ECR、JIT等管理思想，通过这些管理思想可以提高顾客的反应速度、加速商品流通、提高供应链管理效率。
快速响应。快速反应即QR，它是一种全新的业务方式，是有技术支持的业务管理思想。即在供应链中，为了实现共同的目标，至少在两个环节之间进行的紧密合作。一般来说共同的目标包括：提高顾客的服务水平，即在正确的时间正确的地点用正确的商品来响应顾客的要求；降低供应链的总成本，增加零售商和供应商的销售额从而提高零售商和供应商的获利能力。快速响应成功的前提是零售商和供应商之间的良好关系。实现这种方法之一就是战略伙伴关系。快速响应的步骤为：条形码和EDI、固定周期补货、先进的补货联盟、零售空间管理、联合产品开发、快速响应的集成。快速响应的前四步地实施可以使零售商和供应商重新设计产品补货、采购和销售等业务流程；前五步使配送中心得以改进使配送业务流程更加流畅；最后一步要求零售商和供应商重新设计其整个组织、业绩评估系统、业务流程和信息系统，设计的中心是围绕着消费者而不是传统的公司职能，它要求集成的信息技术。
有效顾客响应。有效顾客响应即ECR，最常用的定义是：它是食品行业的营销战略，即零售商、批发商和厂商紧密合作，为顾客提供更多的价值。实行ECR可以降低公司的经营成本为顾客创造更多的价值。它通过后勤或供应方面高效满足顾客的需求和欲望。ECR的实行主要是通过以下四种战略来实现降低运行成本高效反应的目标：有效的店铺内布局和设计、有效的补货、有效的促销、有效的产品导入。零售商实行最多的ECR主要部分包括：POS扫描系统、提前送货计划、联合品类管理、以扫描为基础的促销支付和促销。
QR和ECR的差异。QR最初的目的是提高零售业的一般商品和纺织品的设计、制造和流通效率。当前在零售业发达的国家多数的零售商和供应商在其经营业务中都采用了QR的思想和技术。QR的成功引起了其他行业的零售商的主意，在食品超市行业的零售商业提出了类似的战略，即有效顾客响应。QR和ECR之间的最重要的差别是商品的特性：商品的价值、周转率和品类上的本质差异。一般QR的商品单品数量非常多，产品生命周期短、季节性强、库存周转慢、存货削价幅度大、毛利高；ECR商品单品数量少、商品单价低周转快。QR和ECR的共同之处为：共同的目标即满足顾客的需要有效的供应链管理、共同的战略即补货品类管理、产品开发和促销。对QR和ECR的误区为：认为它们是技术方面的战略而不是一种管理思想。
5.3 选址及扩张战略 本节将对卖场业态企业的选址与扩张能力作具体分析。提出了一般选址模型与一般的内部扩张方
5.3.1. 选址分析
大型零售企业的选址布局的一般模式为：区域选择——城市选择——位置选择，下面逐一分析大型零售企业的布局选择。在进行区域和城市选择时最终要考虑的因素是未来规模化发展的潜力（能否带来规模化的优势）以及建立物流中心的范围优势。
一，区域（城市群）选择。2004年初，由海内外近百名权威专家和学者共同完成的年度《中国城市发展报告》显示，未来中国经济将越来越向珠江三角洲、长江三角洲、环渤海地区三大城市群集聚，而且这三大城市群将在不久的将来成长为就有巨大影响力的经济空间。报告经过科学分析指出，未来中国城市发展将呈“三维分布”，即培育三大城市群（面）、创建七大城市带（线）、发展中心（点）。这一格局形成后，将有全国人口的55%、全国GDP的75%、全国工业总产值的85%以及全国进出口总额的95%在这些地域产生。对于三大城市群，中国科学院院士中国科学院可持续发展战略组组长兼首席科学家牛文远认为，珠江三角洲、长江三角洲、环渤海地区三大城市群，发展程度不一，其中珠江三角洲地区发展以趋向成熟，长江三角洲地区则基本形成规模，而发展最慢的环渤海地区还只是具备雏形。下面对三大城市群的区域状况作一般性描述。
长三角都市圈状况：长江三角洲城市群是以上海为龙头、由浙江（杭州、宁波、湖州、嘉兴、绍兴、舟山六市）和江苏（南京、镇江、扬州、泰州、常州、无锡、苏州、南通）两省14个城市所组成的城市带。是世界六大都市带之一。珠三角都市圈状况：珠三角都市圈是由广州、深圳、珠海、佛山、惠州、肇庆、东莞、中山、江门、顺德、南海、番禺等十二个城市所组成的城市带。环渤海京津塘都市圈：一般认为，由北京、天津、唐山、保定、廊坊等城市所统辖的京津塘和京津保两个三角形地区以及周边的青岛、承德、秦皇岛、张家口、沧州和石家庄等城市部分地区。
数据来源：作者的了解；网络（数据截止日期2005年1月）
从以上数据可以发现：在几大都市圈,家乐福的优势最强；这几大都市圈外资零售企业都没有大规模的扩张，这是由于未全面开放之前的零售政策以及合作伙伴选择的影响所导致，可以预见，未来各外资零售企业将致力于现有市场的密集化拓展。
对于卖场业态企业区域选择时，作者认为：
1，大型零售企业在区域选择时应优先选择进入三大城市群区域，然后再进行城市选择。由于此三大城市群密集度高、区域经济发展水平高，因此能够快速的实现规模经济和范围经济的优势。
2，资源及能力强的外资零售企业应全面布点，尽快形成合理的布局和各个区域分公司的组织架构。
3，作为本土企业，应在自己具有资源和能力强的业态领域确定在各自区域的密集化拓展策略，精益化发展，提升无形资源、有形资源以及组织能力。
4，在区域化拓展过程中，外资企业的首选应为区域中心城市进行密集化拓展，在此基础上向区域大中城市拓展。本土企业，特别是区域性的零售企业，受其资源及能力的限制，应根据自身所在区域的规模及能力采取合适的策略。
二，城市选择。一般卖场业态企业在其城市选择时考虑的因素主要为城市规模、人均可支配收入、城市经济发展状况、就业率等。
1，城市规模分析。
我国的城市按城市的人口规模划分可分为：特大型城市、大型城市、中型城市和小城市。我国特大型城市(500万以上)：共有6个，分别为：上海（1270.22）、北京（1067.00）、重庆（999.05万）、武汉（768.10）、天津（752.21）、广州（583.89）。大型城市（100万以上）：96个，中型城市（50万——100万人口）：106个。按行政划分可分为直辖市、省会城市、计划单列市、地级市、县级市等。我国共有38个省会级、计划单列市：北京、上海；广州、深圳；天津、南京、成都、大连、青岛；沈阳、武汉、重庆、西安、宁波、厦门、苏州、无锡；哈尔滨、长春、济南、昆明、长沙、福州、海口；石家庄、太原、郑州、合肥、南昌、兰州、乌鲁木齐、南宁、贵阳；银川、西宁、呼和浩特；拉萨。我国的城市在其发展过程中一般存在着城市化和再城市化的特点。中心城市由于其一般都为区域省份的政治、经济、文化中心，具有较强的吸引力。
外资零售企业在其进行城市选择时，一般分为一线城市、二线城市以及三线城市。一线城市主要包括直辖市、省会城市以及一些大型的计划单列市地级市；二线城市主要指地级市。
2，在城市选择时，作者认为：
首选区域中心城市或省会城市。中心城市或省会城市的选择可以为企业带来较好的影响力。
本土企业特别是区域性的零售企业，应巩固自己所在中心城市零售行业中的地位，提升正面竞争的能力；其次选择中小城市避开正面的竞争。
对于外资零售巨头的城市选择，首先选择最有影响力的城市密集拓展，在长三角地区选择上海作为长三角区域的拓展中心，珠三角以广州或深圳作为中心、环渤海以北京为中心。其次为省会城市，最后选择地级市。
三，位置选择。
区域选择及城市选择影响着企业长远的规模发展状况，位置的选择则直接影响着企业单店经营状况。位置选择对卖场业态的稳步健康发展来说至关重要。对于卖场业态企业的经营，套用一句行话，“选址、选址、选址”。5.3.1. 扩张分析
安尼尔.卡纳尼在其《扩张和创造价值的5种方式》中提出一般增长战略和5种可能的增长方向。一家公司可以采用下表提供的15种选择中的任何一种进行增长，公司所选择的战略必须以自己的资源状况和竞争地位为基础。
表5－4 企业成长的方式
增
长
模
式
增长方向
市场渗透
全球化
纵向整合
相关多元化
不相关多元化
有机的/内部的
战略联盟
兼并与收购
他认为企业有5种可能的增长方向为：在现有的业务中获得更大的市场份额，提高市场渗透的程度；选择同样的业务，但是在不同的地理区域；通过纵向整合，或者是前向整合或者是后向整合；在其他的相关业务中增长；以一种不同的不相关业务中增长。
克里斯和蒙哥马利认为企业在产业内或产业间扩张的是最初业务的资源为核心，沿着地理、产品市场和垂直整合三个纬度逐步展开。如图5－1：
垂直整合纬度
地理纬度
产品市场纬度
图5－1 企业扩张的方式
他们认为，企业的扩张多数都是从各自的最初产业开始，在产业内扩大规模与范围，他们进行垂直整合，扩大产品的生产规模，生产高度相关的产品或进入新的地理区域或继续扩大规模与范围进入新的市场领域和地理区域，并着重分析了多元化、合并与收购、内部发展、联盟等扩张模式。
在零售业内，企业实行扩张的最重要的两种方式为：内部发展，主要表现为市场渗透和地理区域的密集拓展；外部的合并与收购，主要表现为对同业态或相关业态的兼并与收购。下面对连锁零售行业中特别是卖场业态在位企业的市场渗透、地理区域的密集拓展作重点分析。对于卖场业态企业的内部发展，作者认为用“点”式渗透和“面”式密集拓展更为形象。
一，“点”式渗透：
“点”式渗透就是先通过在全国各个区域布“点”即单店，然后提升单店的渗透影响范围，也就是提高单店的经营效率，扩大单店的吸引力（表现为商圈范围的扩大），提升店铺在顾客心目中的形象和声誉。单店经营效率提高的表现为：客流量增大，客单价大幅度提高，商品高速周转，单位面积商品销售额增大。“点”式渗透战略就是努力扩大原有市场的市场份额，统一自己所在区域所在行业的市场。一家零售连锁公司可以通过统一自己所在区域行业方面发挥关键作用而获得迅速增长，许多区域零售行业在早期阶段都是分散性的，然后随着时间的推移而逐渐合并。沃尔玛在最初的发展战略就是为“点”式渗透战略，其先在规模较小的城镇上开设沃尔玛折扣店，通过提高其店铺的影响力经营效率击败那些小规模营运效率低的公司发展起来，从而达到渗透的目的，这样就为后来者建立了进入壁垒。家乐福在中国的发展主要采取的措施也是“点”式渗透战略，它开的每一个店都必须是所在当地经营业绩最好、市场影响力最强、市场渗透（商圈）范围最广的一家店。行业统一的力量使得市场渗透成为一种更为明智的增长选择。
在零售行业中公司面临着这样的选择：变得更大，否则离开这个市场。
一般卖场业态企业的市场渗透的步骤为：
1，现有店铺营运的关键成功因素或资源进行分析，制定相应的行动方案。确定单店经营效率的指标，综合分析业态领先者在各个经营指标方面所采取的措施以期获得标杆作用。单店经营效率的指标一般为：客流量、客单价、商品周转率、商品库存天数、损耗率、单位货架空间商品销售额等。影响店铺经营效率的内部因素为如下几个方面：选址、店铺内商品的布局、店铺购物氛围的营造和顾客动线的设计、商品的管理、促销等。
2，对现有店铺商圈的调查。确定核心商圈，次级商圈，边缘商圈的范围以及潜在顾客数。分析哪些因素可以吸引商圈范围更远的顾客以及提高现有的商圈内顾客的入店率。
3，对顾客购物行为的调查。通过对顾客行为及消费偏好的调查可以有效的进行商品的布局以及合理占比（面积）的设计，提高顾客的需求满足度，提升商店经营的客单价。在顾客的购物行为中70%为非理性购物，30%为理性购物。怎样对这种现象进行合理的商品布局和陈列。
4，了解所在店铺区域信息的有效传播形式以及影响顾客入店率的主要因素。采取适当策略来提升店铺在周边顾客心目中的形象、顾客的忠诚度以及店铺的客流量。现代的营销就是传播。有效的传播可以大大提高客单价和客流量。
5，充分考虑顾客的购物成本价值、顾客的需求、便利性、沟通的途径和形式。一个地区在经济发展程度、社会文化背景、消费心理习惯所表现出来的差异性，使得社会居民在购物时对成本及价值呈现出不同的敏感性；处于不同的社会阶层中的人们对于成本及价值的追求也表现出不同的差异性。
二，“面”式密集拓展
连锁零售行业规模经济的重要性决定了卖场业态公司必须采取“面”式密集拓展战略。
“面”式密集拓展可以为卖场业态公司带来如下优势：1，支持低成本营运战略。连锁经营的一个重要特征就是利用其规模化的连锁带来经济效应，通过区域化密集发展，实现大规模的销售从而带来大规模的采购，降低商品的采购成本。区域化密集发展可以降低商品的配送成本，密集的店铺可以大大提高配送中心的边际效用从而降低商品的配送成本。2，提高与供应商的讨价还价的能力。规模化的销售带来规模化的采购，规模化的采购提高零售商的地位，提高其讨价还价的能力。3，提高快速反应能力。区域化密集发展带来的一个显著效应就是网络效应（包含上述优势），通过网络供应链的整合可以显著提高公司对于市场和顾客行为变化的反应能力，从而最大程度的满足市场和顾客的需求，适应顾客和市场为导向的营销战略。快速的反应带来快速的销售，快速的销售带来高速的商品流转率，商品的高速流转带来大规模的库存成本的降低。4，建立区域的进入壁垒。区域化的密集发展使一个市场饱和的时候任何一个试图进入者都要考虑欲进入市场的显在竞争者及其规模优势以及其进入的代价和成本。沃尔玛的市场拓展一般采取区域化密集发展战略，当它在一个区域的店铺的规模达到一定规模的时候就考虑建立一个大型的配送中心。通过中央采购统一配送、供应链的整合来支持其EDLP(everyday low price) 即天天低价理念。
扩张是实现增长的最有效的途径。扩张的模式一般为“点”式渗透——“面”式密集拓展（现有业务领域）。卖场业态公司应该怎样实现区域化的密集拓展？连锁零售业能够迅速成长壮大的一个重要特征：（当区域的社会文化消费等外部环境表现出一定的同质性时）可复制性。现代零售业通过标准化规范化的营运操作、现代的信息技术的利用来实现其连锁复制的功能。
区域化密集拓展的基础是通过高效的单店经营来分析关键成功驱动因素，并努力实现其标准化、规范化，并利用现代信息技术来实现快速复制、密集拓展。区域拓展的步骤为：1，CSFs分析（Critical success factors analysis ）关键成功因素分析。2，区域城市选择。通过比较城市的人均可支配收入、总人口数及人口结构、交通工具的拥有数以及冰箱的拥有数、家庭结构、社会阶层状况等因素来确定最优进入城市。3，何种业态进入？是否有政策法规的限制？区域拓展的业态一般为：便利店、标准超市、大型综合超市、购物中心。每种业态中的单店的规模可以满足多少人口的消费需求？是否需要业态创新？沃尔玛2002年开设的首家社区店（社区综合超市）就是一种创新尝试来适应本土化的要求。通过分析欲进入城市的行业的集中度、行业的竞争状况、行业的发展阶段等因素可以选择业态进入方式。不同的业态规模与不同的供应链模式相一致。4，建立进入壁垒。成功的进入欲进入的城市后应立即复制扩大区域市场份额，为后进入者建立进入壁垒。一般在一个区域应采取多业态拓展方式来建立壁垒。沃尔玛在深圳的拓展就是采取多业态拓展方式，其目前在深圳共拥有4家购物广场（大型综合超市）、2家社区店、1家山姆会员店。5，供应链的整合。建立配送中心，对主要大宗商品实行统一采购统一配送，大宗商品的采购应绕过中间商直接向生产制造供应商定购。供应链的整合主要有以下几方面的内容：配送中心的选址；配送模式的选择；大规模的定制；差异化的延迟；快速反应系统的建立；供应链各节点的有效链结。
上面主要介绍了有关卖场业态企业的两种重要的扩张形式，下面来简要分析卖场业态企业在扩张过程中应关注的问题：
1，人才的内生机制。影响卖场业态企业快速扩张的的一个重要因素为：职业化的人才，特别是店长这一级别的人才。采取的方式有：在总部设立训练中心、明确总部及分店的培训职责、提升对部门经理以及店长的培训能力等。
2，建立有效的协调与控制机制。本文将在下一章进行分析。
5.4 本章小结
卖场业态企业无形资源、有形资源以及组织能力的形成及提升过程中涉及到以下战略活动的选择即顾客忠诚资源提升、信息技术选择以及选址与扩张。
顾客忠诚资源的提升涉及到卖场、商品以及人等几个方面的战略管理。卖场业态企业通过针对顾客及市场的变化对其重要的流量资源和存量资源商品、卖场以及人力的经营来形成其无形资源的卖场声望、口碑以及员工忠诚。顾客的商店忠诚是通过卖场的吸引力即卖场的口碑来达到提高顾客的光顾频率从而提高顾客的购物忠诚度。顾客通过商品的对口性、商品的价格（经济性）、促销、购物氛围、便利性等来实现对商店的口碑评价。在实际经营中商家通过对商品的销售规划管理来实现对商品的对口性、商品的价格以及促销等的表现。通过店铺管理来实现对商品购物氛围便利性等的表现。卖场业态企业的商品管理包含了基于MIS的单品管理、商品分类管理，商品的价格品质管理，按流程分为商品的采购、行销、订货、缺货以及存货管理，卖场业态企业通过对商品的销售规划管理来实现其对流量资源商品的经营。商品的销售规划管理是通过商品深度计划分析、采购管理、商品价格管理以及商品促销管理等来实现的。卖场的店铺管理包括店铺的布局陈列与设计、购物环境的营造、顾客服务、销售人员管理等。
卖场业态企业信息技术选择战略中，沃尔玛成功地实施信息技术的投资，提高了商品管理的效率，降低了其营运成本；强化了其天天平价以及顾客满意的价值定位；同时也提升了其有形资产和无形资产的存量，提高了沃尔码的核心竞争优势。在信息技术的支持下，沃尔玛能够以最低的成本、最优质的服务、最快速的管理反应进行全球运作。卖场业态企业常用的信息技术包含自动数据标识与数据采集技术、数据广播技术以及EDI技术。无论技术有多么的先进，只有在管理的支持下才有可能发挥其最大的效用。在卖场业态业中与技术紧密联系的管理思想为QR和ECR。这两种管理思想都是为了满足顾客的需求、进行有效的供应连管理、补货品类管理、产品开发和促销。
卖场业态企业选址布局的一般模式为：区域选择——城市选择——位置选择。进行区域和城市选择时最终要考虑的因素是未来规模化发展的潜力（能否带来规模化的优势）以及建立物流中心的范围优势。位置的选择则直接影响着企业单店经营状况。外资卖场业态企业的位置选择的基本原则是，从消费者角度利用便利原则正确选择位置。便利原则的基本内容为：交通便利、靠近便利、趋近便利、进出便利、选购便利。卖场业态企业的市场扩张表现为市场渗透（点式渗透）和密集拓展（面式拓展）两种方式。扩张是实现增长的最有效的途径，卖场业态企业扩张的模式一般为“点”式渗透——“面”式密集拓展。“点”式渗透就是就是提高单店的经营效率，扩大单店的吸引力（表现为商圈范围的扩大），提升店铺在顾客心目中的形象和声誉。“面”式密集拓展就是在一定区域内大规模的分店拓展。“面”式密集拓展可以为卖场业态企业带来规模经济性。第六章 卖场业态企业资源形成过程中的协调与控制
上一章我们对卖场业态企业的无形资源、有形资源以及组织能力的形成进行了分析，分析了顾客忠诚的形成、技术的形成以及选址和扩张能力的形成。本章将对卖场业态企业资源形成过程中的资源的协调与控制机制进行分析。
6.1 关系协调分析
卖场业态企业的外部关系协和内部关系协调影响着其无形资产、有形资产以及组织能力的形成，下面研究如何协调卖场业态企业的内外关系。
6.1.1. 外部关系协调
卖场业态企业对于其无形资产的形成过程中注意处理好顾客关系，而其规模化的店铺的形成则要着重处理好与政府的关系。
对于跨国零售企业在中国扩张的过程中，应注重处理好如下关系：政府关系。其中与政府之间的关系影响着其战略扩张，典型的案例为家乐福在中国的扩张，在2002年，家乐福放言在中国将以每年10家卖场的规模进行扩张并且在未来的5到10年在中国投放300家另一业态迪亚折扣店，但随着其违规扩张的事件曝光，受到了中央政府勒令整改，2003年的开店计划几乎搁浅，而同一年，在中国循规蹈矩、不惹麻烦的沃尔玛获得了快速扩张，对于家乐福与政府关系的处理上，作者认为，从企业的战略扩张角度，家乐福在与地方政府的灵活关系处理上，使得它在中国前期获得了快速扩张；但正是由于其快速扩张的张扬，引起了中央政府以及本土零售企业的不满，影响了其未来的发展。
与社区、顾客之间的关系影响着零售企业的品牌声望和顾客商店忠诚行为，零售企业一方面通过商品、服务、购物环境为纽带建立起与顾客的关系，另一方面通过积极的参与社区公益活动来获得社区居民的认同感。引起顾客与企业关系紧张的大多源于商品的品质，特别是食品的安全性问题。
对于跨国零售企业的外部关系协调，作者认为：
1，在中央政府有关连锁零售行业政策规定下，灵活的处理好与地方政府的关系，特别分店与地方政府的利益关系，以其能获得更快速的扩张。2，在与社区与顾客之间的关系时，更多的参与社区公益活动，提高社区居民的认同感。3，除了以低价、舒适的购物环境吸引顾客，还应通过加强内部店面的细节管理、基础管理能力以及商品的采购品质方面来减少顾客投诉，媒体曝光。
6.1.2. 内部关系协调
