单品管理的毛利归集

无论是便利店还是大卖场，“单品管理”作为一种管理理念，正逐步被业内接受推广。然而，作为“单品管理”的核心问题，即合理计算出各个单品的毛利，在实践中往往令零售企业头痛万分。在笔者曾经咨询过的一家国有大型零售企业的案例中，企业负责人坦言到，究竟哪种商品赚了钱，哪种赔了钱，心里没谱。



最简单的一种算法，就是把商品的售价减去进价，得到毛利。但在现实操作中，商品采购自供应商到销售给最终用户，其毛利会在三个阶段发生改变（采购阶段、物流阶段、销售阶段）。要精确计算毛利，必须把每个阶段的变化研究清楚。



第一阶段就是采购。一份采购合同，并不仅针对一种商品，而是一组商品。不仅定义了每个商品的进货价格，还定义了这些商品在达到一定进货量之后的梯级折扣优惠。经销商的目的很美好，鼓励零售商多多销售他们的产品。然而这样一来，却导致零售商的毛利计算产生了一些麻烦。好在零售商们一般会设计一张梯级毛利计算表。在这张表中，首先判断该商品的销售量达到了哪个优惠段，从而套用该折扣计算毛利。只要应用IT系统，梯级毛利计算表的大量运算工作可由电脑在一瞬间完成。



可是麻烦却没有结束，合同上的价格条款，还包含了著名的进场费、店庆费、SKU费、堆头费、信息费、年终回馈金等等。按照单品管理的理念，这些费用是否也要被归集到单品层次呢？



这些费用通常有两种处理方式。一种是将和单品无关的费用，如供应商进场费、店庆费等计为总部收入。并不将这些利润“摊”到单品身上。而和单品有关的费用，如SKU费、堆头费、信息费等“摊”到单品身上。另一种处理方式，是将任何和单品无关或有关的费用全部“摊”到单品身上。



第一种处理方式简单易掌握，然而其并不能反映出真实的单品毛利水平，无法和国际零售企业的毛利水平对比得出差距。长久以往，企业容易丧失单品的畅滞销感觉，而被所谓进场费、店庆费绑架，盲目引进并不是真正畅销的商品。所以，这种处理方式并不能称为完全的“单品管理”。另外一种负效应，是容易误考核采购的业绩。曾有个采购被领导批评，说他引进的商品毛利率太低。他大喊冤枉，说你们不仅仅要看到商品毛利率，还要看到进场费店庆费等等收入，我为企业贡献的这方面利润是高于其他采购的。最后对于采购的考核只得不了了之。



第二种处理方式，是比较彻底的单品管理模式。企业的所有利润都归集到单品的毛利率上。然而这种方式的计算处理比较复杂。对于进场费而言，该笔费用一次性收取，只要供应商不撤出就一直有效。然而每个单品的分摊比例，在多少时间内分摊完毕？都需要事先规定原则。



先讨论分摊周期的问题。进场费可以近似的把它看作供应商进场磨合所缴纳的学费。应在磨合期内，即供应商的商品品种基本达到稳定状态的时刻摊销完毕。而对于店庆费等，由于此类费用每年均为收取，则可以考虑在一年之内分摊。



至于每个单品的分摊比例问题，有几种方法。一是平均分摊。每种SKU承担一样的毛利。二是根据各商品进销差的毛利率分摊，即毛利高的商品多分，毛利低的商品少分。三是毛利高的商品少分，毛利低的商品多分。



这三种方法各有优劣。第二种方法，典型的按劳分配法。商品间的毛利率和分摊前保持一致，不容易掩盖商品自身畅滞销本质。第三种方法，杀富济贫法。不容易造成负毛利商品，从税负角度来说，所承担的整体税负最轻，但最容易掩盖商品自身素质问题。而第一种方法，则在两者间取平衡，属于大锅饭的分配方式，殊不可取。笔者建议，对内，采用第二种方法，有利于发现问题，也有利于采购的考评。对外，则用第三种方法，降低财务费用。一个优秀的零售软件，应该满足以上几种毛利分配方式，从而降低企业统计的工作强度。



