论领导能力的养成(转载）

论领导能力的养成

——门店工作心得

——张青山


门店工作，作为一个领导，少则管理十人、数十人，多则管理上百上千人，是否能领导好团队，依赖于领导者的领导能力，领导能力是超越管理技术的能力，是统帅的能力。这就是解释为什么经过相同管理技能培训的领导，在管理中却表现的水平差距很大。

领导力这么重要，他是怎么来的？怎么可以获得领导能力？是不是经过领导力培训等诸如此类的培训课程，就可以造就领导能力？

世界上有两种领导能力获得的途径：一是天生的，是天才，这种人的性格中有极强的影响他人和驾驭他人思想的倾向，加之生物遗传基因的作用，使其成为潜在领导者的因素。比如，在某种危险和灾难发生的时候，在这个遭遇危险的群体中，某些平时普普通通的人，并没有经过官方的任命和授权，却敢于挺身而出，作出决定，为大家指明方向，得到大家的认可，领导大家和危险、灾难搏斗。

天才毕竟是少数，还有一个是否被发现和认同的问题，所谓“千里马常有而伯乐不常有”，领导不能都来自天才或者由天才组成，那么领导能力获得还必须有别的途径，那就是——养成。如果说培养是一个来自外界的扶持，那么“养成”则更加强调个人对自己的修养和训练。



领导性格的养成



领导者应该具有勇敢、敢于负责的性格。零售业（酒店餐饮行业）是竞争激烈、压力巨大的行业，如果领导者性格懦弱、缺乏承受压力的能力，或者商机在前，不敢决断，那么怎么能够获得胜利？有的人工作的时候，下级找签字，也要先看看周围，是不是自己可以不签，是不是可以找其他经理签，害怕签错了负责任。这种人要么是业务不熟悉，要么是不肯花时间去弄清楚为什么要签和为什么不能签，但是性格深处的原因，是不愿意对事情的结果负责任，就不愿意去探究。如果是领奖金，那他一定马上签了。

领导者应该有坚忍不拔的性格。有的同事工作压力一大，就受不了。领导批评了几句，就不能够接受，闹情绪，工作上撂挑子。职务只能升，不能降，否则就辞职。世界上哪里有平坦笔直的大路通到胜利和成功的？人世间比工作压力、领导批评和降职多得多的苦难，与其相比，这算得了什么呢？做生意，家破人亡，倾家荡产的多得很，都看见李嘉诚的成功和风光，创业失败不名一文时谁能体会呢。都知道（餐饮）超市行业中生鲜部门最辛苦，起床早，休息少，工作环境差，劳动强度大，领导检查多，指标控制点多，日日核算。所以这个部门行业特别锻炼人，也就是大家说生鲜部门也毁人也造人的原因，生鲜的书读懂了，超市这本书读了80%。所以要锻炼坚忍不拔的性格和学习超市的管理，生鲜部门是个最好的地方。

领导者应该有博大的胸怀，性格宽厚。古人说厚德载物。凡事只能自己说，别人不能有不同意见，否则就是和自己做对，必欲除之而后快。就算是你聪明绝顶，常此以往，怕只能走入极端。既然你总是正确的，那大家还思考做什么呢？就你自己自说自话好了，大家也不要负什么责任了。那么不仅领导自己很累，还会做错很多事情。最要命的是错了还不知道错在哪里，因为没有人敢于和愿意提醒你。那些原因说真话的，不是被你赶走了，就是不愿意说了。具体到商业上，有的问题很难讲如何就一定对，如何就一定错，如果有不同意见，可以拿来讨论，甚至可以大胆尝试。（比如这个堆头怎么样打，商品怎么样陈列，）下级或者其他人有好的意见，可以试试。如果判定不了是不是好的意见怎么办？也可以尝试一下，让实践来证明嘛。有人说，那个领导看上去憨厚，这个就对了。

领导者要善于自省。子曰：“吾日三省吾身”。自省，就是在没有人提醒的情况下，对于自己的行为、言谈、举止以及命令、工作等自我检讨。看看什么地方做对了，什么地方做错了，什么地方还可以做得更好。比如我今天批评了一个员工，当下人家接受批评了，也表了态。但是他是不是真的从心里接受了，还是仅仅因为我是上级？我批评的目的对不对？该不该批评？即使批评的对了，用的方式对不对？语气对不对？地点对不对？下次怎么讲人家更容易接受？越是高层的领导越要能自省，因为能够批评和给你提意见的人越来越少了。

以上归结为领导的根本品格，勇敢、坚韧、博大、自省。为什么有的人领导几个人的团队可以，领导几十人几百人的团队也可以，而有的人总是裹足不前。因为他没有领导者的根本性格。许多人当不了领导，许多人当不好领导，看似因为这样或者那样的错误和问题，实际上根子是没有领导者应有的性格。