卖场业态企业的内部关系协调，影响着零售企业的规模优势以及范围优势的建立；从资源的角度影响着企业的无形资源以及组织能力的形成。零售企业的内部关系协调主要体现在总部与分店、采购与营运之间的行政职能关系的协调。在这方面，沃尔玛与家乐福的做法值得思考与学习。
一，总部与分店之间的结构关系协调
克里斯和蒙哥马利在其《公司战略——企业的资源与范围》对于行政关系的理论中认为，最有效的组织结构都应该是把组织分解成拥有高度决策自主权的独立自主单元，这种授权模式的优势在于，能够让那些拥有相关知识的人做出相应的决策，使组织内部信息转移量最小化。
对于外资零售企业的内部结构关系，有人大致分为三类，一是集权制管理，如诺马特，店长权力小，随时要向总部汇报；而是个性化管理，如家乐福，充分重视人才，包括店长和部门经理都有实权。三是制度化管理，如沃尔玛，部门经理就靠一本厚厚的手册来管理。
家乐福在中国的组织结构图如下：
一般卖场业态的零售企业的组织结构和家乐福的大致相仿。所不同的是各个企业内部结构关系的不同，特别是总部与分店之间的关系的不同具体而言就是店长的权力大小不同。
下面简要介绍家乐福单店的权力。家乐福单店店长的权力主要涉及到顾客、卖场的资产管理、商品、人员。具体而言为：
顾客方面。针对顾客满意制度，开设顾客投诉热线，每天进行主管一级的晨会、定期召开顾客圆桌会议以及市场调查。资产方面。了解店内资产的损害程度，每年给区域总经理做年度资产投资的预算。一般而言，分店每个层级的自主决策权都比较大。商品方面。一般店长会知道采购价和供货商给的建议价，店长有权决定商品的定价，盈亏都由分店负责。每个分店都是独立的利润中心，由于价格调整而导致的成本变化由分店消化。人事方面。店长控制人事成本，并确保管理层的流动率在5%以下。
从行政关系理论角度来分析，家乐福充分授予分店决策权的行政关系模式将使的分店管理效率最高。实践中也证明了家乐福的高效率，家乐福在华的58家店几乎每一家店每日都门庭若市。
此种模式所带来的问题是，权力过于集中，容易导致分店店长牺牲公司利益来获取个人利益最大化。在一定程度上影响公司的声望和员工的忠诚。
管得太死，缺乏灵活性和快速应变的能力；太松，又不利于公司声望和员工忠诚度的建立。作者认为，总部与分店的关系应根据企业自生的状况以及所推崇的经营理念而定，家乐福为了保持分店的高效率，必须对分店充分授权，对于家乐福来讲，此种模式利大于弊；沃尔玛由于其整体营运的高效率（建立在整体供应链管理的高效基础之上）来获取低价杀手的称号，可以对分店进行制度化的规范，特别是店长权力的规范。
二，采购与营运之间的职能关系协调
在零售企业内部关系协调上，还有一个重要的内部关系，采购和营运之间职能关系的协调，连锁经营的一个重要特征就是统一采购和统一促销，这有利于连锁零售企业获得规模优势。在实际的经营中，由于营运部门分店直接接触顾客，充分了解顾客的需求的变化以及竞争对手的反应，营运部门认为对部分商品的采购和促销应有话语权，采购部门认为采购和促销是采购部门的职责，统一采购与统一促销会提高与供应商讨价还价的能力，产生规模经济性，不能让营运部门分店拥有采购促销权。在卖场业态企业的实际经营中常常有这样的矛盾问题的产生。
对于采购权与促销权以及采购部门与营运部门之间的关系协调上，作者认为：
1，建立定期的营采购沟通协调制度，具体操作中避免流于形式，要针对具体问题的解决以及信息的沟通特别是顾客需求的变化以及竞争对手反应来进行。
2，对于部分商品特特别是部分生鲜商品应适当放松采购与促销权，让拥有相关知识和信息的人及部门拥有相关的决策权，以提高门店营运部门的应变能力。
6.2 控制分析
随着卖场业态企业的规模的扩大，做强成为困扰着企业稳定健康发展的一大难题。要想做强做大必须对企业的现有资源作有效的管理与控制。本节主要进行卖场业态企业的有关控制方面的分析。
6.2.1 有关控制方面的理论
海因茨.韦里奇以及哈里德.孔茨在其《管理学精要》中指出，“控制包括对员工所承担任务的执行情况进行监督和根据已确立的执行标准来衡量偏差并采取纠偏措施。”提出控制包括建立标准、根据预定的标准检查或衡量业绩、在产生偏差时，对其采取纠正措施以及确保所建议的措施得到贯彻落实。并且认为，依据战略性因素建立控制点或进行衡量并借助于削减成本和缩短时间可以提高控制的有效性。只在一些战略关键点上的位置而不是在所有的控制点上实行的控制的原理称为例外控制。同时帕累托原理也指明了存在少数关键重要的因素影响着事情的效果。
关于控制的类型，该书指出，“存在各种类型的控制，包括企业范围控制、分公司范围控制、部门控制、运作控制和职能控制。”控制的工具包含“预算控制、会计技术、质量控制、生产控制、经济订购批量、存货控制、报告、规则、秩序和程序”，业绩评估、管理信息系统及计算机也被广泛应用于控制。
由美国注册会计师协会、美国会计协会、美国财务经理人协会、国际内部审计师协会和管理会计师协会共同组成的资助组织委员会发布了一份《内部控制整体框架》，指出内部控制的要素包含：控制环境、风险评估、信息沟通、控制活动和监督作用这几个方面。控制环境由道德观念、管理哲学、权责分配、承诺、人事政策和审计委员会组成。企业的风险包含内部和外部两个方面，内部为政策、决策等，外部包含经济政治社会技术等方面的因素。控制活动包含资讯控制、应用控制和适当授权等。
6.2.2 卖场业态企业的控制
卖场业态企业实行控制的目标是保持高效的执行力以及高度的灵活性，即对总公司各个方面的战略决策等方面的高效执行以及对于市场及顾客变化的敏感性与适应性，提高卖场业态企业的资源存量，以期获得持续的竞争优势。对现有资源的有效控制与管理是提升企业组织能力的有效途径，也是卖场业态企业做大作强的基础。
卖场业态企业的资源形成中的控制主要涉及到无形资源、有形资源形成过程中有关卖场、商品、人以及行为的控制。主要包含组织结构的设置、企业文化控制、管理控制、技术方面的控制。下面对此作一一分析。
一，组织结构的设置
1，连锁零售行业是劳动密集型的服务性行业，连锁零售企业的组织形式一般都采取职能型的层级组织。分店的职能型组织在向扁平化方向发展。职能型的组织结构可以为企业带来如下的优点，如维护主要职能的权力和威信；符合专业化的原则；能够使培训工作简单化以及为上级提供严格的控制手段等。下面以家乐福的组织结构图进行分析。见图6—1
目前，家乐福在中国共有５８家门店，分布在全国各个大中城市，为了更有效的控制以及配合以后的快速发展，新增４个地区管理总部，新的架构为中国区总经理——４个地区管理总部总经理——若干个区域经理——门店店长这样的四层管理架构。
可以预计，这次家乐福的组织结构的重新设置将会为其日后的扩张与控制奠定更好的组织基础。
对于大型的卖场业态企业，一般其单店经营的品项数都不低于15000个，涉及的分类达上百个，在商品的管理上由于单店的差异性常常带来营运与采购的冲突，针对这个问题有的企业设立了一个特殊的项目管理型组织。主要涉及的人员包括品类店总品类经理品类主管相关采购人员。一般该组织采取以下的营运形式。
该项目型组织设立的目标是更有效的对分类商品进行管理；提高针对分类商品销售数据的挖掘能力（一项重要的信息资源，无论对于卖场业态企业还是对于供应商）
定期进行品类管理会议。品类管理会议由品类店总主持，议题包括品类经理和相关采购人员作有关专题报告、营采之间相关问题协调沟通以及竞争者市场调查。专题报告主要分析相关品类的行业状况以及分类商品在成长状况；营采协调沟通主要针对商品的分类商品品项数、分类商品的结构及价格带、商品的表现形式、分店的特殊情况作协调沟通。
对于该项目型组织，为了更有效的对分类商品进行管理，在操作过程中一定要避免流于形式，需实实在在的解决问题。同时为了提高参与人员的积极性，品类经理品类课长应作为优先的人才储备。
二，企业文化。
企业文化体现了企业对员工、顾客、相关利益者以及社会的尊重。许多企业的成功与其独特的企业文化是分不开的，沃尔玛独特的企业文化和天天平价的核心价值定位造就了沃尔玛的成功。家乐福对于团队文化的追求以及独特分店控制文化造就了其在中国的成功。
同为东方人，我们来看日本企业在文化上面的一些共性特征。威诺在《日本式的管理的艺术》中提出优秀的日本公司有以下的特征：公司内有一种精神饱满的气氛，每个员工对工作都有责任感和积极性；人们在为公司目标努力时，齐心协力；公司员工之间自由通畅的交流沟通渠道；决策被委托给相关的工作部门进行；可以做到上情下达，下情上达。
对于卖场业态企业特别是本土的卖场业态企业，公正、诚信、积极付出、高执行力以及创新学习的企业文化氛围影响着企业的健康快速的发展。企业的文化约束着人的行为，积极付出、高执行力文化的培育对于基层管理来说特别重要，家乐福的一位高管曾说过，“零售就是细节”，而细节的表现就需要有积极付出以及具有高执行力的分店各个层级的人员来完成。
三，管理控制。对于卖场业态企业的管理控制主要体现在标准规范的建立、制度特别是培训制度等的完善、信息沟通体系以及营运控制指标体系的建立。下面简要介绍针对资源形成的营运指标控制体系。
总公司对分店营运控制的指标包含利润率、毛利率、进步率、分店日均来客量、人均客单价、员工的流动率、商品的缺货率、损耗率以及商品的库存周转率。
利润率毛利率是总公司的财务控制指标，进步率反映了单店的市场渗透情况；日均来客量及客单价反映了无形资源顾客忠诚度的形成情况；客单价的变化反映了客层的变化以及有形资源卖场与商品的变化情况，是否适应消费者的需求；员工的流动率反映了单店员工忠诚度的变化；商品的缺货率和商品的库存周转率反映了对顾客的快速反映能力以及资金的有效利用。
四，技术控制。现代信息技术的利用可以大大的提高企业的营运效率，技术控制的目标是为了提高卖场业态企业对于市场及顾客需求的反应性与灵活性。应用于卖场业态企业的控制技术为：电子邮件系统、手持无线终端设备以及MIS及表单等。电子邮件系统提高了总公司对门店的控制效率；手持无线终端设备提高了现场对顾客的反应能力；ＭＩＳ及表单体现了对商品营运效率的控制。
6.3 本章小结
卖场业态企业资源形成过程中的关系协调包含内部和外部关系协调。卖场业态企业的外部关系涉及到政府媒介社区和顾客。在处理对外关系时应：在中央政府有关连锁零售行业政策规定下，灵活的处理好与地方政府的关系，特别分店与地方政府的利益关系，以其能获得更快速的扩张；在与社区与顾客之间的关系时，更多的参与社区公益活动，提高社区居民的认同感。除了以低价、舒适的购物环境吸引顾客，还应通过加强内部店面的细节管理、基础管理能力以及商品的采购品质方面来减少顾客投诉，媒体曝光。内部关系主要为总部与分店之间的行政权力关系和采购与营运职能部门之间的权力关系。家乐福的总部与分店之间行政关系值得学习与推广。对于营采之间的关系，作者认为，建立定期的营采购沟通协调制度，具体操作中避免流于形式，要针对具体问题的解决以及信息的沟通特别是顾客需求的变化以及竞争对手反应来进行；对于部分商品特特别是部分生鲜商品应适当放松采购与促销权，以提高门店营运部门的应变能力。
卖场业态企业的资源形成中的控制主要涉及到无形资源、有形资源形成过程中有关卖场、商品、人以及行为的控制。主要包含组织结构的设置、企业文化控制、管理控制、技术方面的控制。卖场业态企业的组织形式一般都采取职能型的层级组织。分店的职能型组织在向扁平化方向发展。公正、诚信、积极付出、高执行力以及创新学习的企业文化氛围影响着企业的健康快速的发展。卖场业态企业的管理控制主要体现在标准规范的建立、培训制度等的完善、信息沟通体系以及营运控制指标体系的建立。应用于卖场业态企业的控制技术为：电子邮件系统、手持无线终端设备以及MIS及表单等。技术的控制提高了卖场业态企业对于市场及顾客需求的反应性与灵活性。
结论及建议
本文从资源观角度分析作为未来我国连锁零售业的主力业态——卖场的企业战略。本文首先介绍了相关的卖场方面的基本概念以及对卖场的定位与适应性分析，接着分析了卖场业态企业所面临的外部环境和业态内的竞争状况，然后从资源角度对世界上经营最为成功的卖场业态企业沃尔玛与在中国经营最为成功家乐福的进行了对比分析，并分析了卖场业态企业无形资源、有形资源以及组织能力的形成以及在形成过程应当关注的因素。本文的结论及建议如下：
1，在连锁零售业的各相关业态中，卖场业态由于其独特的特征在中国最具适应性和发展潜力，对我国的连锁零售行业的市场冲击最大，并且在未来的发展中卖场将成为我国连锁零售业态中的主力业态。
2，许多著名企业为我们提供了很好的成功范式。沃尔玛的发展在于它针对顾客做好了一件简单的事：提供低价、优质的商品，同时也造就了在顾客心目中的沃尔玛的品牌声望。单纯的信息技术不足以说明沃尔玛的成功。信息技术、管理创新以及训练有素的员工的结合，在强化“低价”的核心价值定位的基础上造就了沃尔玛的成功。家乐福的发展，更多的体现了其“最大限度的满足顾客的需求”，对市场及顾客需求的快速反应，采取的形式是注重发挥有形资源卖场、商品、人力资源的作用，具体体现在其强调团队作用以及分店独特的控制形式。
3，卖场业态企业无形资源、有形资源以及组织能力的形成及提升过程中涉及到以下战略活动的选择即顾客忠诚资源提升、信息技术选择以及选址与扩张。卖场业态无形资源的形成需关注两个方面的因素即顾客和竞争者，具体体现在商品面和卖场面的战略管理上。连锁零售企业通过卖场的吸引力即卖场的口碑来达到提高顾客的光顾频率从而提高顾客的购物忠诚度。顾客通过商品的对口性、商品的价格（经济性）、促销、购物氛围、便利性等来实现对商店的口碑评价。在实际经营中商家通过对商品的销售规划管理来实现对商品的对口性、商品的价格以及促销等的表现。通过店铺管理来实现对商品购物氛围便利性等的表现。在有形资源技术的形成中介绍了技术对于沃尔玛的影响以及相关技术，并说明卖场业态企业在信息技术选择战略中需关注提升技术管理效率的相关管理思想：QR、ECR、JIT等管理思想，并且说明通过这些管理思想可以提高顾客的反应速度、加速商品流通、提高供应链管理效率。
4，卖场业态企业的内外关系影响到其无形资源、有形资源以及组织能力的形成。卖场业态企业的对外关系涉及到与政府、社区、媒介以及顾客。为了获得快速扩张，卖场业态企业应当在中央政府有关连锁零售行业政策规定下，灵活的处理好与地方政府的关系，特别分店与地方政府的利益关系。在与社区与顾客之间的关系时，更多的参与社区公益活动，提高社区居民的认同感。对于媒介与顾客，应当加强内部店面的细节管理、基础管理能力以及商品的采购品质方面来减少顾客投诉，媒体曝光。卖场业态企业的内部关系应采取不同的形式，建立一种协调沟通制度。
5，卖场业态企业的资源形成中的控制主要涉及到无形资源、有形资源形成过程中有关卖场、商品、人以及行为的控制。本文认为卖场业态企业应当通过组织结构的设置、企业文化、管理、技术方面等方面来对企业的各项资源进行控制，提升无形资源的存量以期获得持续的竞争优势。卖场业态企业的组织形式一般都采取职能型的层级组织，分店的职能型组织在向扁平化方向发展。对于企业文化，作者认为公正、诚信、积极付出、高执行力以及创新学习的企业文化氛围影响着企业的健康快速的发展。卖场业态企业的管理控制主要体现在标准规范的建立、制度的完善、信息沟通体系以及营运控制指标体系的建立。现代信息技术的利用极大的提高了卖场业态企业对于市场及顾客需求的反应性和灵活性。一般应用于卖场业态企业的控制技术为：电子邮件系统、手持无线终端设备以及MIS及表单等。
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致谢
这篇论文是在我的硕士生导师刘春林老师的悉心指导下，几易其稿而成。从论文的选题，提纲的拟订，初稿的修改到最终的定稿都得到了刘老师的悉心指导，在此，向他致以崇高的敬意和由衷的谢意！
感谢上海大润发有限公司！从04年3月份进入大润发开始培训至目前的学习工作期间，使我对卖场及自身有了更为深刻的认识！其中对许多的概念诸如‘开放式会员制’、‘协助购物’等有了更深刻的了解！在这里，感受到了相对稳定与完善的组织与制度、创新学习与强执行力的企业文化氛围、企业的理念使命与良好的企业的发展前景对于连锁零售企业健康发展的重要性！特别感谢人力资源总监陈守仁先生，感谢其开放与包容！感谢其诲导！
感谢两年来南京大学商学院老师们的教诲！这两年的累积是我们现在及未来事业发展的基础！
同时，在撰写毕业论文期间，我的家人，朋友在学习上和精神上给了我莫大的支持和帮助，在此我要向他们表示深深的感谢。
由于本人的学识有限，再加上时间匆忙，本文必然存在许多疏漏和不完善之处，希望各位师长和同学提出宝贵的批评和建议，以便本人在今后的工作和学习中不断得以完善，本人将不胜感激。本人的联系方式为：zdk257@sina.com.cn
随着连锁零售业的全面开放，卖场成为外资零售企业进入中国的主要业态，本文希望通过对这种未来连锁零售业发展的主力业态的全面分析与认识，为我国卖场业态企业的战略管理提供一定的思考与借鉴意义。
本文首先介绍了有关卖场的基本理论及在中国的适应性分析，接着分析了卖场业态企业的有关行业竞争状况，指出了对于卖场业态企业的三种竞争形式即从价格到服务，从卖场到商品，从圈地扩张到兼并收购。卖场业态企业若想获得持续的竞争优势，需从企业的内部进行资源分析并寻求获得其核心竞争能力。接下来本文从资源观的角度对连锁零售企业进行一般资源识别分析。RBV理论认为企业的资源包含无形资源、有形资源以及组织能力。无形资源对于卖场业态企业表现为顾客忠诚（卖场口碑）和员工忠诚等；有形资源体现为位置、卖场、商品以及技术设施等；组织能力表现为对于市场及顾客需求的快速反应以及独特的文化等方面。本文通过RBV理论分析了沃尔玛和家乐福的资源模型，指出了沃尔玛成功归结于其针对顾客的核心价值定位“天天平价”、独特的顾客服务和企业文化。家乐福在中国的成功成为卖场业态企业的一面旗帜，家乐福的成功从资源观的角度可以归功于其科学的选址布局能力、团队文化的追求、灵活的分店控制形式以及其对市场及顾客需求的快速反应能力。
卖场业态资源形成过程中涉及以下战略活动的选择：有形资源卖场管理、商品管理、技术选择以及选址和扩张等方面的活动选择。卖场面的资源提升涉及到布局陈列与设计、购物环境的营造等；商品面的资源提升涉及到销售规划与管理分析；技术的选择则着重说明了结合于技术的管理思想顾客快速响应以及有效顾客响应；选址的战略中提出卖场业态企业从城市群选择到城市选择，从城市选择到位置的选择模式；扩张是实现企业增长的方式，在连锁零售企业的内部扩张方式中，市场渗透和密集拓展是两种重要的方式。
协调与控制对于卖场业态企业的战略性资源的形成具有重要作用。卖场业态企业的对外关系与对内关系协调影响着其规模效应的建立。卖场业态资源形成过程中的控制涉及到组织结构的设置、企业文化控制、管理控制以及技术方面的控制。
目 录
第一章 绪论 1.1 问题的提出
1.1.1 卖场之“痛”
根据中国入世的承诺，中国零售业3年的过渡保护期于2004年12月11日结束，至此，中国零售业全面开放。入世3年，中国零售业者们“与狼共舞”，“痛”并学习成长着。中国零售业者之“痛”是在连锁零售的主力业态——卖场业态中，“本土企业无一幸存”，中国连锁经营协会会长郭戈平如是说。虽然这种说法有点夸张，但卖场确实是中国零售业者最“痛”之处。下面我们来看各个业态在位企业分布状况。
从上表不难看出，在各个业态中只有家电所受外资零售企业的冲击最小。其中卖场业态中，本土企业所占份额极低，并且不具备同外资、台资企业相抗衡的能力。超市业态中，本土企业所占份额最高，是本土企业固守和竞争的基础,但是日益受到卖场的冲击。本土企业必须全面了解卖场，学习如何在卖场业态与外资卖场作正面竞争。
1.1.2 “痛”在何处
痛在认识不清，能力不足。
首先我们来看外资卖场的有关数据
表１—２ 单店经营指标比较
外资卖场
台资卖场
本土卖场
单店销售额
3—4亿元，其中家乐福上海的平均单店达5个亿。
平均单店在3亿元左右
1——2亿元
单店日均来客量
1.2万左右
1.2万左右
8000左右
单店客单价
70以上
60——80
30——50
缺货率
1.8%
2%
5%
库存周转率（年）
20——30
15——20
10——15
来客量反映的是达成交易的顾客数；客单价是单店日销售额与日来客量的比值，客单价与诸多因素如商品结构、行销、商品陈列表现、购物环境与氛围、外部环境的变化、服务等有关，客单价的变化（质变）反映了目标顾客—家庭以及经营效率的变化；缺货率是顾客服务水准的商品体现，是卖场缺货品项数（ＯＵＴ ＯＦ ＳＨＥＬＦ）与卖场经营的品项数的百分比值；库存周转率反映了资金占有情况，是单店年销售额与平均日均库存金额的比值。
从以上图表可以得出如下结论：外资企业的单店的各项经营指标远远超出本土企业；本土企业在卖场业态上必须提高自身的能力才具备与外资企业相竞争的资格。
接下来我们来概括性的认识外资零售企业展现在我们眼前的卖场。