以上讨论的毛利归集的问题，只是对中国目前零售业的利润来源多样化（不仅包括商品毛利，还包括进场费、店庆费等）现实的权宜之计。如果要实现真正意义上的单品管理，笔者强烈建议取消进场费、店庆费等非正常利润来源，完全依靠商品自身毛利获利。这是培养零售企业商品销售能力的不二途径。
物流号称为第三利润源泉，更有物流学者声称物流省下一元钱，等于销售增长10元钱。自然，作为单品管理的关键成本因素之一的物流成本，也必须摊到各个单品上去。

有些连锁零售企业采用供应商直接送货至门店的方式，物流费用由供应商自己承担。在这种方式下，零售商不发生物流费用，自然也谈不上费用分摊。这种方式在此不予讨论。

对于成立了物流中心的零售商而言，其基本物流操作流程为：

1. 零售商和供应商之间谈妥物流费用，一般是货物销售额的百分之几。
2. 供应商把货物汇总送到零售商的物流中心。
3. 物流中心分拣货物，组织车辆或者第三方物流公司（3PL）把货物分送到各个门店。
4. 门店收到货物，刨去货损和错货后向物流中心确定收到的明细。
5. 物流中心向第三方物流支付运费，并扣除货物损坏的费用。
6. 零售商按照货物销售额的百分比扣除供应商须支付的物流费用。

在整个操作中，有两项关键费用值得讨论。一个是支付给3PL的费用，如何分摊到单品，另一个是零供之间的物流费用扣点，该如何确定。

3PL在计算物流费用的时候，它不考虑车上装的是什么，有哪些品种，他只考虑车上的重货（大于300公斤1立方）有多少，轻货（小于300公斤1立方）有多少。重货按照重量收费，轻货按照体积收费，非常的简单。自然，同样重量的货物，轻货的收费要比重货高许多。

因此物流中心的人在货物装车时，必须考虑轻重货搭配，争取在体积不超出车辆限制情况下，整车货物平均重量达到重货的标准，从而可以让部分轻货也“享受”按重货收费的待遇。很显然，在这种理想状态下，无论重货轻货，都统一按照重货的标准收费了。

运算方法见下：

假设重货运费1000元/吨，轻货运费500元/立方米。轻重货的划分线为300公斤/立方。现有重货1000公斤，体积1立方米。有轻货100公斤，体积也是1立方米。
1） 考虑分开运输的费用，总运费等于重货运费+轻货费用=1000+500=1500元。
2） 考虑混载运输的费用，首先判断两者加起来的平均密度，即总重量/总体积 为1100公斤/2立方米=550公斤/立方米。判断为重货，则按照重货收费，总运费为1100元。

由此可见，方案1总运费为1500元，方案2总运费为1100元。

在第一种方案下，物流中心没有省钱，但是成本负担非常合理。重货负担1000元运费，轻货负担500元费用。

在第二种方案下，物流中心省了400元，但是这400的成本减少应该怎么分配？这里有3种方法可以选择。

第一种，重货仍然按照1000元运费分配。而轻货按照100元运费分配。这种方法对于重货来说非常不公平。明明为节省物流费用作出了主要的贡献，但是运费一点点也没有减少。

第二种，轻货按照原来的收费500元分配费用，重货按照600元分配费用。这种方法对于轻货来说，也不怎么公平，虽然节省运费的主角是重货，可是方案里面少了我轻货这个配角，钱也省不下来呀。

第三种方法就是折衷一下。按照原来重轻货的费用比分摊一下这1100元的运费。原来的费用比为 1000：500，所以这次重货负担运费为1100*2/3=733元，而轻货负担1100/3=367元。笔者强烈推荐该种方法，能较真实的反应单品的运费情况。