领导的思想





1、 毛主席说过，真理在群众中，而我们自己往往是幼稚可笑的。我们有的领导，往往心里看不起群众，认为只有自己说的才是对的，上级讲的才是真理。这种领导讲的是政治，不是商业。是当官的材料混饭的材料，但不是商业的经理人。商业是现实的结果，销售额和利润是硬道理，有很多不同的商业手段，但是哪种效果最好，效率最高，是要实践说话的。实践之前怎么判断，来源于大家的集思广益，来源于集体的智慧。只有大家提了很多方案，领导才能有选择的决定，如果只有领导一个方案，那还怎么选择？所以领导思想第一就是群众里有真英雄。要依靠群众，依靠员工。

但是也有喜欢依靠领导的群众。有一次，一个主管拿了一个问题来问我，现在有这样一个问题，请领导指示怎么办？我当即批评了他：“你是这个部门的主管，出了问题，应该有自己的看法和意见，我只能帮你作出决定，而不能帮你提出办法。你不能把自己的脑袋放着不用，光用我的”。他下去想了两个办法，又来汇报，我们一起选择了一个办法解决，效果很好，他以后就直到要动脑筋了，他的意见是有价值的。通过鼓励甚至批评，使群众愿意动脑筋，思考问题。

思考一定是大家动脑筋，天马行空，领导一定要多听，决策一定要领导下决心，大家坚决执行。总结起来就是：领导要依靠群众去思考，群众要依靠领导去决策。

2、 领导，之所以为领导，一定要比别人看得更远，更宏观。（麦德龙的楼层经理，这个名字令外人或新入者费解，只有一层楼，为什么还有那么多楼层经理。所谓楼层经理而不是非食品经理或者生鲜经理，我认为，就是要你当班的时候对全商场的运营负责，而不是仅关心其中的几个部门。）从而养成宏观的管理理念和视野，为今后的干部储备和发展做基础。即使是不门主管，如果能够和其他部门展开合作，比如我们商场蔬果、鱼类、肉类、客户开发这四个部门互相配合，互相介绍和发展酒店客户服务，就取得了很好的成绩。原来只买鱼或者蔬菜的，现在买的品种越来越多。

所以领导者一定要有宏观的思维，不仅可以看到本部门、（（本商场））、本系统，还要了解其他超市，乃至于酒店零售业在整个中国和世界的发展趋势。否则就不能够很好的理解我们的具体工作的方向、目的和意义。

3、 人文的思想。领导是人，普通员工也是人。领导有家庭，普通员工也有家庭。领导有困难，员工也有困难，可能比领导的困难还要多。领导需要员工尊重，员工也需要领导尊重。所以好的领导，不仅是要执行公司的命令和规章制度，还要从员工的角度考虑，寻找公司集体利益和员工个人利益的结合点，达到双方利益的最大化。



归纳领导思想的三个方面：领导要发动员工、依靠员工；领导要有更看得更宏观、长远；要努力使公司集体利益和员工个人利益结合并且最大化。





领导的工作风格





领导的个人风格多种多样，工作风格也有很大差别，但是好的风格又是如此的相近，就是：远期目标和近期目标相结合；理论和实践相结合，领导和员工相结合。



1、远期和近期目标相结合。办企业无非三大指标，销售额、现金流、利润。对于高速发展的连锁企业来讲，销售额是最重要的，有销售额额就有市场占有率，就有现金流，就有支持企业扩张的资金和决心。所以销售额是近期的，有了巨大的销售额，只要有1%的利润，就很可观，所以利润是远期的，可以期待的，但是如果总不能产生利润，就如同一个湖泊。流进来的少，流出去和蒸发的多，迟早资金链会出问题，所以现金流是贯穿近期和远期的。再比如商品和市场，商品是近期的，马上看得到，市场是远期的，近乎无形，客户是贯穿始终的。这也是为什么我们要讲“顾客至上”。领导的思想中必须明白什么是近期的，什么是远期的，什么是贯穿始终的，起结合作用的。

在具体实施的时候，我们要员工理解近期的，中高层领导了解远期的并且知道如何结合近远期的目标来工作。



2、在中国METRO，有的同事来自西方或者留过洋，学到了很多西方先进的理论，有的同事没有留过洋，却学习到了很多本土的商业知识，还有的同事没有多少理论知识，也有很深的实践经验，这么多不同背景的同事如何在一起工作，怎么能搞好？怎么能融合文化、知识和技能？怎么能取得问题的共识？只有一个办法，理论和实践相结合。

所有先进的理论和实践的经验，都必须能够再用实践来验证。时间如流水，商场如战场，瞬息变化，不同的时间，不同的市场。虽然过去的理论和经验都是由实践总结产生的，但是能不能适用于目前，还需要再放在实践中去验证和发展，再从中不断总结新的、更适合发展的理论和经验。



3、领导上面有领导，领导下面有员工。对于上面的领导来说，我们是员工，对于员工来说，我们是领导。这样的关系决定了领导必须要和员工相结合。

我的一位做过很多年的领导工作的叔叔（以前是我父亲的老部下），他在同事中威信很高。当我向他请教领导的方法时，他只说了一句话：“这么多年我就记住你父亲给我说过的一句话——用人就要关心人”。原来竟这么简单！