同心圆的最外围是它们坚持展现在顾客面前的卖场：选址、行销（DM快报或班车或会员制）、价格（EDLP天天平价或低价承诺）、服务、一站式购物、品质、购物环境与氛围、卖场布局设计、陈列表现等。外资零售企业每个项目的坚持都在提升着它们的顾客忠诚度，提升着他们的资源存量。本土企业应该时刻考问自己，在这些方面与外资相比，自己了解创新学习了多少。同心圆的中间是它们营运的支持系统：组织结构的设置、基于技术的管理信息系统、营运的标准及规范、职业化人才的培育内生机制、协调及控制机制等。这些因素是他们能够快速复制扩张的基础。同心圆的核心是他们的核心能力：对于市场及顾客需求的快速反应能力或独特企业文化。
目前本土企业的状况是：仅仅处于第一层次及第二层次的部分认识与学习，认识学习不足难以形成自己独特的能力。
图１—１ 卖场的概括性认识
1.2 本文的研究内容及目标本文将针对以上的问题，从基于资源观的战略理论对卖场这个业态企业作分析与研究。本文的第二章为有关卖场的一些基本理论以及作者对卖场的一些总结分析与思考。其中在定位分析上分析比较了在定位中考虑因素以及不同企业的选择。本章的结论是卖场作为近20年流行的零售业态，较好的适应了中国的经济、社会、国民习性、以及消费习惯等方面的特点，具有很大的发展潜力与发展空间。第三章为卖场的业态状况分析，从中可以了解到卖场业态的现状、市场环境、未来发展状况以及在位企业强弱势分析，从中可以明白卖场业态之“痛”。本章的结论是作者相信麦肯锡关于卖场业态未来发展的预测：未来3到5年将有跨国零售巨头占据至少60%的市场份额。这对本土零售企业来说是个严重的挑战。分析完了卖场业态企业的外部环境及在位企业的状况后，本文的第四章、第五章、第六章从资源理论的角度对卖场业态企业进行分析。第四章介绍了有关资源观的基本理论、基于资源体系的卖场业态企业分析及典型企业的对比分析。作者认为通过RBV理论更能系统全面的认识卖场业态企业的内部状况，从而通过资源的提升是卖场业态企业做强做大健康发展的明智选择。第五章为对卖场业态企业的资源形成过程中的战略活动选择，主要说明了卖场业态企业的无形资源、有形资源以及组织能力的形成过程中的战略活动选择。本文的第六章介绍了资源形成过程中的协调与控制机制分析。
本文的研究目标是希望通过RBV理论的分析及成功企业的对比分析能够为本土企业、台资企业的战略管理带来一定的思考及借鉴意义。
第二章 有关卖场的基本理论及分析
2.1 零售及零售业态的基本特征及其历史演变
2.1.1. 零售的特征及其历史演变
什么是零售？Barry Berman在其《零售管理》一书中把零售定义为：把商品或服务出售给个人或家庭的商业活动。它是商品流通过程中的最后一个环节。他认为零售具有以下几个方面的基本特征：（1）零售交易是为了向个人或家庭提供最终消费品。（2）零售不仅提供商品还包括售前、售中以及售后的服务。（3）零售可以采取店铺或无店铺的形式。
伴随着科学技术的创新与发展，现代的零售业经历了四次里程碑似的革命。第一次的零售业变革是百货商店时代；第二次是超级市场时代；第三次是连锁商店时代；第四次被称为无店铺时代。
2.1.1. 零售业态理论
对于零售业态，日本学者安士敏认为，业态是定义为营业的形态的。它是形态和效能的统一。形态即形状，它是达成效能的手段，效能受到形状的制约。下面来简要介绍零售业态的理论。
美国零售专家罗伯特在其《零售商业企业经营管理》一书中归纳了零售组织变迁的五大定律，即零售轮定律、手风琴定律、自然淘汰定律、辨证发展定律和生命周期定律。
美国哈佛商学院零售学者马尔科姆.P.麦可尼提出零售轮定律，他认为零售业态的交替与变更是基于商品的品质、价格和服务上的战略变化。零售轮演变的前提是：存在许多价格敏感型的顾客，他们愿意舍弃服务、广泛的备选商品和方便的店址而追求最低的销售价格。
手风琴理论主要以商品经营的宽度和深度来划分零售业态，此理论说明了零售业态从大众化到专业化再到大众化的演变规律，在美国零售企业的战略定位中一直流行着两种定位哲学：大众化和专业化。前者以价格折扣为导向，商品组合宽而深，目的在于吸引尽可能多的客流，保持大量销售和高水平周转，达到以低成本吸引价格敏感型顾客，如超市、折扣店、仓储店以及门类杀手等。专业化集中于有限的细分市场，以价值为导向，创造高水平的顾客忠诚，主要为专业店。
自然淘汰理论认为，零售业态的发展变化必须要与行业外界环境相适应，越是能适应环境的变化越是能生存下去，外界环境指社会、经济、法规政策、消费习惯特点、技术变迁、竞争态势等。
美国零售学者戴维森等人的生命周期理论认为，零售业态经历着创新——快速成长——成熟——衰退的发展周期。零售业发展的新时代反映了产业的信息化发展方向，管理的核心从注重地理扩张到注重市场扩张，从注重信息技术使用向注重技术沟通，从注重投资回报转向注重顾客回报，注重销售增长转向利润增长，从注重交易转向长期顾客关系的建立。
美国零售专家吉斯特提出辩证发展理论，他认为，“正”指现存的业态，“反”指对立的业态，“合”指的是两者竞争的结果。零售业态的变化就是这样在竞合中不断发展。
零售业态演变的5大理论都从不同方面说明了零售业态的发展变化的规律，对于我国零售企业在激烈的市场竞争中，结合本土的市场环境，进行业态创新实行错位经营具有一定的指导意义。
2.1.2. 我国的零售业态划分
在中国，由国家质量监督检验检疫总局和国家标准化委员会颁布的《零售业态分类》于2004年6月30日起正式实行，其中把零售业态定义为：“零售业态是指零售企业满足不同的消费需求而形成的不同的经营形态。零售业态的分类主要依据零售业的选址、规模、目标顾客、商品结构、店堂设施、经营方式、服务特征等确定。”各种业态的特征比较见表2—1。
上一节主要介绍了有关零售及零售业态的基本理论，这一节将分析卖场的特征及其发展史。本文的卖场的概念可视为大型综合超市。
2.2.1. 卖场的概念及其特征
对于卖场的界定可以从商品的结构、经营的面积、提供服务的方式以及选址等方面考虑，鉴于此，作者认为卖场是通过提供齐全、低价、优质的商品，宽敞、舒适的购物环境，采取自助或协助服务的原则，经营面积不低于5000平方米，以满足现代顾客一站式、自由、休闲、舒心的购物需求的大规模连锁零售商店。
卖场具有以下几个方面的特征：
1，商品的特征为具有较深的深度和较宽的广度，一般都具有至少15000个商品品项（ sku）,商品的范围涉及生鲜食品、杂货、百货、家电等。商品齐全、低价、优质。
2，服务的特征为：实行自助、协助和专业服务。出租的部分会提供较为专业的服务。
3，经营的特征为：连锁化经营；大规模快速销售（或称量贩）；一站式购物。
4，卖场连锁化经营的独特特征：在采购与促销上，不同发展模式的卖场有不同的规定主要体现在门店的自主权的大小。在专业化方面卖场与其它业态相比更强、更占优势。
5，卖场的低价基础模式，它保持低成本的关键在于快速反应及流通。一般在企业的发展过程中低价会经历两个阶段：单品项或部分品项的低价——天天平价。见图2—1
图2—1 卖场低价基础模式
2.2.2. 卖场的发展史
卖场在西欧称为hypermarket, 在美国称为supercenter, 这是一种近20年才流行的零售业态。这种hypermarket最早出现于二战后法国，1963年家乐福在巴黎郊区开设了第一家店面，从此以后发展迅速。1988年，美国wal-mart 开设了第一家hypermarket,但后来的发展发现这样特级超市的营运模式在美国并不适应，wal-mart结合美国消费者购物行为特征，进行本土化改造，称之为 supercenter, 经营面积一般为10000——15000平方米，本土化的supercenter在美国得到了迅速的发展。
在我国较为成功的卖场要属由台资企业所管理的卖场。它结合了法国家乐福在我国台湾及本土的成功经验和本土化的消费者的消费特征。一般卖场的选址为城市的次级商圈范围内，十字路口附近，经营面积不低于10000平方米，具有较为宽阔的停车场，醒目的标志，外观的装潢装饰较为普通但内部的购物环境宽敞明亮，为顾客提供新鲜、便宜、齐全的商品以及舒适的购物环境。
2.3 卖场的适应性分析了解了卖场的特征及其发展史，本节将对卖场在中国的特征进行定位分析及适应性分析。
2.3.1. 定位思考
目前在我国经营成功的卖场它们主要在以下几个方面存在着由于不同的定位而采取的不同形式：
1，会员制、开放式会员制以及非会员制
会员制指的是向顾客收取一定费用或不收取费用来取得会员资格，从而在消费过程中获得一定优惠待遇。会员制超市的首创为美国的PRICE CLUB，经营的最为成功的为德国的麦德隆。会员制可以为连锁零售企业带来如下的优势：锁定目标顾客群；了解顾客分布；带来行销优势等。会员制仓储式超市主要针对的是业主单位，是一种介与批发和零售的中间流通组织形式。
开放式会员制是指卖场对会员或非会员开放，只有会员享受特殊折扣的商品。在实际经营中有多种的会员形式以满足不同顾客的需求，一般实行开放式会员制的卖场都致力与提高有效会员的数量。开放式会员制在中国由台资企业结合仓储式商场和卖场的经营特点发展而来，具有无限的生命力。开放式会员制卖场是一种新近发展起来的零售组织形式。
2，天天平价、定期规模平价
天天平价，顾名思义就是每天都保持低价格。天天平价这种行销模式在沃尔玛手上被发挥的极至，并被后来的各个连锁零售企业尽相仿效，但都是画虎画皮难画骨，沃尔玛的低价是建立在其低成本运作、对市场及顾客的快速反应等的基础之上。对于天天平价必须认识到天天平价不是单品项平价也不是部分品项平价，而是建立在低成本及市场快速反应基础之上的可比较品项的天天平价。低成本主要体现在直接向制造商采购（减少流通环节）、规模化的店铺、转运中心的建立、现代信息技术的利用、训练有素的人及行为、高效率的内部后勤能力以及其他方面；对于市场的快速反应主要体现对于竞争对手及目标顾客需求的快速反应。
定期规模平价主要由台资企业结合仓储式卖场的价格特征以及家乐福经营特征所推出的一种行销模式。它建立的基础是在会员制或开放式会员制、准确的定位、（班车）、快报、准确的商品选择以及规模化的单品项或部分品项采购的基础之上。
3，自助购物、协助购物、专业服务
自选或自助购物是现代连锁零售经营的一大亮点，体现了对人自由选择的尊重，同时由于实行自选或自助也极大的降低了连锁零售企业的劳务成本（服务）。但在我国由于受到外部因素如社会经济发展程度、商业发育程度、国民性格、区域差异性以及城乡差别等，内部因素如商品深度更深宽度更宽（商品品项数的增多）、经营面积的扩大等的影响，在卖场的经营中，协助购物更受消费者的认可。协助购物指的是当顾客在购物过程中需要服务时提供适当的服务主要包括商品位置说明、商品功能介绍、价格说明等。在卖场的不同经营形式中以实行开放式会员制的卖场最需协助服务，在卖场的不同部门中其中又以百货最需协助服务，社会经济发展程度高、商业发育程度较高的地方自助服务更受欢迎。专业服务指的是一对一的服务，专业服务主要体现在卖场中一些特殊商品的服务如：部分家电、手机、珠宝、眼镜等。
2.3.2. 适应性分析
分析卖场与中国本土环境的适应时作者试图用卖场的特征以及经营过程中的一些现象与经济、社会、习性、以及消费习惯方面的一些关键词作匹配性分析。
卖场的“低价”与经济方面的“恩格尔系数”。2002年，我国农村居民家庭的恩格尔系数已经降至46.2%，开始跨入小康阶段，而城镇居民家庭恩格尔系数已经降至38.7%，开始跨入富裕阶段。虽然食品消费的比重下降，但食品方面的支出仍然为第一大支出项目。(并且由于教育与住房制度的改革，很多居民对未来预期谨慎)，以生鲜、食品为基础经营项目、采取低价策略的卖场，颇受老百姓的欢迎。
卖场的“大中城市策略”、“产品优质”、“业态先进”与社会特点“城市化”、“商业发育不完全”、“安全意识”。目前，我国的城市化水平还比较低，大中城市具有较高的人口密度以及人均可支配收入，并且很多的城市还涉及旧城改造以及再城市化的过程，在绝大多数城市，商业的业态发育不完全，不规范的农贸市场、路边集市等在很多地区是主要的商业交易场所，从而带来消费的安全性问题。而卖场作为一种较为先进流行成熟的业态在大中城市具有很大的发展空间。卖场的优质产品、无假货的保证更能让消费者安全放心的消费。
卖场的“自选”、“舒适”、“客流量大”与国民性格“自由（约束）”、“脸面”、“喜热闹”。我国消费者购物有一个重要的特征就是“逛”，喜欢大而全舒适的购物场所，这与国民性格的重脸面、喜热闹有很大的相关性，而卖场的大客流量、舒适的购物环境、自助或协助式服务符合国民习性特征。
卖场的“生鲜经营”、“优质”、“一站式购物”与消费特点“民以食为天”、“购物与体验（沟通交流的过程）”。自古以来，一直就有“民以食为天”的说法，随着生活水平的提高，人们对食的追求更注重品质品味。在消费行为上还体现出“星期一日游”、注重与家人朋友一起“沟通体验”式购物的特征。而卖场的“生鲜经营”、“一站式购物”、“宽敞明亮的购物环境”等符合人们的消费习惯。
总之，作者认为卖场这种业态特征以及经营理念较好的适应了中国的经济、社会、国民习性、以及消费习惯等方面的特点，具有很大的发展潜力与发展空间。
2.4 本章小结零售是一种把商品或服务出售给个人或家庭的商业活动，它是商品流通过程中的最后一个环节。零售的目标是在合适的时间合适的地点提供给合适的顾客以合适的商品。零售业态理论说明了零售业态（组织形式）演变的规律。零售组织变迁的五大定律包含零售轮定律、手风琴理论、自然淘汰理论辨证发展定律和生命周期定律。零售轮定律认为零售业态的交替与变更是基于商品的品质、价格和提供的服务上战略变化，手风琴理论说明了零售业态从大众化到专业化再到大众化的演变规律，自然淘汰理论认为零售业态的发展变化必须要与行业外界环境相适应，生命周期理论认为零售业态经历着创新——快速成长——成熟——衰退的发展周期。在我国最具发展前景的零售业态包含卖场、便利店以及专业店等。
卖场作为近20年流行的业态，较好的适应了中国的经济、社会、国民习性、以及消费习惯等方面的特点，具有很大的发展潜力与发展空间。卖场是通过提供齐全、低价、优质的商品，宽敞、舒适的购物环境，采取自助或协助服务的原则，经营面积不低于5000平方米，以满足现代顾客一站式、自由、休闲、舒心的购物需求的大规模连锁零售商店。
从组织形式、行销模式以及服务特征方面来看，在我国的卖场的发展中存在着以下几种不同形式的定位思考，即会员制、开放式会员制和非会员制；天天平价、定期规模平价；自选、协助以及专业服务。沃尔玛家乐福采取的是非会员制天天平价自选购物的形式，英国TESCO采取的开放式会员制天天平价自选式购物的形式，台资企业采取的是开放式会员制定期规模平价或天天平价协助式购物的形式。卖场的业态特征较好的适应了我国的社会经济发展水平和国民性格、国民购物习惯。在我国卖场具有良好的市场空间和发展前景。
第三章 卖场业态企业状况分析
上一章我们对零售业态的理论、卖场的基本概念及特征进行了介绍，同时通过定位思考和在我国的适应性分析，指出了卖场作为近20年来流行的零售业态在中国具有很大的发展潜力和空间，本章将重点分析卖场业态企业在中国的状况。
3.1卖场业态企业竞争环境分析
3.1.1. 卖场业态企业外部环境分析
对于卖场业态企业本文分为三个类别即外资企业、台资企业和本土企业。我们首先来看对于外资企业的外部环境的机会和威胁。见表3-1
对于台资企业的外部环境，从机会角度，和欧美相比，台资企业更了解国民性格更能适应中央及政府的政策环境。威胁上和欧美企业大致相同。对于本土企业政治上的机会主要表现为国家欲酝酿相关政策法规的出台，社会角度主要为本土企业对社会环境了解适应能力更强，技术方面的机会是可以一步投资到位，更快的应用先进的技术。
3.1.1. 卖场业态结构状况分析
波特在其《竞争战略》一书中提出了行业结构分析的五力模型，下面以此模型来分析卖场业态的结构状况。如图3—1
由于零售终端的规模化发展，在整个连锁零售行业特别是在超市、卖场、便利店等针对大众化定位的业态出现了垄断性竞争的格局。首先我们来看供应商的力量，由于买方市场的形成以及零售终端的规模化发展，供应商的力量处于弱势地位；由于有可选择性的存在并且卖场业态的在位企业越来越注重顾客需求的变化，注重良好顾客关系、卖场形象的维持，顾客及媒介的力量处于较强的地位；对于潜在进入者，在行业发展的初期存在着很多潜在的进入者，当行业发展相对成熟，由于存在着位置资源的稀缺、技术经验的限制以及在位者阻击等市场壁垒，因此潜在进入者的可能性较小；对于其他业态的替代威胁，主要产生于折扣超市、便利店以及专业店等业态，在我国由于这些业态都有各自不同的定位满足不同的顾客需求，因此，其他业态的替代威胁也比较小。业态内的竞争状况将在下一节分析。
从以上五力分析可以得出如下结论：卖场业态的竞争受其他几种力量的影响较小，其中供应商的力量处于弱势地位，潜在进入者和其他业态的替代威胁都比较小，顾客力量以及媒介的力量将在一定程度上会影响卖场在位企业的竞争格局，卖场业态内的格局主要由在位企业的竞争所决定。
3.1.2. 业态内竞争形式分析
卖场业态内的竞争主要有以下三种形式：从价格——服务（点的竞争）；从卖场面——商品面（面的竞争）；从圈地扩张——兼并收购（系统竞争）。
一，从价格到服务的竞争
我们首先来看价格战及服务竞争。
1，价格战就是价格大战，主要由市场先进入者或跟进者选择单个品项或部分品项而发起的价格大战。
作者认为，价格战最终的结果是能力不足者退出这场角逐游戏，单品项或个别品项之间的价格战只是先进入者或跟进者的一种短期策略手段，目的是吸引价格敏感型消费者，维持或引起消费者的价格印象。欲保持价格作为一种基本的竞争手段，必须实行EDLP或定期规模平价策略。同时欲维持长期顾客忠诚，必须进入服务层次的竞争。“规模定价格，服务得天下”，苏宁如是说。现在国内多数企业已认识到了这一点。下面我们来全面认识卖场的服务。
2，卖场的服务体现在：顾客选购过程中的服务，顾客交易过程中的服务，售后服务。
顾客选购过程中的服务主要有自选、协助、专业三种形式，前文已述。顾客交易过程中的服务主要体现在顾客等侯、顾客交易这两个方面的服务。根据调查显示，64.7%的消费者在超市不愉快的经历主要由等候时间太长引起的；45.4%的顾客只能容忍收银台前3位以下顾客排在自己的前面；40.5%的顾客只能容忍6位以下的收银队伍。顾客等候时间过长是引起消费者购物情绪的主要因素。卖场的客服经理的一个最重要的职能就是维持合理的收银等候线。顾客交易时的服务主要体现在收银员的收银礼仪。卖场收银工作非常辛苦，收银员的流动率很高，对收银员的培训以及合理提高收银员的薪资工作待遇很重要。
售后服务。售后服务产生的主要原因为消费者所购买的商品的价格、品质以及商品购买错误等方面所引起的。卖场的售后服务由设立的退换货中心负责，处理客诉是顾客服务部门经理、主管的一个重要职责。针对售后服务，目前卖场主要有以下几种承诺，比价退差、无条件退换货，针对某些商品的无条件退换货等。在实际操作中是客“大”（脾气大）“欺”店。
二，从卖场面到商品面的竞争。
卖场、商品是卖场业态企业的有形资源中的重要的存量资源和流量资源。
1，卖场面的竞争主要体现在购物环境及氛围、卖场布局设计、商品的陈列表现、有限卖场空间的有效利用性、卖场的服务、卖场的损耗控制等方面。在这一方面最值得学习的是家乐福的卖场面的管理。
2，商品面的竞争
根据调查显示，产品质量和食品安全越来越受消费者的关注，在商品不缺货、商品品种丰富、商品物有所值、价格便宜、食品安全可靠、绿色标志生鲜食品可信赖等六项消费者光顾超市最为关注的因素中，食品安全得分最高，价格便宜得分最低。下面来分析商品面的竞争。
商品面的核心是商品的组合，其次是商品的品质，再其次是价格。商品的组合指的是商品的结构即商品的宽度与深度、分类商品的价格带和商品的品项数。商品面的合理性对于卖场的营运来说影响着卖场有限空间的有效利用性，影响着卖场的营运效率，最直接的影响是卖场的业绩。
商品面的管理按类别可以分为单品管理、品类管理；按要素可以分为品质管理、价格管理等；按流程可以分为商品的采购管理、商品的订货管理、商品的行销管理、商品的缺货管理、商品的存货管理以及商品的损耗管理。单品管理主要利用信息管理系统来对商品的进销存的管理。品类管理涉及到商品的组合、分类商品的价格带以及品项数。商品的品质管理是确保卖场所售商品的质量、商品的安全等方面的内容。卖场业态企业商品面的价格管理政策影响着分店卖场的业绩和对市场的敏感性。缺货的有效管理可以避免卖场业绩的损失。缺货影响着卖场的顾客服务水平，缺货率是评价卖场顾客服务水平的一个重要指标。
沃尔玛的商品管理的一条重要原则就是保持商品的对口性和不缺货。在商品面，最为成功的当数家乐福，由于其单店在商品管理上有较大的权力，分店操作灵活性强，其商品总能有效满足其目标顾客群的需求。