至此，关于运输费用在单品上的分摊方法基本已经明确了。

关于第二项关键费用，即零供之间的物流费用扣点，该如何确定。据笔者所知，目前有两种解决办法。

第一种的典型代表为麦德龙。在每个供应商进场前，除了采购谈妥产品毛利外，由物流中心继续和供应商谈判物流扣点。谈判依据为仿真测算出所需支付给3PL的费用率。也就是说，真实的物流费用大约是销售额的百分比多少，就收取供应商多少个扣点。这种方式最为直观的体现了单品的真实物流费用，对于单品管理而言非常有价值。然而其麻烦的地方在于，分两次和供应商谈判，每次都需要详细计算出供应商的扣点，工作量大。遇到尺寸奇特的商品，或者轻重货差异极大的商品，或者货物价值差异极大的商品，扣点往往难以计算。

举例来说，一个经销商同时代理啤酒和茅台酒。虽然两者价格差异奇大，但是运输费用却是几乎一样。比如说一瓶啤酒的运费为1元，则一瓶茅台酒的运费也基本为1元。如果仿真计算，估计该经销商将卖出啤酒1000瓶，价值为5000元，而茅台酒为5瓶，价值3000元。则总物流费用为1005元。物流扣点为物流总费用/商品总额=1005/8000=12.5%。这时候，聪明的经销商会在将来的合作中，千方百计的减少茅台酒的供应。甚至委托其他物流公司将茅台酒送到门店来绕过物流中心。为什么会这样呢？请看：

假如该经销商将1000瓶啤酒通过物流中心运输，而将那5瓶茅台绕过物流中心。则他需要向物流中心缴纳的物流费用为5000*12.5%=625元。实际上，物流中心承担了1000瓶啤酒的运输，其成本为1000元。聪明的经销商就少交了375元的运费，足够把300多瓶茅台通过其他运输公司运到门店了。

第二种的典型代表为沃尔玛。采购在和供应商谈商品利润率的时候，一并把物流的扣点也谈妥了。而且无论你是重货轻货，啤酒还是茅台酒，一律收取统一的5%的扣点。乍看一下，似乎非常的不公平。但细细想来，便会觉得这是个令人叫绝的方案。

首先，采购一次性将商品毛利和物流费用谈妥，体现了供应链管理的最优。很明显，采购作为供应链管理的协调者发挥主导作用。而物流中心只需要完成自己的运输任务即可。

第二，虽然每种货物物流扣点一样，然后这种不公平可以由商品毛利率那里得到弥补。茅台酒的物流费用5%，那么，我的毛利率那里就低4个点接近5个点的样子。最后的结果反而也是公正的。而且减少了每次计算扣点的工作，也避免了仿真错误引起的损失，堵掉了供应商能钻的空子。这也是笔者强烈推荐采用的物流费用计算方式。

通过以上两方面的论述，至此物流费用如何分摊到单品已经基本阐述清楚。
毛利率=（销售价-进货价-物流费用-营业税-增殖税）/销售价格

前面已经讨论了进货价和物流费用，本文将讨论最大的变动因素----销售价。如果商品都以正常价格出售，相信此文没有写下去的必要了。而促销，直接导致销售价格的剧烈变动。这种变动并不是简单意义上的减价，有时候并不能看清楚究竟促销价格为多少。

还是以本文开始那个老总所在公司的促销方式来举个例子。如购满1000元任意商品，顾客获赠800元购物抵价券，然而这些抵价券并不能独立使用，必须以50%的比例搭配人民币购买指定系列商品才能生效。而当顾客按照要求，拿着800元人民币+800元抵价券去购买指定系列商品时，却发现怎么也凑不整1600元的商品，每个商品的标价后两位都是88元。无奈，多掏出些钱咬牙买下。结果又获得了640元另外系列商品的抵价券。。。。。。现在请问，顾客所购买的每个商品的具体价格是多少？

相信不仅是顾客自己搞不清楚，就连公司促销策划者自己也算不清楚。促销对于销售额的增加显而易见，但是利润有没有上升，上升的幅度和促销的投入孰大？继续刨根问底，究竟哪些单品赚哪些亏？估计谁也说不上来。在竞争对手花样不断翻新的压力下，他们每次模仿对手所做的促销，都是战战兢兢，惟恐“运气”不佳亏了钱，完全缺少对自己商业模式的信心。归根结底，还是因为缺少单品管理的毛利归集方法。