三，从圈地扩张到兼并收购
2004年的零售业的最明显的特征就是扩张和兼并收购。
2004年沃尔玛在华共新开店10家，相比2002年开店7家，2003年开店8家，沃尔玛的开店速度明显加快。家乐福2004年共新开店15家，相比2002年6家，2003年8家，家乐福的开店速度增长最快。欧尚在华新开店3家，同家乐福与沃尔玛相比速度较慢。其他的卖场也不同程度的加大了在中国的圈地扩张的速度。
2004年7月，英国第一，世界第六大的零售商TESCO以1.4亿英镑的价格收购了台资乐购的50%的股权。2004年4月百联集团通过股权行政划拨方式，收购第一百货、华联商厦、华联超市、友谊股份、物贸中心5家上市公司的相关股权，并成为5家上市公司的实际控制人。另还有物美收购超市发、联华收购石家庄万利福超市、王府井百货并购双安商场、物美收购天津大荣等兼并收购事件。
可以说，收购兼并是2004年连锁零售业的一大看点。对此作者认为，扩张与兼并收购是基于能力与速度的对抗，作为一项稀有资源——位置，对于连锁零售企业特别是卖场业态企业尤其重要，快速的扩张圈地与兼并收购，能在激烈的市场竞争中抢得先机一步；而欲保持先发的优势，必须提升自身的资源能力与整合能力，否则注定为“他人作嫁衣”或退出市场。
关于选址及扩张本文将在基于资源观的分析中作进一步论述。
3.2 卖场业态在位企业市场状况分析
上一节定性地分析了卖场业态的市场环境所带来的机遇和威胁以及业态的行业的结构状况以及业态内的竞争状况，指出了业态内竞争三种形式（三个层次），本节将进一步分析卖场业态在位企业的市场现状。
3.2.1. 卖场业态在位企业现状分析
自1995年法国家乐福在中国北京开设第一家分店后，大卖场在中国内地获得了快速发展。目前，内地的外资大卖场有24家，门店数量超过300家。从1997年至2001年间，内地卖场销售额平均年增长率达64%，远远超过零售行业的平均水平。《中国零售业白皮书》预测，未来5到10年卖场的市场份额将达到10%。
目前我国连锁零售业卖场在位企业可以分为三个层次。第一层次为外资企业主要以家乐福、沃尔玛、欧尚、ＴＥＳＣＯ为主，是卖场业态的主力。第二层次为台资企业主要以大润发、好又多、易初莲花（泰）、时代为主。第三层次为本土企业主要以北京华联、世纪联花、农工商、新一佳、华润万佳（综超）为主。
2004年2月12日，商务部公布了2003年全国连锁零售业30强名单。外资企业地首次进入我国连锁零售业排名。
从排名情况看30强连锁零售企业中以卖场为主营业态的企业有北京华联（4）、家乐福（5）、新一佳（15）、沃尔玛（16）、麦德龙（18）、京客隆（20）、好又多（22）。
从业态上看：超级市场、大卖场等业态的发展速度很快，。前30家连锁企业中有18家以超级市场、卖场业态业主，以超级市场、卖场为主营业态的企业销售额约836亿元约占30家连锁企业总销售额的31%，、与2002年相比增加了30.5%，店铺数增加了32%。上榜的4家外资卖场销售额约300亿元，约占超市与卖场销售额的20%。
从规模及增长情况看：30强的连锁零售企业中有9家销售额超百亿元，比2002年多出了4家，2002年第30位的企业销售额为19.8亿元，03年为26.1亿元。店铺数增长逾100%的有2家，逾50%的有10家。
从区域分布看：本土企业一般都在所在区域发展扩张，而外资大卖场企业在全国各地布局，为日后扩张做好准备。
结论：1，连锁超市特别是大卖场已成为我国连锁零售业的新型主力业态。2，外资卖场的发展已初具一定的实力势头强劲并且还有很大的潜力与空间。本土企业的卖场业态发展状况一般。3，本土企业向做强、做大的目标进一步发展。
3.2.2. 在位企业分析
本节将对卖场业态的在位企业的未来发展，外资大卖场、台资企业、本土企业的强弱势进行分析。
一，专家评价
我们首先来看专家对现状及未来发展的评价。
麦肯锡在2002年发布的一份报告认为，在未来3至5年，中国零售业的60%的市场份额将有3到5家世界级零售巨头控制，30%的是市场将由国家及零售巨头控制，余下不到10%的零售市场掌握在区域性零售巨头手中。不到5年（2002年起）外资大型流通企业将占中国大中型城市市场份额的60%以上。
香港中文社会大学著名经济学者郎咸平认为，入世后中国零售企业和以沃尔玛为首的国外大型零售企业之间的竞争激烈，可谓“现代义和团再战八国联军”。
可以说，在卖场业态，熟悉与关注这个行业的多数人都对卖场业态本土企业的未来发展持谨慎的态度。下面我们来进一步分析在位企业的状况。
二，卖场业态在位企业分析
对于外资企业其强势为：1，多年的发展经验累积。2，强大资金技术实力。3，科学的管理技术方法，具体体现为商品识别采购技术、营运管理技术、行销技术以及内部后勤能力。4，培训能力强。5，多年发展形成的核心能力。其相对弱势或可能产生的问题是：区域差异性及城市人文社会习惯方面给外资企业带来的适应性问题，部分企业对于固有模式经验的依赖，适应性灵活性不足。
对于台资企业其强势为：1，外资企业在台成功经验的学习。2，对本土文化的了解适应能力强。3，善于学习创新。4，较强的资金技术实力。5，较先进的管理技术方法。6，培训能力较强。其相对弱势是：1，在企业发展到一定规模时，产生一定发展瓶颈，具体体现为发展中的协调与控制、对于市场及顾客的反应迟缓等，急需解决。
对于本土企业其强势为：多业态发展，区域称强；对本土的政策、社会人文地理环境的熟悉了解。其弱势为：卖场经验不足；缺乏人才的内生机制；管理技术相对落后等。
通过以上分析，本节的结论是作者相信麦肯锡关于卖场业态未来发展的预测：未来3到5年将有跨国零售巨头占据至少60%的市场份额。这对本土零售企业来说是个严重的挑战。无论是台资企业还是本土企业若欲获得竞争优势，必须从内部进行资源分析并寻求其核心竞争能力。
第四章 卖场业态企业基于资源观的战略分析
上一章我们通过外部环境的PEST分析，分析了卖场业态企业所面临的机会与威胁，通过五力模型分析了卖场业态企业的市场结构状况，指出卖场业态内的格局主要由在位企业的竞争所决定。
卖场业态企业若想获得持续的竞争优势，需从企业的内部进行资源分析并寻求获得其核心竞争能力。接下来本文从资源观的角度对卖场业态企业进行战略分析。
4.1 资源观的基本理论本节的ＲＢＶ理论主要依据是克里斯和蒙哥马利的著作《公司战略：企业的资源与范围》，下面来主要介绍有关资源观理论的基本内容。
4.1.1 有关资源的概念及分类
克里斯和蒙哥马利认为资源包括公司的资产、技能和能力。Barney认为资源是“企业控制的是企业能够构想并实施能提高经营效率的战略的所有资产、能力、组织过程、信息、知识等。” RBV理论认为通过资源的存量和流量分析可以来解释公司的持续竞争优势。
他们把资源分为有形资产、无形资产和组织能力三种形式。“有形资产包括房地产、生产设施、原材料等。有形资产很少成为企业的竞争优势，但也有例外。无形资产包括公司的声望、品牌、文化、技术知识、专利和商标，以及日积月累的知识和经验。这些资产在竞争优势和公司价值中发挥重要作用。组织能力不同于有形资产和无形资产，他们是资产、人员和组织投入产出过程的复杂的组合，组织能力包括一些反映效率和效果的能力比如更快、更敏捷、质量更高等。”
4.1.2 有价资源的评估
RBV理论认为资源的有价性可以从顾客需求、资源的稀缺性、不可模仿性以及可获得性四个方面来评价。
顾客需求。资源价值的第一个决定因素顾客愿意支付的价格来满足顾客的需求。只有当公司的资源能够比竞争对手的资源更好的满足顾客的需求时，公司的资源才有价值。
资源的稀缺性。资源价值所必需的第二种条件就是它是否处于短缺供应状态。如果这种资源供应充分，任何竞争对手都能够获得，要想再现该公司的竞争优势就很简单，竞争优势也就不成为竞争优势。作为一种可持续竞争优势的源泉，该资源必须长期具有稀缺性。
不可模仿性。有四种特征是资源不可模仿。第一类是物理上独特的资源，这种资源能被定义为不可能复制的资源。第二类是由于路径依赖、长期积累而产生。如可口可乐的品牌认知。第三种来源是因果含糊性。其含义是潜在复制者不可能清楚这项有价资源的价值究竟何在，或不可能找出准确的复制方法。第四种来源是经济制约。通常指得是市场领导者的竞争对手拥有复制其资源的能力，但由于市场空间有限只好作罢。
可获得性。资源具有以下两个个方面的内在特性：资源的能量和资源的专用性。资源的能量会随时间的推进而退化和消失。可替代性高的资源如现金、普通管理技术等其用途可以延伸到一个广泛的市场空间。专用性强的资源则倾向于只有一种有限的用途。
4.1.3 RBV理论的分析思路
格兰特提出了基于RBV理论的战略制定框架，他提出企业基于资源观的战略制定包含以下几个方面的内容：分析公司的资源；评价公司的能力；分析公司资源与能力的赢利潜力；选择战略以及扩展与提升资源的能力。
本文将基于这一框架进行卖场业态企业的一般资源识别分析、资源形成分析、形成过程中的协调与控制分析（扩展和提升资源的能力分析）。
4.2 卖场业态企业资源识别分析了解了资源的一般理论，下面本文作者将结合零售业卖场业态的实际状况对资源作一般性分析。
4.2.1. 一般资源识别分析
卖场业态在位企业资源体系中无形资源包含品牌、声望、口碑、员工忠诚等；有形资源包含位置、技术设施、卖场、商品、人力资本、顾客等；组织能力包含选址、市场及顾客的快速反应、卖场商品人力资本的效率等。如表4-1。
表4—1
资源
无形资产
品牌、声望、口碑、员工忠诚等
有形资产
位置、技术设施、卖场、商品、人力资本、顾客等。
组织能力
选址、市场及顾客的快速反应、卖场商品人力资本的效率等
下面来逐一分析。
1，有形资产。对于卖场业态的在位企业其有形资产一般表现为位置（选址）、设施、人力资本等。其资源的有价性根据企业自身的情况而定，其中对在位企业至关重要的有形资产为；好的选址、战略性人力资本，另作者认为，人力资本只有和设施资源比如信息技术、信息管理系统等以及制度和文化等组织能力的有效协同才能更好的体现出其战略专用性，战略性的人力资本的能量在一定程度上要视企业自身的环境而定。对于选址，要结合中国城乡二元的社会结构特点以及其表现出来的流动性、城市化水平、再城市化的特点作综合性的战略布局。
2，无形资产。卖场业态在位企业的无形资产表现为企业的声望（品牌）、顾客心目中的口碑以及员工的忠诚。一般情况下，卖场业态企业很少对其品牌进行专业性的宣传与推广，零售企业的声望（品牌）受组织的规模、组织能力影响，规模越大，到达顾客的能力越强，就越为顾客所认识和了解。组织的能力特别是有形资源的经营效率越强，就越能满足顾客的需求，就越能衍生出良好的口碑。员工的忠诚对于企业来说是一项重要的无形资产，特别是技能全面的基层员工以及战略性人力资本的忠诚对于企业的快速扩张、规模的扩大尤其重要。
3，组织能力。在零售业中企业的组织能力集中的表现为对市场及顾客的快速反应、商品的高速高效流通、商品信息的有效管理，以及在组织结构层面上表现出来的制度和文化等方面。市场及顾客的快速反应具体体现在一系列的活动中比如选址、扩张等方面。
4.2.1. 资源的存量和流量分析及有价性分析
通过RBV理论我们认识到通过对公司资源的存量和流量分析可以用来解释公司持续竞争优势。下面我们首先来分析卖场业态企业的存量资源和流量资源。
卖场业态企业的存量资源主要体现在公司的有形资产如位置、房产及卖场设施等方面，无形资产如卖场的口碑（顾客忠诚）以及员工的口碑（员工忠诚）等方面。卖场业态在位企业的流量资源主要为：商品、资金以及信息。商品、资金以及信息的高效快速流通可以提升企业的存量资源，提升企业的持续竞争优势。
对于资源的有价性，作者认为，很多资源的有价性、资源的能量只有在相互结合、协同的基础上才能表现出来，并且会随着具体环境和时间的变化而变化。一个优质的有形资产比如选址只有在组织能力很强而且有着良好声望和顾客口碑的企业来经营才能更好的体现出其价值和能量；良好的声望和顾客的口碑有需要在很多好位置的规模性店铺经营以及较强组织能力的基础上才能实现；组织能力的高低建立在其他有价资源的基础之上。
对于卖场业态的在位企业在其资源战略的发展中，要系统的评价其资源状况，合理的进行资源投资，形成自己的竞争优势和核心能力。
商品选择。在顾客进行商品选择时确保商品对口、不缺货和商品低价。低价是沃尔玛的竞争的法宝之一，也是沃尔玛对顾客的核心价值定位。在低价的基础上，沃尔玛无往而不胜。
方便顾客购物
商品选择
快速交易
购物环境
免费停车、日落原则
外部标志及问候语
每日低价、盛情服务、三米微笑等
员工培训、消遣式排队、
问候语等
陈列设计、布局的通透性、简洁大方
顾客服务
购物环境。购物环境也是沃尔玛提供的保证顾客满意的服务措施之一，特别是在沃尔玛近来努力发展的主力业态——卖场（超级购物广场）中。
快速交易。经过交叉轮训的员工，可以同时胜任多个部门的工作，改进对收银员的培训以及利用率，使收款的效率提高10%-20%。这样最大程度的减少顾客在交易过程中的等待时间，确保顾客满意。
2，员工忠诚度。
1999年的《财富》杂志评价它“通过在培训方面花大钱和提升内部员工而赢得雇员的忠诚和热情…管理人员中有60%是从小时工做起的…他的利润分享计划很大一部分体现在股票中，这也不无裨益，因为给公司的股票在过去两年中上涨了两倍。”
“给我一个W！给我一个L！给我一个M！给我一个A！给我一个R！给我一个T！拼起来是什么？沃尔玛！谁是第一？顾客！”，沃尔玛的员工每天都会狂热的这样喊。《基业长青》一书里称之为沃尔玛的教派文化。
这就是沃尔玛独特的企业文化。
三，沃尔玛组织能力分析
1，内部后勤（低成本运作基于信息技术的高效的物流）分析。
基于信息技术的高效的物流，沃尔玛“低价法宝”的基础，也是沃尔玛的焦点业务，现任的首席执行官就来自物流部门，由此可见内部后勤物流的重要性。
下面就来分析沃尔玛的战略性资源之一：高效的物流。
物流。沃尔玛的一位高管认为，物流的循环没有结束也没有开始，只是循环的过程，是一个圆圈。在物流方面，沃尔玛尽可能降低成本，为了做到这一点，建立了一个“无缝点对点的物流系统，能够为商店和顾客提供最迅速的服务。这种“无缝”的意思指的是，使整个供应链达到一种非常顺畅的链接，沃尔玛所指的供应链是说产品从工厂到商店的货架，这种产品的物流应当尽可能平滑。
配送中心。配送中心是连接沃尔玛商场和制造商的中枢。配送中心执行集中和转用的职能。平均每个配送中心约11万平方米面积，相当于23个足球场，占地大约60平方公里。配送中心的运行完全实现自动化。沃尔玛有六种形式的配送中心：干货配送中心、食品配送中心、服装配送中心、退换货配送中心、山姆会员店配送中心、进口商品配送中心。配送中心的基本流程：制造商将商品送到配送中心后，经过核对采购计划、检验商品等程序，分别送到货架的不同位置存放，商店提出要货计划后，电脑系统将所需商品的存放位置查处，并打印有商店带好的标签，整包装的商品直接送到传送带，零散的商品有工作台人员取出后也送到传送带，一般情况下，商店要货当天就可以将商品送出。
信息技术。沃尔玛是最早采用计算机跟踪库存的零售企业之一，当时租用了一台IBM360计算机系统在本顿威尔的第一个配送中心作存货控制。沃尔玛是最早使用条形码、利用EDI与供应商进行更好的协调和使用无线扫描枪的零售企业之一。1983年沃尔玛与休斯公司合作发射卫星，山姆沃尔顿曾称之为最棒的工具、最大的优势。信息技术的投资，使沃尔玛的库存大幅减少，降低了成本，提高了资产效率和劳动生产率。
2，创新能力分析
沃尔玛的创新能力主要体现在业态发展、管理方面以及技术方面。在业态发展方面，沃尔玛首先尝试发展实行会员制的仓储式商场，1983年4月份，沃尔玛开设了第一家山姆俱乐部，山姆俱乐部在后来的发展中获得了很大的成功；沃尔玛在1988年在美国的一个小镇上开设了第一家超级购物中心，90年代中期后，沃尔玛集中发展超级购物中心的业态，折扣店几乎停止发展。沃尔玛在业态发展方面的尝试和创新，不仅提高了公司承担风险的能力，而且更好的满足了顾客的需求。在管理方面，沃尔玛通过对员工的培训使他们能够掌握多方面的技能，更好的服务于顾客，创造沃尔玛式的欢呼，极大的提高员工的主动、积极的精神状态。在技术方面，沃尔玛的信息技术的利用有效的保证了其商品的高速流通，低成本的物流供应。
对于沃尔玛作者认为，
单纯的信息技术不足以说明沃尔玛的成功。信息技术、管理创新以及训练有素的员工的结合，在强化“低价”的核心价值定位的基础上造就了沃尔玛的成功。
沃尔玛的发展在于它针对顾客做好了一件简单的事：提供低价、优质的商品，同时也造就了在顾客心目中的沃尔玛的品牌声望。
以上为作者从资源角度对沃尔玛的做出的分析，用一句话来说明沃尔玛的特点——把简单的事情（低价）做到了极至。
4.3.1. 家乐福分析
本节首先对家乐福管理四大政策进行资源分析，然后对家乐福的资源模型和沃尔玛进行对比分析。
一，家乐福的管理四大政策。如图4—3
1，资产政策。家乐福的资产政策为商品的价格、商品的满陈列、清洁、顾客需求的反应以及保持资产良好的状态。最为独特的是家乐福把其清洁、价格及满陈列列为资产政策的内容，体现了家乐福对其重要的两大有形资产卖场、商品的经营。作者认为，“清洁度是卖场品质的关键，”从消费者角度，卖场、商品的清洁影响着其对卖场经营品质的印象；低价格及满陈列的商品经营所带来的商品的高效快速的流通提升着家乐福无形资源及有形资源的存量。对顾客需求的快速反应提升其无形资源顾客的忠诚度。
2，商品政策。家乐福商品政策的内容是提供最佳的商品组合、提供最好的条件、促销、对竞争者的价格做出反应以及与谈判者交流。商品政策的重点在于保持家乐福在其重要的流量资源商品上的市场敏感度以及高效快速的商品流通。商品是卖场经营的核心，是卖场业态企业的核心能力建立的基础。
3，人力资源政策。家乐福的人力资源政策包含了解培训员工、团队精神以及保持员工的主动性积极性。其中培训员工是其人力资源政策的核心。家乐福的培训机制，人才的内生机制以及各个层级员工的有效培训，是其快速扩张的基础。
4，财务政策更多的反应了其对资源的有效控制。
二，家乐福的资源模型分析。如图4—4
家乐福的有形资源同样也表现在其商店位置和人的因素上。无形资源为品牌声望。在组织能力上表现为对顾客的快速反应和商品的快速流通。
下面来对家乐福资源进行识别与分析
1， 有形资源。
商店位置。
商店位置，对于零售企业来讲，是一项重要的战略资源，竞争优势之一。在商店位置的选择上，家乐福的商店位置总体上在中国要优于沃尔玛。家乐福的科学选址一直是同行业学习的榜样。商店位置是一项有形资产，而选址则是卖场业态企业组织能力的体现。下文有形资源的形成将介绍外资零售企业是怎样进行科学选址的。
人的因素。
家乐福认为，“我们最主要的财产是士气高昂的员工，每一个员工应在团结一致的基础上，充分发挥主动性及及责任。”沃尔玛在人的因素上更多体现的是训练有素的员工——基础工作熟练的员工确保了沃尔玛的顾客服务、准确快速的商品流通。在家乐福其人的因素更多的体现为中高级的营运管理人员、采购管理人员等，这些人力资本可替代性的程度较低。沃尔玛更多的是靠制度、文化来实现其简单的经营理念（低价、顾客满意），对市场及顾客需求变化的敏感性较家乐福差。
家乐福的技术设施与沃尔玛不同的是更多的体现在其对卖场购物环境、商品的表现上，体现的是对中国本土商业环境、国民购物习惯的适应；如果说沃尔玛的技术设施更多的体现对基于低成本的效率的追求，那么，家乐福的技术设施更多的体现与其对中国消费者的适应，对顾客需求的快速反映。
2，无形资源。家乐福的品牌声望主要体现在购物的体验上，“开心购物家乐福”——低价基础上的愉快体验。家乐福说，“我们尽一切努力最大程度的满足顾客的需求，我们的零售行业通过选择商品，提供最佳品质及最低价格，以满足客户多变的要求。”
沃尔玛的追求是简单的低价，不过近些年来，在其卖场（购物广场）业态经营中也开始满足顾客自由、舒适的购物体验需求，在商品、氛围、陈列等变化的程度上稍逊于家乐福。
3，组织能力。家乐福认为，“我们的方法简单而直接，为了在竞争中取得优势，我们必须最大限度的使用资源使之发挥作用。”
家乐福对顾客的快速反应能力更多的体现在其单店的营运上，体现在其资源的有效利用。这与其营运模式——店长自主权模式相关，赋予店长更多的权力确保了家乐福对顾客市场变化的快速反应。在组织能力上家乐福更多体现的是单店的灵活性（通过战略性性人力资本、技术、经营理念来实现），沃尔玛更多的体现为在简单追求（低价、满意）基础上整体的一致性（通过训练有素的员工、制度、文化、技术来实现）
总之，作者认为家乐福的发展，更多的体现了其“最大限度的满足顾客的需求”，对市场及顾客需求的快速反应。采取的形式是注重发挥有形资源卖场、商品、人力资源的作用。
4.3.3 沃尔玛家乐福对比分析
我们通过以下图表来总结基于资源观的沃尔玛家乐福的对比分析.
表4-1 对比评价
家乐福
沃尔玛
有形资产
商店位置
高人口密度区域
小镇、城郊、城市中心
专用性人力资本；及技术设施等。
中高级营运、采购技术人员；对事的管理依赖于人，敏感反应性强。（相当）
训练有素的员工，对事的管理依赖于技术。市场敏感性反应性较差。(相当)
无形资产
品牌声望形象
低价基础上的购物体验（开心购物家乐福）
价格杀手、逐渐注重购物体验
员工忠诚度
一般（有一定的流动率限制），留住应该留的员工
归属感强、企业文化
组织能力
顾客快速反应
快速（部分单店的灵活性）
较快（整体的一致性）、创新能力强
商品快速流通
强（采购能力、单店营运能力）
强（基于信息技术的供应链管理能力）创新能力强
通过以上对比，作者认为，
相同之处沃尔玛和家乐福在有形资产、无形资产、组织能力等方面的战略性专用资源的表现大致相同，它们之间所不同的是他们获取这些战略性资产的方式，这些资源都能够较好的满足顾客的需求、具有很强的稀缺性和不可模仿性，并且正如资源理论所认为他们的战略性专用资产都具有一定的路径依赖性和因果模糊性特别是无形资产和组织能力。
不同之处是无论是无形资产、有形资产还是组织能力，家乐福都体现了其对市场及顾客需求的快速反应，其对本土市场的灵活性与适应性。而沃尔玛更多的体现了其对于低成本的追求，对于商品核心要素价格的经营。沃尔玛在中国的经营实践也反映了其对与固有模式的依赖，灵活性不足。
4.3.1. 本土企业的思考
通过对沃尔玛和家乐福的战略性资源的分析，本土企业在建立以资源为基础的战略观的过程中应注重以下几个方面。
1，有形资产方面。在商店位置选择上，有人认为，本土企业在卖场业态发展上应避开跨国零售巨头的锋芒，不与其展开正面的竞争，向沃尔玛学习，走小城镇的发展策略，走“农村包围城市之路”。作者认为应谨慎而为，美国沃尔玛的小城镇策略有其自身的背景与条件，而在我国有其自身独特的市场环境。在商店位置选择时应综合考虑我国城乡二元结构特点、农村小城镇居民、中小城市的可支配收入、购物习惯、人口的密集度、未来发展潜力、成本等作综合性的分析，合理安排合适的业态。在人的因素上，本土企业应根据自身的实际情况，建立自己的人力资源战略，在有限的资源投入下，要留住应该留的员工，形成自己的专用性人力资本。
2，无形资产方面。本土企业在自己无形资产——品牌声望形象的形成过程中，要确定针对顾客的核心价值定位——低价和愉悦体验——正如沃尔玛和家乐福所为，在核心价值定位的基础形成自己的品牌声望。在员工的忠诚度方面，重要的不是员工是否忠诚，重要的是保持一定合理的员工流动率、使有工作效率、胜任工作的员工忠诚，重要的是忠诚在职的员工是否称职胜任，如果不称职胜任，能否培训使其胜任。
3，组织能力。怎样获得对顾客的快速反应能力和商品的快速流通能力？是通过放权于单店，提升采购促销能力？还是加大信息方面的投资、配送中心的建立，提升供应链管理能力？从短期来讲，放权于单店，提升采购促销能力，不失为一种好的策略，从长期来说，加大信息技术方面的投资、配送中心的建立，提升供应链的管理效率更是长久之计。
4.4 本章小结 RBV理论认为，资源包括公司的资产、技能、和能力。企业的资源可以分为有形资产、无形资产、组织能力三种形式。有形资产包括房地产、生产设施、原材料等。有形资产很少成为企业的竞争优势，但也有例外。无形资产包括公司的声望、品牌、文化、技术知识、专利和商标，以及日积月累的知识和经验。组织能力包括一些反映效率和效果的能力比如更快、更敏捷、质量更高等。
卖场业态企业的无形资产包括品牌、声望、口碑、员工忠诚等；有形资产包括位置、技术设施、卖场、商品、人力资本、顾客等；组织能力包括选址、市场及顾客的快速反应、卖场商品人力资本的效率等。零售企业的声望（品牌）受组织的规模、组织能力影响，规模越大，到达顾客的能力越强，就越能被顾客所认识和了解。组织的能力特别是有形资源的经营效率越强，就越能满足顾客的需求，就越能衍生出良好的口碑。卖场业态企业通过对其重要的资源卖场商品人力以及顾客的经营来获得其持续的竞争优势。
通过对业态内典型企业沃尔玛和家乐福的资源分析，希望能够为其他在位企业的资源识别提供一定借鉴意义。沃尔玛和家乐福的无形资源包含顾客忠诚与员工忠诚，有形资源为商店位置、技术设施以及训练有素的人及行为，组织能力体现为高效率的内部后勤能力以及创新能力。沃尔玛的发展在于它针对顾客做好了一件简单的事：提供低价、优质的商品，同时也造就了在顾客心目中的沃尔玛的品牌声望，用一句话来说明沃尔玛的特点——把简单的事情（低价）做到了极至。沃尔玛的发展更多的体现了其对于低成本的追求，对于商品核心要素价格的经营，沃尔玛在中国的经营实践也反映了其对固有模式的依赖，灵活性不足。家乐福的资源能力更多的体现了其对市场及顾客需求的快速反应，对本土市场的灵活性与适应性。家乐福的无形资源包含团队文化、顾客忠诚以及灵活的分店控制形式。值得本土企业学习的是家乐福对于分店团队协作精神的强调以及灵活的分控制形式。家乐福的有形资源包含商店位置、技术及卖场设施以及人力资本。其中以卖场表现与商店位置最为行业人士称道，其中高层的人才在行业内最为抢手。家乐福的组织能力主要表现在对顾客需求的变化以及市场变化的快速反应能力以及快速商品流通能力。总之，家乐福通过发挥有形资源卖场、商品、人力资源的作用，最大限度的适应市场以及顾客需求的变化。
通过对沃尔玛以及家乐福的标杆分析，希望能够为其他的在位企业的战略性资源形成提供一定的思考及借鉴意义。第五章 卖场业态企业基于资源观的战略活动选择
上一章我们介绍有关资源观的基本理论，对于卖场业态企业进行基于资源观的分析，同时利用资源模型对业态内典型企业沃尔玛和家乐福进行了分析，希望能够成为其他企业学习的标杆。本章我们介绍卖场业态企业基于资源观的战略活动选择。
5.1 顾客忠诚资源提升战略
卖场业态企业通过加强商品及卖场方面的战略管理来达到提升无形资源顾客忠诚度。
顾客的商店忠诚是通过卖场的吸引力即卖场的口碑来达到提高顾客的光顾频率从而提高顾客的购物忠诚度。研究发现顾客通过商品的对口性、商品的价格（经济性）、促销、购物氛围、便利性等来实现对商店的口碑评价。在实际经营中商家通过对商品的销售规划管理来实现对商品的对口性、商品的价格以及促销等的表现。通过店铺管理来实现对商品购物氛围便利性等的表现。
5.1.1. 商品的规划管理
通过良好的商品规划与管理可以充分满足在合适的时间合适的地点为顾客提供合适的商品的需求。商品的规划管理战略涉及到卖场商品结构、商品品项数等方面的定位以及商品的销售规划管理。
商品的销售规划管理是通过商品深度计划分析、采购管理、商品价格管理以及商品促销管理等来实现的。7-11的一个最大的优势就是通过卓越的商品开发管理能力以及店铺管理能力来满足顾客的需求。它通过商品力这个指标来实现对商品表现的管理与控制。商品力表现在商品的开发能力、商品的到达能力、迅速应对消费者需求的能力以及各个店铺的备货能力。
卖场的销售规划与管理中商品的深度分析计划、采购价格管理以及促销管理通常是由采购系统来完成的，店铺通常对商品的表现陈列布局等负责。在商品的销售规划管理过程中常见的问题为营采协调沟通问题。国内的很多零售企业的营采协调沟通不通畅最终导致商品的表现不能满足消费者的需求，影响消费者的商店忠诚。
5.1.2. 卖场的店铺管理
卓越的店铺管理不但能通过影响顾客在店铺的停留时间从而达到提高顾客的购物频率，而且可以影响顾客的购物体验从而提高顾客的商店忠诚行为。
卖场的店铺管理包括店铺的布局陈列与设计、购物环境的营造、顾客服务、销售人员管理等。下面主要介绍卖场的布局与动线设计和卖场的购物环境的营造。
一，布局与动线设计。在卖场的经营中，店内的布局与设计影响着消费者的消费者的购物体验从而影响着消费者对卖场的评价。
1，布局的基本原则。让顾客想进来，让顾客容易进来。利用醒目的店名、标示吸引顾客的目光，将店门开在顾客最方便进店的位置上。让顾客在店内能够方便的接触到所有的商品，店内所有商品的拜访都能让顾客看得见，摸得着。让顾客在店内的停留时间更长一些。由于冲动性购物比例占70%左右，所以顾客的停留时间越长购买商品的可能性越大。创造良好的购物环境。清洁明亮愉悦的购物环境会让顾客产生享受休闲式的购物体验。
2，顾客动线的设计是店内布局的核心。成功的设计可以最大限度的延长顾客在店内的停留时间。顾客动线的基本模式有：围绕生鲜食品主要通路一圈再进入中央陈列架；在绕生鲜食品的主要要通路的途中再进入中央陈列架；只围绕生鲜食品的主要通路选购然后直接往收银处；没有全部绕生鲜食品一圈而是后有蔬菜水果相反方向的主要通路中途进入中央陈列架进行选购等。
顾客动线设计考虑的主要因素为：出入口的设置。在选择出入口应该根据店铺前行人的流动路线，选择行人经过最多、最近的方向与位置作为入口。通道的设置。通道有主通道和副通道之分。通常卖场的主通道一般在5米左右，副通道在2.5米左右。商品位置的配置。商品的一般配置为鲜肉——冷冻食品——水产品——蔬菜水果——日配——熟食——粮油——酒饮——休闲食品——日杂用品。主力商品的配置，主力商品指顾客购买频率最高的商品，一般主力商品应合理的配置在商品的主通道上，引导顾客按设计的流动路线行走选购商品，提高销售额。运用磁石理论进行商品的配置：主通道的两端和末端为第一磁石点；副通道的末端为第二磁石点；端架为第三磁石点。运用磁石理论来配置商品就可设计出最佳的顾客流动线。
二，卖场购物环境的营造。卖场的购物环境体现在颜色、背景音乐、顾客密度、店内的陈列、店铺的气氛等方面。这些因素对卖场中消费者的购物行为有着重要的影响。
1，颜色。颜色通过刺激人的视觉来影响消费者的情绪与行为。不同的颜色能引起人不同的联想，产生不同的心理感觉，诱发不同的购买动机。在商业活动中，消费者对颜色的反映与偏好常与自身的性格、生活经验、情趣和文化环境等因素相关。研究表明消费者对冷暖两种色调具有不同的心理反应。冷色调指蓝色和绿色。冷色调会让人放松、安静、愉悦。会使消费者产生冷静的分析、较为理智的行为。暖色调指红色和黄色。专家们认为暖色调可以吸引消费者的注意力使消费者的血压上升心跳加速，卖场中的暖色调更容易使消费者产生冲动性购物。在卖场布局设计中，红黄绿是最为常见的三种背景色调。一般对生鲜部门的设计是这样的：蔬果课一般以绿色为背景色，肉类以红色为背景色，其他部门常采用黄色为背景色。这样是蔬菜水果看起来更加新鲜翠绿、肉类更加新鲜。卖场的经营要利用不同的颜色搭配制造错觉，扩大营业场所的空间，同时要以季节的变化，主营商品色彩的变化而改变装饰色彩。
2，背景音乐。店内的背景音乐影响消费者的情绪，而情绪影响购物行为。国外的研究表明，店内有无背景音乐或背景音乐的节奏快慢也会影响消费者在店内的情绪，从而影响其在店内的行为。慢节奏音乐可使人放慢步伐，在店内停留的时间更长，因而购物的频率也增大。快节奏音乐可以提高人们神经的兴奋性，使人们加快购物，容易产生冲动性购物。
3，顾客密度，即每单位空间的顾客数。顾客密度过高就会感觉不舒适，即因密度过高或者空间过于狭小而感觉的不通畅不舒服以及流动的不便，从而影响消费者的购物时间、店内信息的利用、与店内人员的交流等顾客在店内的行为，从而影响消费者的购物满意度和对店铺的印象。但另一方面由于国人的忍耐性较强且喜欢热闹，顾客密度高表明人气旺，人气旺更会带来从众行为和冲动性购物。
4，店内陈列设计。卖场常常通过店内的陈列布局与设计来控制顾客在店内的流动。其中主副通道的设计，布局的通透性，一些重要商品的陈列等都会影响顾客在店内的流动。店内的设计有顾客的自由流动的自由流动型的设计，顾客按产品陈列流动的格子型设计，顾客按运动场跑道那样的线路循环流动的循环型设计。
5，店铺的购物氛围。由店内陈列设计、背景音乐、室内照明、温度、视觉效果、气味等利用产品展示的物质特征来形成的情感性气氛称为购物氛围。店铺的购物氛围影响消费者的心情、购物的时间、购物的频率、与商品销售人员的交流、购物支出倾向等。
5.2 信息技术选择战略
作为卖场企业的一项重要资源形成——信息技术对于卖场业态企业的劳动生产率的提升具有重要的意义。通过典型企业沃尔码信息技术使用的历程可以发现信息技术的应用极大的提升了卖场业态企业的卖场、商品、人力的营运效率。卖场业态企业在技术选择战略中必须关注——技术必须与管理相结合。
5.2.1. 技术沃尔玛
通过沃尔的信息技术的投资的历程说明希望能够为其他在位企业的信息技术选择战略提供一定的借鉴意义。
沃尔玛领先于竞争对手，对零售信息系统进行了非常积极的投资：最早使用计算机跟踪存货（1969年），全面实现S.K.U.单品级库存控制（1974年），最早使用条形码（1980年），最早使用CM品类管理软件（1984年），最早采用EDI（1985年），最早使用无线扫描枪（1988年），最早与宝洁公司（Procter & Gamble）等大供应商实现VMI-ECR产销合作(1989年)。具体情况见表5—1
沃尔玛成功地实施信息技术的投资，提高了商品管理的效率，降低了其营运成本；强化了其天天平价以及顾客满意的价值定位；同时也提升了其有形资产和无形资产的存量，提高了沃尔码的核心竞争优势。在信息技术的支持下，沃尔玛能够以最低的成本、最优质的服务、最快速的管理反应进行全球运作。尽管信息技术并不是沃尔玛取得成功的充分条件，但它却是沃尔玛成功的必要条件。这些投资都使得沃尔玛可以显著降低成本，大幅提高资本生产率和劳动生产率。5.2.1. 卖场业态企业技术选择
本文认为，卖场业态企业信息技术的选择非常重要，从目前成功企业的实践来看，自动数据标识与数据采集技术、数据广播技术以及EDI技术等是卖场企业应该采用的技术，这些技术将构成一个完整的信息平台，可以很好的提高企业竞争力。卖场业态企业信息技术的选择中主要涉及到自动数据标识与数据采集技术、数据广播技术以及EDI技术等方面的选择。
自动数据标识与数据采集技术（AIDC）。自动标识与数据采集技术指不用键盘直接将数据输入到计算机系统、可编程逻辑控制器或其他微处理器中。它包括条形码、射频标识与射频数据通讯、磁条、语音和视觉系统、光学字符识别、生物统计等。每种技术都有其优点，在零售企业中最广泛应用的是条形码技术、射频标识和数据通讯技术。条形码通过条宽和白宽对数字（如通用条形码）进行编码。条形码的标准有EAN/UPC码标准。射频数据通讯技术在远程终端（如POS机）和计算机间或计算机之间提供无线连接。射频和无线技术在店铺内的应用主要体现在盘点、查询库存、输入定单、收货、无线POS终端等。
数据广播。卫星通讯分双向和单向系统。1985年Wal-mart 公司最先安装了VSAT 卫星系统，它可利用卫星在中心点和多个地点（包括店铺、仓库）间发送和接受数据，还可传输同步和异步数据及声音和清晰的视频信号。使用VAST技术零售商可以进行POS检测、电子数据交换、音频和视频广播、店铺内音乐和广告的广播、电视培训、公司新闻和政策的发布等。
EDI技术。企业间往来的单证都属于EDI报文所能适用的范围。在零售企业中EDI系统主要用来进行生成并将采购定货单送给供应商、生成并将退货单送给供应商、生成并将询价单送给供应商、接受并打印供应商传来的报价单。
5.2.2. 技术与管理
无论技术有多么的先进，只有在管理的支持下才有可能发挥其最大的效用。在成功零售企业业务经营中都采用了QR、ECR、JIT等管理思想，通过这些管理思想可以提高顾客的反应速度、加速商品流通、提高供应链管理效率。
快速响应。快速反应即QR，它是一种全新的业务方式，是有技术支持的业务管理思想。即在供应链中，为了实现共同的目标，至少在两个环节之间进行的紧密合作。一般来说共同的目标包括：提高顾客的服务水平，即在正确的时间正确的地点用正确的商品来响应顾客的要求；降低供应链的总成本，增加零售商和供应商的销售额从而提高零售商和供应商的获利能力。快速响应成功的前提是零售商和供应商之间的良好关系。实现这种方法之一就是战略伙伴关系。快速响应的步骤为：条形码和EDI、固定周期补货、先进的补货联盟、零售空间管理、联合产品开发、快速响应的集成。快速响应的前四步地实施可以使零售商和供应商重新设计产品补货、采购和销售等业务流程；前五步使配送中心得以改进使配送业务流程更加流畅；最后一步要求零售商和供应商重新设计其整个组织、业绩评估系统、业务流程和信息系统，设计的中心是围绕着消费者而不是传统的公司职能，它要求集成的信息技术。
有效顾客响应。有效顾客响应即ECR，最常用的定义是：它是食品行业的营销战略，即零售商、批发商和厂商紧密合作，为顾客提供更多的价值。实行ECR可以降低公司的经营成本为顾客创造更多的价值。它通过后勤或供应方面高效满足顾客的需求和欲望。ECR的实行主要是通过以下四种战略来实现降低运行成本高效反应的目标：有效的店铺内布局和设计、有效的补货、有效的促销、有效的产品导入。零售商实行最多的ECR主要部分包括：POS扫描系统、提前送货计划、联合品类管理、以扫描为基础的促销支付和促销。
QR和ECR的差异。QR最初的目的是提高零售业的一般商品和纺织品的设计、制造和流通效率。当前在零售业发达的国家多数的零售商和供应商在其经营业务中都采用了QR的思想和技术。QR的成功引起了其他行业的零售商的主意，在食品超市行业的零售商业提出了类似的战略，即有效顾客响应。QR和ECR之间的最重要的差别是商品的特性：商品的价值、周转率和品类上的本质差异。一般QR的商品单品数量非常多，产品生命周期短、季节性强、库存周转慢、存货削价幅度大、毛利高；ECR商品单品数量少、商品单价低周转快。QR和ECR的共同之处为：共同的目标即满足顾客的需要有效的供应链管理、共同的战略即补货品类管理、产品开发和促销。对QR和ECR的误区为：认为它们是技术方面的战略而不是一种管理思想。
5.3 选址及扩张战略 本节将对卖场业态企业的选址与扩张能力作具体分析。提出了一般选址模型与一般的内部扩张方
5.3.1. 选址分析
大型零售企业的选址布局的一般模式为：区域选择——城市选择——位置选择，下面逐一分析大型零售企业的布局选择。在进行区域和城市选择时最终要考虑的因素是未来规模化发展的潜力（能否带来规模化的优势）以及建立物流中心的范围优势。
一，区域（城市群）选择。2004年初，由海内外近百名权威专家和学者共同完成的年度《中国城市发展报告》显示，未来中国经济将越来越向珠江三角洲、长江三角洲、环渤海地区三大城市群集聚，而且这三大城市群将在不久的将来成长为就有巨大影响力的经济空间。报告经过科学分析指出，未来中国城市发展将呈“三维分布”，即培育三大城市群（面）、创建七大城市带（线）、发展中心（点）。这一格局形成后，将有全国人口的55%、全国GDP的75%、全国工业总产值的85%以及全国进出口总额的95%在这些地域产生。对于三大城市群，中国科学院院士中国科学院可持续发展战略组组长兼首席科学家牛文远认为，珠江三角洲、长江三角洲、环渤海地区三大城市群，发展程度不一，其中珠江三角洲地区发展以趋向成熟，长江三角洲地区则基本形成规模，而发展最慢的环渤海地区还只是具备雏形。下面对三大城市群的区域状况作一般性描述。