因此有必要先理一下各种促销手段的类型。由于本人收集并不完全，有请朋友们继续补充。

第一种是单品直接折扣。无论是比例折扣（如8折优惠）还是绝对折扣（如满200减60），还是折上加折，这种毛利归集非常容易。直接按折扣比例或换算成折扣比例计算，即为毛利率的损失。

第二种是买A赠B。屈臣氏常搞的买A加一元赠B、买A则B打折等，从本质上也属于这种促销。如果B本就属于生产商提供的赠品或者促销品，则A的毛利率维持原样。如果B属于正常商品做促销，很显然，A和B互为依靠，毛利损失只从B身上扣除是不公平的。至于在谁身上扣的多，则要看A和B本身的畅销情况决定。如果A为畅销品，B为滞销品，则A应承担较小的毛利损失，B应承担较多损失。具体比例可参考A和B日常销售比决定。一般的零售软件在做促销的时候，往往缺少毛利率损失的承担比例输入功能。建议开发此功能，在采购决定组合促销的时候可事先规定各自的承担比例。（在实际操作中，出于税务筹划的因素，尽量别让某商品因为承担太多毛利损失而出现负毛利，可准备两套毛利分摊计划，一套对内，一套对外。）

第三种，任意几种商品的组合打折（如买任意ABC三个商品，打个8折，再去个零头。高档商场内应用比较普遍）。这种折扣采购或者促销策划人员无法事先知晓，完全由门店经理临时做出决策。毛利损失使用平均扣除法，如果有商品扣到零毛利，则增加其他商品扣除比例。是一种兼顾体现商品本质和税收最优化的方法。

第四种，就是本文开头的案例，利用抵价券搞循环促销。有些企业为了简化计算方法，直接把抵价券的成本归入总部费用，其他商品仍按照原价计算毛利。但笔者认为，这种促销方式下，没有最优的毛利损失分配方法，但无论如何，次优的方式也比避开困难要更积极些。首先看引起抵价券的第一笔交易，即客户最初购买的任意商品。这些商品按照全价出售，并引发了后继销售，理应有功。可是问题在于后继销售的是哪些商品，并不知道。（除非利用抵价券的编号做跟踪，但是这样的工作量庞大，抵价券半途丢失的情况较多，难以操作。）所以只好委屈这些商品，暂时不予奖励。

接下来看伴随抵价券出售的商品。由于抵价券和现金的比例约为1：1，由于零头的关系，现金稍多一些。这些商品，从本质上说属于客户被迫接受，因为他拿了抵价券，不得不买。也许里面并没有他真正喜欢的品牌或款式。因此这些商品不仅要扣除毛利损失，还要受到一些惩罚。可惜惩罚来的额度却找不到奖励的对象，只能免于处罚了。对于这些商品，笔者建议用第三种折扣方法相同的毛利损失平均扣除法来处理。

而二次循环和后续循环的商品，理应受到更多惩罚，因为客户的被迫接受程度更高。同样道理，仍旧按照平均扣除法来处理。

讨论完促销方式后，最后还有一笔费用的摊销需要讨论，这就是促销费用。如果采用简单方法，该费用直接打入总部管理费用。但处于分析统计的要求，也可以将该笔费用摊在各个促销品身上。在信息系统中，可以找到这次促销所卖出的所有促销品，在促销结束后，制定一个费用分摊原则。建议对内一个原则观察商品真实盈利能力，对外一个原则利于税收优化。

总结一下，如果零售企业没有IT软件在毛利归集功能方面的支持，单品管理只能是不完全意义上的单品管理（只能管到进销存）。而更高级的商业智能分析更是无法实现。所以在此呼吁零售企业能够重视单品毛利率的管理工作，扎扎实实的提高内在经营能力。