长三角都市圈状况：长江三角洲城市群是以上海为龙头、由浙江（杭州、宁波、湖州、嘉兴、绍兴、舟山六市）和江苏（南京、镇江、扬州、泰州、常州、无锡、苏州、南通）两省14个城市所组成的城市带。是世界六大都市带之一。珠三角都市圈状况：珠三角都市圈是由广州、深圳、珠海、佛山、惠州、肇庆、东莞、中山、江门、顺德、南海、番禺等十二个城市所组成的城市带。环渤海京津塘都市圈：一般认为，由北京、天津、唐山、保定、廊坊等城市所统辖的京津塘和京津保两个三角形地区以及周边的青岛、承德、秦皇岛、张家口、沧州和石家庄等城市部分地区。
数据来源：作者的了解；网络（数据截止日期2005年1月）
从以上数据可以发现：在几大都市圈,家乐福的优势最强；这几大都市圈外资零售企业都没有大规模的扩张，这是由于未全面开放之前的零售政策以及合作伙伴选择的影响所导致，可以预见，未来各外资零售企业将致力于现有市场的密集化拓展。
对于卖场业态企业区域选择时，作者认为：
1，大型零售企业在区域选择时应优先选择进入三大城市群区域，然后再进行城市选择。由于此三大城市群密集度高、区域经济发展水平高，因此能够快速的实现规模经济和范围经济的优势。
2，资源及能力强的外资零售企业应全面布点，尽快形成合理的布局和各个区域分公司的组织架构。
3，作为本土企业，应在自己具有资源和能力强的业态领域确定在各自区域的密集化拓展策略，精益化发展，提升无形资源、有形资源以及组织能力。
4，在区域化拓展过程中，外资企业的首选应为区域中心城市进行密集化拓展，在此基础上向区域大中城市拓展。本土企业，特别是区域性的零售企业，受其资源及能力的限制，应根据自身所在区域的规模及能力采取合适的策略。
二，城市选择。一般卖场业态企业在其城市选择时考虑的因素主要为城市规模、人均可支配收入、城市经济发展状况、就业率等。
1，城市规模分析。
我国的城市按城市的人口规模划分可分为：特大型城市、大型城市、中型城市和小城市。我国特大型城市(500万以上)：共有6个，分别为：上海（1270.22）、北京（1067.00）、重庆（999.05万）、武汉（768.10）、天津（752.21）、广州（583.89）。大型城市（100万以上）：96个，中型城市（50万——100万人口）：106个。按行政划分可分为直辖市、省会城市、计划单列市、地级市、县级市等。我国共有38个省会级、计划单列市：北京、上海；广州、深圳；天津、南京、成都、大连、青岛；沈阳、武汉、重庆、西安、宁波、厦门、苏州、无锡；哈尔滨、长春、济南、昆明、长沙、福州、海口；石家庄、太原、郑州、合肥、南昌、兰州、乌鲁木齐、南宁、贵阳；银川、西宁、呼和浩特；拉萨。我国的城市在其发展过程中一般存在着城市化和再城市化的特点。中心城市由于其一般都为区域省份的政治、经济、文化中心，具有较强的吸引力。
外资零售企业在其进行城市选择时，一般分为一线城市、二线城市以及三线城市。一线城市主要包括直辖市、省会城市以及一些大型的计划单列市地级市；二线城市主要指地级市。
2，在城市选择时，作者认为：
首选区域中心城市或省会城市。中心城市或省会城市的选择可以为企业带来较好的影响力。
本土企业特别是区域性的零售企业，应巩固自己所在中心城市零售行业中的地位，提升正面竞争的能力；其次选择中小城市避开正面的竞争。
对于外资零售巨头的城市选择，首先选择最有影响力的城市密集拓展，在长三角地区选择上海作为长三角区域的拓展中心，珠三角以广州或深圳作为中心、环渤海以北京为中心。其次为省会城市，最后选择地级市。
三，位置选择。
区域选择及城市选择影响着企业长远的规模发展状况，位置的选择则直接影响着企业单店经营状况。位置选择对卖场业态的稳步健康发展来说至关重要。对于卖场业态企业的经营，套用一句行话，“选址、选址、选址”。5.3.1. 扩张分析
安尼尔.卡纳尼在其《扩张和创造价值的5种方式》中提出一般增长战略和5种可能的增长方向。一家公司可以采用下表提供的15种选择中的任何一种进行增长，公司所选择的战略必须以自己的资源状况和竞争地位为基础。
表5－4 企业成长的方式
增
长
模
式
增长方向
市场渗透
全球化
纵向整合
相关多元化
不相关多元化
有机的/内部的
战略联盟
兼并与收购
他认为企业有5种可能的增长方向为：在现有的业务中获得更大的市场份额，提高市场渗透的程度；选择同样的业务，但是在不同的地理区域；通过纵向整合，或者是前向整合或者是后向整合；在其他的相关业务中增长；以一种不同的不相关业务中增长。
克里斯和蒙哥马利认为企业在产业内或产业间扩张的是最初业务的资源为核心，沿着地理、产品市场和垂直整合三个纬度逐步展开。如图5－1：
垂直整合纬度
地理纬度
产品市场纬度
图5－1 企业扩张的方式
他们认为，企业的扩张多数都是从各自的最初产业开始，在产业内扩大规模与范围，他们进行垂直整合，扩大产品的生产规模，生产高度相关的产品或进入新的地理区域或继续扩大规模与范围进入新的市场领域和地理区域，并着重分析了多元化、合并与收购、内部发展、联盟等扩张模式。
在零售业内，企业实行扩张的最重要的两种方式为：内部发展，主要表现为市场渗透和地理区域的密集拓展；外部的合并与收购，主要表现为对同业态或相关业态的兼并与收购。下面对连锁零售行业中特别是卖场业态在位企业的市场渗透、地理区域的密集拓展作重点分析。对于卖场业态企业的内部发展，作者认为用“点”式渗透和“面”式密集拓展更为形象。
一，“点”式渗透：
“点”式渗透就是先通过在全国各个区域布“点”即单店，然后提升单店的渗透影响范围，也就是提高单店的经营效率，扩大单店的吸引力（表现为商圈范围的扩大），提升店铺在顾客心目中的形象和声誉。单店经营效率提高的表现为：客流量增大，客单价大幅度提高，商品高速周转，单位面积商品销售额增大。“点”式渗透战略就是努力扩大原有市场的市场份额，统一自己所在区域所在行业的市场。一家零售连锁公司可以通过统一自己所在区域行业方面发挥关键作用而获得迅速增长，许多区域零售行业在早期阶段都是分散性的，然后随着时间的推移而逐渐合并。沃尔玛在最初的发展战略就是为“点”式渗透战略，其先在规模较小的城镇上开设沃尔玛折扣店，通过提高其店铺的影响力经营效率击败那些小规模营运效率低的公司发展起来，从而达到渗透的目的，这样就为后来者建立了进入壁垒。家乐福在中国的发展主要采取的措施也是“点”式渗透战略，它开的每一个店都必须是所在当地经营业绩最好、市场影响力最强、市场渗透（商圈）范围最广的一家店。行业统一的力量使得市场渗透成为一种更为明智的增长选择。
在零售行业中公司面临着这样的选择：变得更大，否则离开这个市场。
一般卖场业态企业的市场渗透的步骤为：
1，现有店铺营运的关键成功因素或资源进行分析，制定相应的行动方案。确定单店经营效率的指标，综合分析业态领先者在各个经营指标方面所采取的措施以期获得标杆作用。单店经营效率的指标一般为：客流量、客单价、商品周转率、商品库存天数、损耗率、单位货架空间商品销售额等。影响店铺经营效率的内部因素为如下几个方面：选址、店铺内商品的布局、店铺购物氛围的营造和顾客动线的设计、商品的管理、促销等。
2，对现有店铺商圈的调查。确定核心商圈，次级商圈，边缘商圈的范围以及潜在顾客数。分析哪些因素可以吸引商圈范围更远的顾客以及提高现有的商圈内顾客的入店率。
3，对顾客购物行为的调查。通过对顾客行为及消费偏好的调查可以有效的进行商品的布局以及合理占比（面积）的设计，提高顾客的需求满足度，提升商店经营的客单价。在顾客的购物行为中70%为非理性购物，30%为理性购物。怎样对这种现象进行合理的商品布局和陈列。
4，了解所在店铺区域信息的有效传播形式以及影响顾客入店率的主要因素。采取适当策略来提升店铺在周边顾客心目中的形象、顾客的忠诚度以及店铺的客流量。现代的营销就是传播。有效的传播可以大大提高客单价和客流量。
5，充分考虑顾客的购物成本价值、顾客的需求、便利性、沟通的途径和形式。一个地区在经济发展程度、社会文化背景、消费心理习惯所表现出来的差异性，使得社会居民在购物时对成本及价值呈现出不同的敏感性；处于不同的社会阶层中的人们对于成本及价值的追求也表现出不同的差异性。
二，“面”式密集拓展
连锁零售行业规模经济的重要性决定了卖场业态公司必须采取“面”式密集拓展战略。
“面”式密集拓展可以为卖场业态公司带来如下优势：1，支持低成本营运战略。连锁经营的一个重要特征就是利用其规模化的连锁带来经济效应，通过区域化密集发展，实现大规模的销售从而带来大规模的采购，降低商品的采购成本。区域化密集发展可以降低商品的配送成本，密集的店铺可以大大提高配送中心的边际效用从而降低商品的配送成本。2，提高与供应商的讨价还价的能力。规模化的销售带来规模化的采购，规模化的采购提高零售商的地位，提高其讨价还价的能力。3，提高快速反应能力。区域化密集发展带来的一个显著效应就是网络效应（包含上述优势），通过网络供应链的整合可以显著提高公司对于市场和顾客行为变化的反应能力，从而最大程度的满足市场和顾客的需求，适应顾客和市场为导向的营销战略。快速的反应带来快速的销售，快速的销售带来高速的商品流转率，商品的高速流转带来大规模的库存成本的降低。4，建立区域的进入壁垒。区域化的密集发展使一个市场饱和的时候任何一个试图进入者都要考虑欲进入市场的显在竞争者及其规模优势以及其进入的代价和成本。沃尔玛的市场拓展一般采取区域化密集发展战略，当它在一个区域的店铺的规模达到一定规模的时候就考虑建立一个大型的配送中心。通过中央采购统一配送、供应链的整合来支持其EDLP(everyday low price) 即天天低价理念。
扩张是实现增长的最有效的途径。扩张的模式一般为“点”式渗透——“面”式密集拓展（现有业务领域）。卖场业态公司应该怎样实现区域化的密集拓展？连锁零售业能够迅速成长壮大的一个重要特征：（当区域的社会文化消费等外部环境表现出一定的同质性时）可复制性。现代零售业通过标准化规范化的营运操作、现代的信息技术的利用来实现其连锁复制的功能。
区域化密集拓展的基础是通过高效的单店经营来分析关键成功驱动因素，并努力实现其标准化、规范化，并利用现代信息技术来实现快速复制、密集拓展。区域拓展的步骤为：1，CSFs分析（Critical success factors analysis ）关键成功因素分析。2，区域城市选择。通过比较城市的人均可支配收入、总人口数及人口结构、交通工具的拥有数以及冰箱的拥有数、家庭结构、社会阶层状况等因素来确定最优进入城市。3，何种业态进入？是否有政策法规的限制？区域拓展的业态一般为：便利店、标准超市、大型综合超市、购物中心。每种业态中的单店的规模可以满足多少人口的消费需求？是否需要业态创新？沃尔玛2002年开设的首家社区店（社区综合超市）就是一种创新尝试来适应本土化的要求。通过分析欲进入城市的行业的集中度、行业的竞争状况、行业的发展阶段等因素可以选择业态进入方式。不同的业态规模与不同的供应链模式相一致。4，建立进入壁垒。成功的进入欲进入的城市后应立即复制扩大区域市场份额，为后进入者建立进入壁垒。一般在一个区域应采取多业态拓展方式来建立壁垒。沃尔玛在深圳的拓展就是采取多业态拓展方式，其目前在深圳共拥有4家购物广场（大型综合超市）、2家社区店、1家山姆会员店。5，供应链的整合。建立配送中心，对主要大宗商品实行统一采购统一配送，大宗商品的采购应绕过中间商直接向生产制造供应商定购。供应链的整合主要有以下几方面的内容：配送中心的选址；配送模式的选择；大规模的定制；差异化的延迟；快速反应系统的建立；供应链各节点的有效链结。
上面主要介绍了有关卖场业态企业的两种重要的扩张形式，下面来简要分析卖场业态企业在扩张过程中应关注的问题：
1，人才的内生机制。影响卖场业态企业快速扩张的的一个重要因素为：职业化的人才，特别是店长这一级别的人才。采取的方式有：在总部设立训练中心、明确总部及分店的培训职责、提升对部门经理以及店长的培训能力等。
2，建立有效的协调与控制机制。本文将在下一章进行分析。
5.4 本章小结
卖场业态企业无形资源、有形资源以及组织能力的形成及提升过程中涉及到以下战略活动的选择即顾客忠诚资源提升、信息技术选择以及选址与扩张。
顾客忠诚资源的提升涉及到卖场、商品以及人等几个方面的战略管理。卖场业态企业通过针对顾客及市场的变化对其重要的流量资源和存量资源商品、卖场以及人力的经营来形成其无形资源的卖场声望、口碑以及员工忠诚。顾客的商店忠诚是通过卖场的吸引力即卖场的口碑来达到提高顾客的光顾频率从而提高顾客的购物忠诚度。顾客通过商品的对口性、商品的价格（经济性）、促销、购物氛围、便利性等来实现对商店的口碑评价。在实际经营中商家通过对商品的销售规划管理来实现对商品的对口性、商品的价格以及促销等的表现。通过店铺管理来实现对商品购物氛围便利性等的表现。卖场业态企业的商品管理包含了基于MIS的单品管理、商品分类管理，商品的价格品质管理，按流程分为商品的采购、行销、订货、缺货以及存货管理，卖场业态企业通过对商品的销售规划管理来实现其对流量资源商品的经营。商品的销售规划管理是通过商品深度计划分析、采购管理、商品价格管理以及商品促销管理等来实现的。卖场的店铺管理包括店铺的布局陈列与设计、购物环境的营造、顾客服务、销售人员管理等。
卖场业态企业信息技术选择战略中，沃尔玛成功地实施信息技术的投资，提高了商品管理的效率，降低了其营运成本；强化了其天天平价以及顾客满意的价值定位；同时也提升了其有形资产和无形资产的存量，提高了沃尔码的核心竞争优势。在信息技术的支持下，沃尔玛能够以最低的成本、最优质的服务、最快速的管理反应进行全球运作。卖场业态企业常用的信息技术包含自动数据标识与数据采集技术、数据广播技术以及EDI技术。无论技术有多么的先进，只有在管理的支持下才有可能发挥其最大的效用。在卖场业态业中与技术紧密联系的管理思想为QR和ECR。这两种管理思想都是为了满足顾客的需求、进行有效的供应连管理、补货品类管理、产品开发和促销。
卖场业态企业选址布局的一般模式为：区域选择——城市选择——位置选择。进行区域和城市选择时最终要考虑的因素是未来规模化发展的潜力（能否带来规模化的优势）以及建立物流中心的范围优势。位置的选择则直接影响着企业单店经营状况。外资卖场业态企业的位置选择的基本原则是，从消费者角度利用便利原则正确选择位置。便利原则的基本内容为：交通便利、靠近便利、趋近便利、进出便利、选购便利。卖场业态企业的市场扩张表现为市场渗透（点式渗透）和密集拓展（面式拓展）两种方式。扩张是实现增长的最有效的途径，卖场业态企业扩张的模式一般为“点”式渗透——“面”式密集拓展。“点”式渗透就是就是提高单店的经营效率，扩大单店的吸引力（表现为商圈范围的扩大），提升店铺在顾客心目中的形象和声誉。“面”式密集拓展就是在一定区域内大规模的分店拓展。“面”式密集拓展可以为卖场业态企业带来规模经济性。第六章 卖场业态企业资源形成过程中的协调与控制
上一章我们对卖场业态企业的无形资源、有形资源以及组织能力的形成进行了分析，分析了顾客忠诚的形成、技术的形成以及选址和扩张能力的形成。本章将对卖场业态企业资源形成过程中的资源的协调与控制机制进行分析。
6.1 关系协调分析
卖场业态企业的外部关系协和内部关系协调影响着其无形资产、有形资产以及组织能力的形成，下面研究如何协调卖场业态企业的内外关系。
6.1.1. 外部关系协调
卖场业态企业对于其无形资产的形成过程中注意处理好顾客关系，而其规模化的店铺的形成则要着重处理好与政府的关系。
对于跨国零售企业在中国扩张的过程中，应注重处理好如下关系：政府关系。其中与政府之间的关系影响着其战略扩张，典型的案例为家乐福在中国的扩张，在2002年，家乐福放言在中国将以每年10家卖场的规模进行扩张并且在未来的5到10年在中国投放300家另一业态迪亚折扣店，但随着其违规扩张的事件曝光，受到了中央政府勒令整改，2003年的开店计划几乎搁浅，而同一年，在中国循规蹈矩、不惹麻烦的沃尔玛获得了快速扩张，对于家乐福与政府关系的处理上，作者认为，从企业的战略扩张角度，家乐福在与地方政府的灵活关系处理上，使得它在中国前期获得了快速扩张；但正是由于其快速扩张的张扬，引起了中央政府以及本土零售企业的不满，影响了其未来的发展。
与社区、顾客之间的关系影响着零售企业的品牌声望和顾客商店忠诚行为，零售企业一方面通过商品、服务、购物环境为纽带建立起与顾客的关系，另一方面通过积极的参与社区公益活动来获得社区居民的认同感。引起顾客与企业关系紧张的大多源于商品的品质，特别是食品的安全性问题。
对于跨国零售企业的外部关系协调，作者认为：
1，在中央政府有关连锁零售行业政策规定下，灵活的处理好与地方政府的关系，特别分店与地方政府的利益关系，以其能获得更快速的扩张。2，在与社区与顾客之间的关系时，更多的参与社区公益活动，提高社区居民的认同感。3，除了以低价、舒适的购物环境吸引顾客，还应通过加强内部店面的细节管理、基础管理能力以及商品的采购品质方面来减少顾客投诉，媒体曝光。
6.1.2. 内部关系协调
卖场业态企业的内部关系协调，影响着零售企业的规模优势以及范围优势的建立；从资源的角度影响着企业的无形资源以及组织能力的形成。零售企业的内部关系协调主要体现在总部与分店、采购与营运之间的行政职能关系的协调。在这方面，沃尔玛与家乐福的做法值得思考与学习。
一，总部与分店之间的结构关系协调
克里斯和蒙哥马利在其《公司战略——企业的资源与范围》对于行政关系的理论中认为，最有效的组织结构都应该是把组织分解成拥有高度决策自主权的独立自主单元，这种授权模式的优势在于，能够让那些拥有相关知识的人做出相应的决策，使组织内部信息转移量最小化。
对于外资零售企业的内部结构关系，有人大致分为三类，一是集权制管理，如诺马特，店长权力小，随时要向总部汇报；而是个性化管理，如家乐福，充分重视人才，包括店长和部门经理都有实权。三是制度化管理，如沃尔玛，部门经理就靠一本厚厚的手册来管理。
家乐福在中国的组织结构图如下：
一般卖场业态的零售企业的组织结构和家乐福的大致相仿。所不同的是各个企业内部结构关系的不同，特别是总部与分店之间的关系的不同具体而言就是店长的权力大小不同。
下面简要介绍家乐福单店的权力。家乐福单店店长的权力主要涉及到顾客、卖场的资产管理、商品、人员。具体而言为：
顾客方面。针对顾客满意制度，开设顾客投诉热线，每天进行主管一级的晨会、定期召开顾客圆桌会议以及市场调查。资产方面。了解店内资产的损害程度，每年给区域总经理做年度资产投资的预算。一般而言，分店每个层级的自主决策权都比较大。商品方面。一般店长会知道采购价和供货商给的建议价，店长有权决定商品的定价，盈亏都由分店负责。每个分店都是独立的利润中心，由于价格调整而导致的成本变化由分店消化。人事方面。店长控制人事成本，并确保管理层的流动率在5%以下。
从行政关系理论角度来分析，家乐福充分授予分店决策权的行政关系模式将使的分店管理效率最高。实践中也证明了家乐福的高效率，家乐福在华的58家店几乎每一家店每日都门庭若市。
此种模式所带来的问题是，权力过于集中，容易导致分店店长牺牲公司利益来获取个人利益最大化。在一定程度上影响公司的声望和员工的忠诚。
管得太死，缺乏灵活性和快速应变的能力；太松，又不利于公司声望和员工忠诚度的建立。作者认为，总部与分店的关系应根据企业自生的状况以及所推崇的经营理念而定，家乐福为了保持分店的高效率，必须对分店充分授权，对于家乐福来讲，此种模式利大于弊；沃尔玛由于其整体营运的高效率（建立在整体供应链管理的高效基础之上）来获取低价杀手的称号，可以对分店进行制度化的规范，特别是店长权力的规范。
二，采购与营运之间的职能关系协调
在零售企业内部关系协调上，还有一个重要的内部关系，采购和营运之间职能关系的协调，连锁经营的一个重要特征就是统一采购和统一促销，这有利于连锁零售企业获得规模优势。在实际的经营中，由于营运部门分店直接接触顾客，充分了解顾客的需求的变化以及竞争对手的反应，营运部门认为对部分商品的采购和促销应有话语权，采购部门认为采购和促销是采购部门的职责，统一采购与统一促销会提高与供应商讨价还价的能力，产生规模经济性，不能让营运部门分店拥有采购促销权。在卖场业态企业的实际经营中常常有这样的矛盾问题的产生。
对于采购权与促销权以及采购部门与营运部门之间的关系协调上，作者认为：
1，建立定期的营采购沟通协调制度，具体操作中避免流于形式，要针对具体问题的解决以及信息的沟通特别是顾客需求的变化以及竞争对手反应来进行。
2，对于部分商品特特别是部分生鲜商品应适当放松采购与促销权，让拥有相关知识和信息的人及部门拥有相关的决策权，以提高门店营运部门的应变能力。
6.2 控制分析
随着卖场业态企业的规模的扩大，做强成为困扰着企业稳定健康发展的一大难题。要想做强做大必须对企业的现有资源作有效的管理与控制。本节主要进行卖场业态企业的有关控制方面的分析。
6.2.1 有关控制方面的理论
海因茨.韦里奇以及哈里德.孔茨在其《管理学精要》中指出，“控制包括对员工所承担任务的执行情况进行监督和根据已确立的执行标准来衡量偏差并采取纠偏措施。”提出控制包括建立标准、根据预定的标准检查或衡量业绩、在产生偏差时，对其采取纠正措施以及确保所建议的措施得到贯彻落实。并且认为，依据战略性因素建立控制点或进行衡量并借助于削减成本和缩短时间可以提高控制的有效性。只在一些战略关键点上的位置而不是在所有的控制点上实行的控制的原理称为例外控制。同时帕累托原理也指明了存在少数关键重要的因素影响着事情的效果。
关于控制的类型，该书指出，“存在各种类型的控制，包括企业范围控制、分公司范围控制、部门控制、运作控制和职能控制。”控制的工具包含“预算控制、会计技术、质量控制、生产控制、经济订购批量、存货控制、报告、规则、秩序和程序”，业绩评估、管理信息系统及计算机也被广泛应用于控制。
由美国注册会计师协会、美国会计协会、美国财务经理人协会、国际内部审计师协会和管理会计师协会共同组成的资助组织委员会发布了一份《内部控制整体框架》，指出内部控制的要素包含：控制环境、风险评估、信息沟通、控制活动和监督作用这几个方面。控制环境由道德观念、管理哲学、权责分配、承诺、人事政策和审计委员会组成。企业的风险包含内部和外部两个方面，内部为政策、决策等，外部包含经济政治社会技术等方面的因素。控制活动包含资讯控制、应用控制和适当授权等。
6.2.2 卖场业态企业的控制
卖场业态企业实行控制的目标是保持高效的执行力以及高度的灵活性，即对总公司各个方面的战略决策等方面的高效执行以及对于市场及顾客变化的敏感性与适应性，提高卖场业态企业的资源存量，以期获得持续的竞争优势。对现有资源的有效控制与管理是提升企业组织能力的有效途径，也是卖场业态企业做大作强的基础。
卖场业态企业的资源形成中的控制主要涉及到无形资源、有形资源形成过程中有关卖场、商品、人以及行为的控制。主要包含组织结构的设置、企业文化控制、管理控制、技术方面的控制。下面对此作一一分析。
一，组织结构的设置
1，连锁零售行业是劳动密集型的服务性行业，连锁零售企业的组织形式一般都采取职能型的层级组织。分店的职能型组织在向扁平化方向发展。职能型的组织结构可以为企业带来如下的优点，如维护主要职能的权力和威信；符合专业化的原则；能够使培训工作简单化以及为上级提供严格的控制手段等。下面以家乐福的组织结构图进行分析。见图6—1
目前，家乐福在中国共有５８家门店，分布在全国各个大中城市，为了更有效的控制以及配合以后的快速发展，新增４个地区管理总部，新的架构为中国区总经理——４个地区管理总部总经理——若干个区域经理——门店店长这样的四层管理架构。
可以预计，这次家乐福的组织结构的重新设置将会为其日后的扩张与控制奠定更好的组织基础。
对于大型的卖场业态企业，一般其单店经营的品项数都不低于15000个，涉及的分类达上百个，在商品的管理上由于单店的差异性常常带来营运与采购的冲突，针对这个问题有的企业设立了一个特殊的项目管理型组织。主要涉及的人员包括品类店总品类经理品类主管相关采购人员。一般该组织采取以下的营运形式。
该项目型组织设立的目标是更有效的对分类商品进行管理；提高针对分类商品销售数据的挖掘能力（一项重要的信息资源，无论对于卖场业态企业还是对于供应商）
定期进行品类管理会议。品类管理会议由品类店总主持，议题包括品类经理和相关采购人员作有关专题报告、营采之间相关问题协调沟通以及竞争者市场调查。专题报告主要分析相关品类的行业状况以及分类商品在成长状况；营采协调沟通主要针对商品的分类商品品项数、分类商品的结构及价格带、商品的表现形式、分店的特殊情况作协调沟通。
对于该项目型组织，为了更有效的对分类商品进行管理，在操作过程中一定要避免流于形式，需实实在在的解决问题。同时为了提高参与人员的积极性，品类经理品类课长应作为优先的人才储备。
二，企业文化。
企业文化体现了企业对员工、顾客、相关利益者以及社会的尊重。许多企业的成功与其独特的企业文化是分不开的，沃尔玛独特的企业文化和天天平价的核心价值定位造就了沃尔玛的成功。家乐福对于团队文化的追求以及独特分店控制文化造就了其在中国的成功。
同为东方人，我们来看日本企业在文化上面的一些共性特征。威诺在《日本式的管理的艺术》中提出优秀的日本公司有以下的特征：公司内有一种精神饱满的气氛，每个员工对工作都有责任感和积极性；人们在为公司目标努力时，齐心协力；公司员工之间自由通畅的交流沟通渠道；决策被委托给相关的工作部门进行；可以做到上情下达，下情上达。
对于卖场业态企业特别是本土的卖场业态企业，公正、诚信、积极付出、高执行力以及创新学习的企业文化氛围影响着企业的健康快速的发展。企业的文化约束着人的行为，积极付出、高执行力文化的培育对于基层管理来说特别重要，家乐福的一位高管曾说过，“零售就是细节”，而细节的表现就需要有积极付出以及具有高执行力的分店各个层级的人员来完成。
三，管理控制。对于卖场业态企业的管理控制主要体现在标准规范的建立、制度特别是培训制度等的完善、信息沟通体系以及营运控制指标体系的建立。下面简要介绍针对资源形成的营运指标控制体系。
总公司对分店营运控制的指标包含利润率、毛利率、进步率、分店日均来客量、人均客单价、员工的流动率、商品的缺货率、损耗率以及商品的库存周转率。
利润率毛利率是总公司的财务控制指标，进步率反映了单店的市场渗透情况；日均来客量及客单价反映了无形资源顾客忠诚度的形成情况；客单价的变化反映了客层的变化以及有形资源卖场与商品的变化情况，是否适应消费者的需求；员工的流动率反映了单店员工忠诚度的变化；商品的缺货率和商品的库存周转率反映了对顾客的快速反映能力以及资金的有效利用。
四，技术控制。现代信息技术的利用可以大大的提高企业的营运效率，技术控制的目标是为了提高卖场业态企业对于市场及顾客需求的反应性与灵活性。应用于卖场业态企业的控制技术为：电子邮件系统、手持无线终端设备以及MIS及表单等。电子邮件系统提高了总公司对门店的控制效率；手持无线终端设备提高了现场对顾客的反应能力；ＭＩＳ及表单体现了对商品营运效率的控制。
6.3 本章小结
卖场业态企业资源形成过程中的关系协调包含内部和外部关系协调。卖场业态企业的外部关系涉及到政府媒介社区和顾客。在处理对外关系时应：在中央政府有关连锁零售行业政策规定下，灵活的处理好与地方政府的关系，特别分店与地方政府的利益关系，以其能获得更快速的扩张；在与社区与顾客之间的关系时，更多的参与社区公益活动，提高社区居民的认同感。除了以低价、舒适的购物环境吸引顾客，还应通过加强内部店面的细节管理、基础管理能力以及商品的采购品质方面来减少顾客投诉，媒体曝光。内部关系主要为总部与分店之间的行政权力关系和采购与营运职能部门之间的权力关系。家乐福的总部与分店之间行政关系值得学习与推广。对于营采之间的关系，作者认为，建立定期的营采购沟通协调制度，具体操作中避免流于形式，要针对具体问题的解决以及信息的沟通特别是顾客需求的变化以及竞争对手反应来进行；对于部分商品特特别是部分生鲜商品应适当放松采购与促销权，以提高门店营运部门的应变能力。
卖场业态企业的资源形成中的控制主要涉及到无形资源、有形资源形成过程中有关卖场、商品、人以及行为的控制。主要包含组织结构的设置、企业文化控制、管理控制、技术方面的控制。卖场业态企业的组织形式一般都采取职能型的层级组织。分店的职能型组织在向扁平化方向发展。公正、诚信、积极付出、高执行力以及创新学习的企业文化氛围影响着企业的健康快速的发展。卖场业态企业的管理控制主要体现在标准规范的建立、培训制度等的完善、信息沟通体系以及营运控制指标体系的建立。应用于卖场业态企业的控制技术为：电子邮件系统、手持无线终端设备以及MIS及表单等。技术的控制提高了卖场业态企业对于市场及顾客需求的反应性与灵活性。
结论及建议
本文从资源观角度分析作为未来我国连锁零售业的主力业态——卖场的企业战略。本文首先介绍了相关的卖场方面的基本概念以及对卖场的定位与适应性分析，接着分析了卖场业态企业所面临的外部环境和业态内的竞争状况，然后从资源角度对世界上经营最为成功的卖场业态企业沃尔玛与在中国经营最为成功家乐福的进行了对比分析，并分析了卖场业态企业无形资源、有形资源以及组织能力的形成以及在形成过程应当关注的因素。本文的结论及建议如下：
1，在连锁零售业的各相关业态中，卖场业态由于其独特的特征在中国最具适应性和发展潜力，对我国的连锁零售行业的市场冲击最大，并且在未来的发展中卖场将成为我国连锁零售业态中的主力业态。
2，许多著名企业为我们提供了很好的成功范式。沃尔玛的发展在于它针对顾客做好了一件简单的事：提供低价、优质的商品，同时也造就了在顾客心目中的沃尔玛的品牌声望。单纯的信息技术不足以说明沃尔玛的成功。信息技术、管理创新以及训练有素的员工的结合，在强化“低价”的核心价值定位的基础上造就了沃尔玛的成功。家乐福的发展，更多的体现了其“最大限度的满足顾客的需求”，对市场及顾客需求的快速反应，采取的形式是注重发挥有形资源卖场、商品、人力资源的作用，具体体现在其强调团队作用以及分店独特的控制形式。
3，卖场业态企业无形资源、有形资源以及组织能力的形成及提升过程中涉及到以下战略活动的选择即顾客忠诚资源提升、信息技术选择以及选址与扩张。卖场业态无形资源的形成需关注两个方面的因素即顾客和竞争者，具体体现在商品面和卖场面的战略管理上。连锁零售企业通过卖场的吸引力即卖场的口碑来达到提高顾客的光顾频率从而提高顾客的购物忠诚度。顾客通过商品的对口性、商品的价格（经济性）、促销、购物氛围、便利性等来实现对商店的口碑评价。在实际经营中商家通过对商品的销售规划管理来实现对商品的对口性、商品的价格以及促销等的表现。通过店铺管理来实现对商品购物氛围便利性等的表现。在有形资源技术的形成中介绍了技术对于沃尔玛的影响以及相关技术，并说明卖场业态企业在信息技术选择战略中需关注提升技术管理效率的相关管理思想：QR、ECR、JIT等管理思想，并且说明通过这些管理思想可以提高顾客的反应速度、加速商品流通、提高供应链管理效率。
4，卖场业态企业的内外关系影响到其无形资源、有形资源以及组织能力的形成。卖场业态企业的对外关系涉及到与政府、社区、媒介以及顾客。为了获得快速扩张，卖场业态企业应当在中央政府有关连锁零售行业政策规定下，灵活的处理好与地方政府的关系，特别分店与地方政府的利益关系。在与社区与顾客之间的关系时，更多的参与社区公益活动，提高社区居民的认同感。对于媒介与顾客，应当加强内部店面的细节管理、基础管理能力以及商品的采购品质方面来减少顾客投诉，媒体曝光。卖场业态企业的内部关系应采取不同的形式，建立一种协调沟通制度。
5，卖场业态企业的资源形成中的控制主要涉及到无形资源、有形资源形成过程中有关卖场、商品、人以及行为的控制。本文认为卖场业态企业应当通过组织结构的设置、企业文化、管理、技术方面等方面来对企业的各项资源进行控制，提升无形资源的存量以期获得持续的竞争优势。卖场业态企业的组织形式一般都采取职能型的层级组织，分店的职能型组织在向扁平化方向发展。对于企业文化，作者认为公正、诚信、积极付出、高执行力以及创新学习的企业文化氛围影响着企业的健康快速的发展。卖场业态企业的管理控制主要体现在标准规范的建立、制度的完善、信息沟通体系以及营运控制指标体系的建立。现代信息技术的利用极大的提高了卖场业态企业对于市场及顾客需求的反应性和灵活性。一般应用于卖场业态企业的控制技术为：电子邮件系统、手持无线终端设备以及MIS及表单等。
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（35） 梁南燕赖茂生 《信息技术在商业经营管理中的应用——零售之王沃尔玛成功经验介绍》情报理论与实践 2003
（36）吴晓云 《论加入WTO后中国大型连销零售业面临的发展环境及战略构想——从跨国连锁零售商全球》管理世界 2002
（37） 朱允卫《从“华榕事件”看我国连锁零售企业发展中存在的问题及其对策》商业研究 2002
致谢
这篇论文是在我的硕士生导师刘春林老师的悉心指导下，几易其稿而成。从论文的选题，提纲的拟订，初稿的修改到最终的定稿都得到了刘老师的悉心指导，在此，向他致以崇高的敬意和由衷的谢意！
感谢上海大润发有限公司！从04年3月份进入大润发开始培训至目前的学习工作期间，使我对卖场及自身有了更为深刻的认识！其中对许多的概念诸如‘开放式会员制’、‘协助购物’等有了更深刻的了解！在这里，感受到了相对稳定与完善的组织与制度、创新学习与强执行力的企业文化氛围、企业的理念使命与良好的企业的发展前景对于连锁零售企业健康发展的重要性！特别感谢人力资源总监陈守仁先生，感谢其开放与包容！感谢其诲导！
感谢两年来南京大学商学院老师们的教诲！这两年的累积是我们现在及未来事业发展的基础！
同时，在撰写毕业论文期间，我的家人，朋友在学习上和精神上给了我莫大的支持和帮助，在此我要向他们表示深深的感谢。
由于本人的学识有限，再加上时间匆忙，本文必然存在许多疏漏和不完善之处，希望各位师长和同学提出宝贵的批评和建议，以便本人在今后的工作和学习中不断得以完善，本人将不胜感激。本人的联系方式为：zdk257@sina.com.cn
丰彩七月份促销方案
七月份促销方案
一、活动目标
1、组织好应季促销商品是营销工作的重点，重点区域：水果、蔬菜、饮料、冷藏、洗涤、服装等。
2、做好学生假日促销。
3、做好早晚市促销活动。（上半月主攻早市，下半月在巩固早市时主攻晚市，以使各店形成早晚市促销的模式，并在后期的工作中坚持）
二、活动主题
冰爽夏日 乐不思“暑”
三、活动内容
活动一：
1、主题：丰彩蔬果节
2、时间：7月1日—7月15日
3、范围：丰彩各店
4、内容：丰彩蔬果节，伴您健康渡夏。活动期间部分蔬果在早上7：30到10点以惊爆价销售,晚上16点到18点以5折形式进行销售；同时，每天早市来本店购物前100名顾客可免费领取西瓜一瓣。
5、操作要求：A、每日早市推出两款超低价的蔬菜，全天推出一款超低价水果。要求超低价蔬果每天更换。为吸引人气，在早市时允许各店针对油米、猪肉等特敏感商品进行惊爆价促销。
B、各店通过缩减副食区堆码，加大蔬果陈列面，特别是水果区应增加堆码数量，并通过现场叫卖带动人气，促进生鲜区域的销售。各店可根据卖场地理位置，陈列推出夏季“特价蔬果一条街”。
C、为了突出蔬果节气氛和田园风光，建议各店在蔬果区均悬挂绿叶和藤条，西瓜堆头统一搭建瓜棚；美工在蔬果区书写和用刻字机制作“丰彩蔬果节”字样，渲染水果节气氛；
D、各店应提前二天做好商品计划，包括商品品名、销量计划、陈列位置、促销责任人，必须保证堆码上商品量感、新鲜。晚上半价蔬菜销售时必须有专人喇叭促销。
E、早市时因人流主要为家庭主妇，在进行蔬果商品促销时，还可选择洗化、百货类与蔬果关联商品在生鲜区域促销，并在生鲜区和副食区各指定一个临时性促销堆码，在促销需要时陈列它柜促销商品。若单品多时，可以另外增设临时性堆码（不能阻塞通路）。
F、制作简易DM一期；各店自行印制（8K双色）。电视宣传。
活动二：
1、活动主题：凉夏夜卖场
2、活动时间：7月15日至31日（根据效果可以适当延长）
3、活动范围：各店
4、活动内容：炎炎夏日，丰彩清凉升级，在7月15日至30日，每晚19：00——21：30推出限时特卖活动，让您在丰彩不仅仅体验到的是冰爽清凉，更让您体验到超低价商品带给您的喜悦；同时，在丰彩外坪还有其它趣味活动不断进行。
5、操作要求：A、每日特卖商品约为30个单品，且价格应有力度，货源要充足；特卖商品每三天更换一次。主流商品由采购部提供，各店业务经理应主动联系供应商寻求支持；
B、各店业务经理根据采购部提供的清单和本店供应商的资源应提前拟订出每一期的特卖商品计划，包括陈列位置。
C、在操作夜市促销期间，每早的早市不能取消，继续按第一期活动中有关早市的操作进行促销炒作；
C、卖场广播在活动进行前和结束前采用倒计时的方式进行宣传，在活动进行中主力宣传特卖商品，并针对某品实行“仅剩**”的形式宣传。各店美工对特卖商品实行预先告知，在非特卖时间用“特卖标价牌”标示在商品陈列处（标牌样式由公司提供）
D、所有特卖商品实行促销调价，在非特卖时间内实行原价销售。在陈列时实行重复陈列，即在陈列架上陈列（有特卖标价牌）的同时，在特卖时段内选择堆码陈列，非特卖时间内堆码撤除。
E、有条件时，在每周周末进行场外展卖。同时，在外围开展如电影、竞赛、有奖竞猜等趣味性活动，以制造活动氛围。
F、各店自行制作简易DM一期（8K双色）；龙山、桑植县城内宣传车4天。
活动三：
1、活动主题：欢乐暑假 快乐购
2、活动时间：7月10日--8月10日
3、活动内容：放假了，让紧张的学习生活畅快呼吸。暑假期间，丰彩为学生朋友准备了精彩好礼。
A、学生证变会员卡。凡来丰彩购物的学生朋友，凭学生证即可当丰彩会员卡使用，在购物享受会员价的同时，还可享受其它会员待遇。且凭大学生学生证和大学录取通知书在购买男女装、皮鞋、皮件正价商品时可享受八折优惠。
B、假期活动不寂寞。在活动期间，丰彩将会举行学生体育、文体类竞赛活动。
说明：该文体活动由各店自行确定。建议活动：（1）乒乓球比赛；（2）投篮球比赛；（3）轨道车比赛或遥控车指定线路比赛；（4）搭积木比赛等活动。
企划部
2007年6月25日
一、活动目标
1、组织好应季促销商品是营销工作的重点，重点区域：水果、蔬菜、饮料、冷藏、洗涤、服装等。
2、做好学生假日促销。
3、做好早晚市促销活动。（上半月主攻早市，下半月在巩固早市时主攻晚市，以使各店形成早晚市促销的模式，并在后期的工作中坚持）
二、活动主题
冰爽夏日 乐不思“暑”
三、活动内容
活动一：
1、主题：丰彩蔬果节
2、时间：7月1日—7月15日
3、范围：丰彩各店
4、内容：丰彩蔬果节，伴您健康渡夏。活动期间部分蔬果在早上7：30到10点以惊爆价销售,晚上16点到18点以5折形式进行销售；同时，每天早市来本店购物前100名顾客可免费领取西瓜一瓣。
5、操作要求：A、每日早市推出两款超低价的蔬菜，全天推出一款超低价水果。要求超低价蔬果每天更换。为吸引人气，在早市时允许各店针对油米、猪肉等特敏感商品进行惊爆价促销。
B、各店通过缩减副食区堆码，加大蔬果陈列面，特别是水果区应增加堆码数量，并通过现场叫卖带动人气，促进生鲜区域的销售。各店可根据卖场地理位置，陈列推出夏季“特价蔬果一条街”。
C、为了突出蔬果节气氛和田园风光，建议各店在蔬果区均悬挂绿叶和藤条，西瓜堆头统一搭建瓜棚；美工在蔬果区书写和用刻字机制作“丰彩蔬果节”字样，渲染水果节气氛；
D、各店应提前二天做好商品计划，包括商品品名、销量计划、陈列位置、促销责任人，必须保证堆码上商品量感、新鲜。晚上半价蔬菜销售时必须有专人喇叭促销。
E、早市时因人流主要为家庭主妇，在进行蔬果商品促销时，还可选择洗化、百货类与蔬果关联商品在生鲜区域促销，并在生鲜区和副食区各指定一个临时性促销堆码，在促销需要时陈列它柜促销商品。若单品多时，可以另外增设临时性堆码（不能阻塞通路）。
F、制作简易DM一期；各店自行印制（8K双色）。电视宣传。
活动二：
1、活动主题：凉夏夜卖场
2、活动时间：7月15日至31日（根据效果可以适当延长）
3、活动范围：各店
4、活动内容：炎炎夏日，丰彩清凉升级，在7月15日至30日，每晚19：00——21：30推出限时特卖活动，让您在丰彩不仅仅体验到的是冰爽清凉，更让您体验到超低价商品带给您的喜悦；同时，在丰彩外坪还有其它趣味活动不断进行。
5、操作要求：A、每日特卖商品约为30个单品，且价格应有力度，货源要充足；特卖商品每三天更换一次。主流商品由采购部提供，各店业务经理应主动联系供应商寻求支持；
B、各店业务经理根据采购部提供的清单和本店供应商的资源应提前拟订出每一期的特卖商品计划，包括陈列位置。
C、在操作夜市促销期间，每早的早市不能取消，继续按第一期活动中有关早市的操作进行促销炒作；
C、卖场广播在活动进行前和结束前采用倒计时的方式进行宣传，在活动进行中主力宣传特卖商品，并针对某品实行“仅剩**”的形式宣传。各店美工对特卖商品实行预先告知，在非特卖时间用“特卖标价牌”标示在商品陈列处（标牌样式由公司提供）
D、所有特卖商品实行促销调价，在非特卖时间内实行原价销售。在陈列时实行重复陈列，即在陈列架上陈列（有特卖标价牌）的同时，在特卖时段内选择堆码陈列，非特卖时间内堆码撤除。
E、有条件时，在每周周末进行场外展卖。同时，在外围开展如电影、竞赛、有奖竞猜等趣味性活动，以制造活动氛围。
F、各店自行制作简易DM一期（8K双色）；龙山、桑植县城内宣传车4天。
活动三：
1、活动主题：欢乐暑假 快乐购
2、活动时间：7月10日--8月10日
3、活动内容：放假了，让紧张的学习生活畅快呼吸。暑假期间，丰彩为学生朋友准备了精彩好礼。
A、学生证变会员卡。凡来丰彩购物的学生朋友，凭学生证即可当丰彩会员卡使用，在购物享受会员价的同时，还可享受其它会员待遇。且凭大学生学生证和大学录取通知书在购买男女装、皮鞋、皮件正价商品时可享受八折优惠。
B、假期活动不寂寞。在活动期间，丰彩将会举行学生体育、文体类竞赛活动。
说明：该文体活动由各店自行确定。建议活动：（1）乒乓球比赛；（2）投篮球比赛；（3）轨道车比赛或遥控车指定线路比赛；（4）搭积木比赛等活动。
企划部
2007年6月25日
2007/06/25
时间管理101招
无论是在家里还是在工作中，每个人都要在某种程度上支配自己的时间。你做事的先后顺序，对你能从生活中获益多少，有着深远的影响。大部分人都能安排好自己的时间，从而使工作格外有效，休闲时光更加充实。现在下面的101条招数指导你如何有效地支配时间。它包含了丰富而实用的建议，101个简明的小诀窍进一步提供了极有价值的指导。从检测你通常是如何支配时间开始，再把目光转向你有待改进的地方，然后告诉你如何使用快捷而容易的方法来进行改进。改进的内容从怎样处理文件到如何使用高时效的手段进行通讯。同时会教你如何用学到的知识来帮助别人更有效地支配时间。
●了解时间
时间是我们最宝贵的资源，通过分析我们时间的使用情况，才有可能掌握适于工作场所内外，最为有效的时间使用方法。
1.每天要回顾，急事需优先。
2.对于很棘手的任务，先从一小部分入手，立即处理。
3.考虑一天的日程安排，采用相应的工作方法。
4.不值得去做的事，派下属代劳。
5.工作日化整为零，每段30分钟。
6.重温日程安排，评价工作效率。
7.安排日程时，留点时间用于思考。
8.预测工作用时，看看是否准确。
9.要随时做日程记录，单凭记忆不大可靠。
●制订计划
如果你不知道明天的行动方向，你就不能决定今天要干甚么。改进时间支配的任何方法都有赖于对目标的清楚了解。
10.化长远规划为一周、一日的行动计划。
11.绘出工作履历表，计划下一步干甚么。
12.几项任务难分先后顺序，另辟蹊径寻找第二方案。
13.协调你与上级在工作安排的先后顺序上存在的差异。
14.要及时发现与同事在工作安排先后上的矛盾。
15.把日志中的所有工作按重要性分类。
16.如果你的工作表上全是A类任务，委托别人代办或重新分类。
17.根据情况的变化和新信息的出现，不断变更工作的优先级。
18.讨论应该简短，避免没有结论的提问。
19.每天给自己有段安静的时间。
20.不要担心电话机没有搁好。
21.记录你的体力、脑力出现高峰的时间，了解它们能持续多久。
22.留些精力给家庭生活和工作之后的消遣。
23.建议公司以弹性工作时间运作，以提高工作效率。
24.挑选一种看起来美观，用起来称心的日志。
25.你的日志里永远放枝笔，随时记录信息和日期。
26.用彩色笔标示出任务的不同重要性。
27.确定的期限要合乎实际，定期限为的是促进你完成任务而不是要制造紧张。
28.委托该委托的工作，无论那是你喜欢的还是不喜欢的工作。
29.工作按时完成后，应该自我奖励。
30.在日志上制订计划，不要超前一年。
31.要保证你每天至少办了一件令你愉快的事。
32.晚上的最后一件事，读篇你最喜欢的作者的文章。
34.使用电子记事簿列出自己的弱点，然后计划逐一加以克服。
35.写字桌上没用的东西清理走，只把现在的工作留在手边。
●立即做出改变
这里有许多实际的工作可以去做——无论是清理写字桌并使其保持整洁，还是使计算机内的文文件分类清晰，都可以在短期或长期内提高你的工作效率。
36.留心告示贴”式的便条，小心丢失。
37.每天都要清理干净，不要把脏乱留到明天。
38.文件z里的特别关键处要做标记以加快重读时的速度。
39.办公室z里放一架钟，你和客人都能看见。
40.每隔几个月，重新检查档案系统。
41.建立一种档案系统，它将与你和你的生意一起发展兴隆。
42.定期查阅你的存盘，把不再需要的文件丢掉。
43.将较难归类的文件统一放入一档案夹中，贴上“其它”卷标。
44.只把将来要参考的重要文件存盘。
45.打给你的电话首先由秘书或同事接听。
46.拿起电话听筒暗示会议结束。
47.如果有人跟ｚ着你走进办公室，你不要坐下来。
48.如果门开ｚ着，你的座位不要放在别人的视野之中。
49.把你认为不需要的信息都扔掉。
50.利用一切机会尽可能站ｚ着碰下面──以便能随时离开。
51.只为那些需要知道的人员复印信息资料。
52.停止订阅你不再阅读的杂志。
53.取走你希望保存的报刊，存盘留作参考。
54.写字桌上只留最重要的读物。
55.评价每条信息与正在进行的工作的相关性。
56.在打断别人之前要想到他们的时间与你的时间同样宝贵。
57.其它的选择行不通时，才考虑召开会议。
58.不要对同事随意猜测。
59.在你打电话之前，做一次放松的深呼吸。
60.打电话时要避免精力分散，集中精力听对方在说些甚么。
61.你在打电话时，把另一件工作放在手边，以防你要久等。
62.告诉别人甚么时候可以给你打电话。
63.为了避免被打断工作，你可以换一条电话线路。
64.千万不要把要写的材料向后拖－－这样会越积越多。
65.在你必须阅读的报告上划出关键的句子。
66.快速阅读报纸的标题。
67.把重要的参考材料与其它文件分开。
68.每月一次清理你计算机里的不需要文件。
69.仔细考虑你的计算机配置。
70.确保你的电子邮件简短，地址准确。
71.要鼓励别人表达自己的意见，即使他们的观点与你的相反。
72.要多听少说，使会议开得简短。
73.如果日常例会超过了一小时，请同事去“紧急”打断它。
74.对议程中的每个专题都要分配一定的时间。
75.鼓励人们只参加会议中与他们有关的部分。
76.在会议的备忘录上记下会议通过的事项。
77.旅行之前评估这次旅行是否必要，钱花得是否值得。
78.如果可能，把你需带的每件东西全都塞进一个小手提箱z里。
79.带点工作在候机楼z里做，以防飞机延迟。
80.按目的地的当地时间拨好手表。
81.在打电话之前，核查酒店对电话的收费。
82.核查你的电子装备在国外使用时是否需要适配器。
83.每年要安排二到三个短的假期，而不是一干到底。
84.定期留出一点时间来追求业余爱好，和享受休闲放松的乐趣。
85.志在每天尝试新东西
●支配别人的时间
为了把你的时间安排得尽善尽美，同样你必须要支配好职员、同事和下属的时间。学会授权或委扥他们去替仔办事、分担任务，掌握好同上下级相处的艺术。
86.要保持很高的期望值，人们会将努力付诸实践。
87.劝说别人的时候要用事实，而不是用感情。
88.关心别人想得到甚么。
89.听到和聆听是不同的，要学会聆听。
90.当你把任务授权别人去办的时候，确保你把目的说得相当清楚。
91.留点时间来做你一个人可以做的事。
92.要有一张核查表，帮助你监察已委托工作的进度。
93.奖励要慷慨，训斥要适度。
94.对授权别人的任务要设定明确的，切实可行的完成时间。
95.不要让同事用不重要的事来分散你的精力。
96.在同事的办公室z里召开会议，这样在你需要的时候则可以离场。
97.专门留出时间，让你的办公室向全体人员开放。
98.只有当你有不止一个疑难问题需要讨论的时候，才去请教你的同事。
99.揣摹老板的工作模式，并试图采纳。
100.询问老板的家庭生活——这将有助于你与他建立好关系。
101.记住时间是最民主的，没人比你的多，也没人比你的少。
●了解时间
时间是我们最宝贵的资源，通过分析我们时间的使用情况，才有可能掌握适于工作场所内外，最为有效的时间使用方法。
1.每天要回顾，急事需优先。
2.对于很棘手的任务，先从一小部分入手，立即处理。
3.考虑一天的日程安排，采用相应的工作方法。
4.不值得去做的事，派下属代劳。
5.工作日化整为零，每段30分钟。
6.重温日程安排，评价工作效率。
7.安排日程时，留点时间用于思考。
8.预测工作用时，看看是否准确。
9.要随时做日程记录，单凭记忆不大可靠。
●制订计划
如果你不知道明天的行动方向，你就不能决定今天要干甚么。改进时间支配的任何方法都有赖于对目标的清楚了解。
10.化长远规划为一周、一日的行动计划。
11.绘出工作履历表，计划下一步干甚么。
12.几项任务难分先后顺序，另辟蹊径寻找第二方案。
13.协调你与上级在工作安排的先后顺序上存在的差异。
14.要及时发现与同事在工作安排先后上的矛盾。
15.把日志中的所有工作按重要性分类。
16.如果你的工作表上全是A类任务，委托别人代办或重新分类。
17.根据情况的变化和新信息的出现，不断变更工作的优先级。
18.讨论应该简短，避免没有结论的提问。
19.每天给自己有段安静的时间。
20.不要担心电话机没有搁好。
21.记录你的体力、脑力出现高峰的时间，了解它们能持续多久。
22.留些精力给家庭生活和工作之后的消遣。
23.建议公司以弹性工作时间运作，以提高工作效率。
24.挑选一种看起来美观，用起来称心的日志。
25.你的日志里永远放枝笔，随时记录信息和日期。
26.用彩色笔标示出任务的不同重要性。
27.确定的期限要合乎实际，定期限为的是促进你完成任务而不是要制造紧张。
28.委托该委托的工作，无论那是你喜欢的还是不喜欢的工作。
29.工作按时完成后，应该自我奖励。
30.在日志上制订计划，不要超前一年。
31.要保证你每天至少办了一件令你愉快的事。
32.晚上的最后一件事，读篇你最喜欢的作者的文章。
34.使用电子记事簿列出自己的弱点，然后计划逐一加以克服。
35.写字桌上没用的东西清理走，只把现在的工作留在手边。
●立即做出改变
这里有许多实际的工作可以去做——无论是清理写字桌并使其保持整洁，还是使计算机内的文文件分类清晰，都可以在短期或长期内提高你的工作效率。
36.留心告示贴”式的便条，小心丢失。
37.每天都要清理干净，不要把脏乱留到明天。
38.文件z里的特别关键处要做标记以加快重读时的速度。
39.办公室z里放一架钟，你和客人都能看见。
40.每隔几个月，重新检查档案系统。
41.建立一种档案系统，它将与你和你的生意一起发展兴隆。
42.定期查阅你的存盘，把不再需要的文件丢掉。
43.将较难归类的文件统一放入一档案夹中，贴上“其它”卷标。
44.只把将来要参考的重要文件存盘。
45.打给你的电话首先由秘书或同事接听。
46.拿起电话听筒暗示会议结束。
47.如果有人跟ｚ着你走进办公室，你不要坐下来。
48.如果门开ｚ着，你的座位不要放在别人的视野之中。
49.把你认为不需要的信息都扔掉。
50.利用一切机会尽可能站ｚ着碰下面──以便能随时离开。
51.只为那些需要知道的人员复印信息资料。
52.停止订阅你不再阅读的杂志。
53.取走你希望保存的报刊，存盘留作参考。
54.写字桌上只留最重要的读物。
55.评价每条信息与正在进行的工作的相关性。
56.在打断别人之前要想到他们的时间与你的时间同样宝贵。
57.其它的选择行不通时，才考虑召开会议。
58.不要对同事随意猜测。
59.在你打电话之前，做一次放松的深呼吸。
60.打电话时要避免精力分散，集中精力听对方在说些甚么。
61.你在打电话时，把另一件工作放在手边，以防你要久等。
62.告诉别人甚么时候可以给你打电话。
63.为了避免被打断工作，你可以换一条电话线路。
64.千万不要把要写的材料向后拖－－这样会越积越多。
65.在你必须阅读的报告上划出关键的句子。
66.快速阅读报纸的标题。
67.把重要的参考材料与其它文件分开。
68.每月一次清理你计算机里的不需要文件。
69.仔细考虑你的计算机配置。
70.确保你的电子邮件简短，地址准确。
71.要鼓励别人表达自己的意见，即使他们的观点与你的相反。
72.要多听少说，使会议开得简短。
73.如果日常例会超过了一小时，请同事去“紧急”打断它。
74.对议程中的每个专题都要分配一定的时间。
75.鼓励人们只参加会议中与他们有关的部分。
76.在会议的备忘录上记下会议通过的事项。
77.旅行之前评估这次旅行是否必要，钱花得是否值得。
78.如果可能，把你需带的每件东西全都塞进一个小手提箱z里。
79.带点工作在候机楼z里做，以防飞机延迟。
80.按目的地的当地时间拨好手表。
81.在打电话之前，核查酒店对电话的收费。
82.核查你的电子装备在国外使用时是否需要适配器。
83.每年要安排二到三个短的假期，而不是一干到底。
84.定期留出一点时间来追求业余爱好，和享受休闲放松的乐趣。
85.志在每天尝试新东西
●支配别人的时间
为了把你的时间安排得尽善尽美，同样你必须要支配好职员、同事和下属的时间。学会授权或委扥他们去替仔办事、分担任务，掌握好同上下级相处的艺术。
86.要保持很高的期望值，人们会将努力付诸实践。
87.劝说别人的时候要用事实，而不是用感情。
88.关心别人想得到甚么。
89.听到和聆听是不同的，要学会聆听。
90.当你把任务授权别人去办的时候，确保你把目的说得相当清楚。
91.留点时间来做你一个人可以做的事。
92.要有一张核查表，帮助你监察已委托工作的进度。
93.奖励要慷慨，训斥要适度。
94.对授权别人的任务要设定明确的，切实可行的完成时间。
95.不要让同事用不重要的事来分散你的精力。
96.在同事的办公室z里召开会议，这样在你需要的时候则可以离场。
97.专门留出时间，让你的办公室向全体人员开放。
98.只有当你有不止一个疑难问题需要讨论的时候，才去请教你的同事。
99.揣摹老板的工作模式，并试图采纳。
100.询问老板的家庭生活——这将有助于你与他建立好关系。
101.记住时间是最民主的，没人比你的多，也没人比你的少。
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