我们激励员工的做法，谈工资、谈奖金，现在酒店业零售业竞争如此激烈，别人给的奖金更高怎么办？很简单，要关心他们。你关心他们，他们就会认可你，你代表公司、企业，他们就会认可公司、企业。

可是一个领导高高在上，员工都不能和你交流，你如何去关心他？

曾经有其他超市的肉类采购来我们商场应聘肉类主管，我问他：“你会分割猪肉不？”答：“不会，我是做管理的，不用学那个”。我说：“那你做不了我的主管。连METRO的超生鲜楼层经理04年8月都专门去无锡店学分割，何况是肉类主管。且不论不会分割根本无法正确计算猪毛利的产生，首先你根本得不到肉类部门员工的认可”。

还有2005年春节时我们商场的礼盒装冻带鱼卖得特别好，得不断地从冻库里往外搬，顾客一抢而空。鱼类部门三个学生工搬了一下午，第二今天找主管：“我昨天手划破了，流血了”，“我昨天冻的腿疼”，等等等，就是不想去再搬了。鱼类部主管只一句话，听完学生们二话没说就去冻库了。

他说什么呢，他说：“我刚才和咱们超生鲜楼经一起到冻库搬了500件带鱼，你们叫唤什么？！”

这几个学生后来因为在春节实习中表现突出，大都在毕业后被商场聘为员工了。

这只是两件小事情，但是足以说明领导和群众结合的方法和效果。

领导者自身的修养





领导者的修养不是别人培养的结果，也不是任命的结果。否则就不能解释为什么同级别的领导，接受同样的培训和指导，工作能力和结果有很大差别。领导者的修养主要是通过学习和自省达到的。



古代的术士说：“唯读书可以改变骨象”，现代人说：“读书可以改变人的气质。”人的面象、气质带有极大先天成份，很难改变，如此说来，可见读书的力量。有的同事总说工作忙，早出晚归，还有家庭，实在没有时间读书。但是打麻将，泡酒吧、卡拉OK却是常事。有的读小说，或者电视前一座半晚上。鲁讯说：时间如海绵里的水，只要挤，总是有的。古人有所谓三上读书法，“车上”“厕上”“枕上”。我以前的店长PUAL还给我教了一样——“餐桌上背数据”。关键看你想不想做到。

读什么样的书也是个问题，有读小说的、有爱读杂文的，等等等等。但是作为领导者，同时还是商人，建议多读以下书籍。

历史书——唐太宗说：以史为镜，可以知兴衰。看了历史书，觉得现在的事情，大多数在古代都已经上演过，只是具体形式不同。解决的办法也很多的。前人有的，拿来便是。看历史书，还可以培养人的胸怀，潮起潮落，兴衰荣辱看的多了，心态就平和了，可以正确的对待自己的工作和境遇。《史记》中《项羽本纪》《李广传》都很有意思，《后汉书》《诸葛亮传》我很喜欢，尤其喜欢前、后《出师表》，古人说：读《出师表》不落泪者，不为忠臣。



商业书、报——比如〈政治经济学〉，上大学学过，但是没有体会，工作十年以后再读，体会良多。商场里有大量的超市管理类书籍，大多数是抄来抄去。不过还是有一些可以看的，（我是商场工会主席，利用职权给商场买了一些，大家可以借阅。）《21世纪经济报道》和《中国经营报》是值得阅读的报纸，《经理人》杂志也不错。通过这些书籍报纸的阅读，增加知识面，了解经济的基本规律和走向。（不能每天呆在卖场里，不知道外面的世界。起码在拜访客户的时候，）也可以对于客户所处的行业有所了解，有一些共同语言。



这两种书，是商业的领导者应该看的。



一些诗词，对于陶冶情操也很有好处，但是基本属于个人爱好。



（读METRO的OCL文件。这些文件很有内涵，我们通常只说这件事情是OCL禁止的，那件事情是OCL允许的，但是为什么禁止，为什么允许，却不一定清楚。搞清楚这些东西，对提高管理水平，理解公司的管理思想有很大好处。不仅能够指导工作，还可以举一反三。所以对于OCL文件上的话，要多思考，多体会。）



领导的过程是一个互动的过程，要别人领会自己的意图，先要了解别人的思想。学会从下级的角度考虑问题，从而在制定政策和发布命令的时候，更加客观合理，这样命令的执行就顺利。所以领导要善于倾听，多听少决策。倾听就是极其重要的修养。不能不让别人张嘴，只有自己自说自话。



领导要自律，要有公德心。己所不欲，勿施于人。不以恶小而为之，不以善小而不为。有的事情在我们自己看来，是很小的事情，但是在员工眼里，不一定就是这样的。所以做领导的，要洁身自好，身体力行，万事公当头。领导的优点和错误都是放大的，领导做错事，即使是同一件事情，要比普通员工危害大得多。



领导要以爱人之心对人，即使是批评和处罚下级，也是以帮助对方提高工作水平为出发点的。你的出发点不一样，批评的方式、语气、后果都是不一样的。有的人受批评以后一蹶不振，有的人可以更加努力，这个和领导批评的出发点有很大关系。所以领导少不了处罚、批评下级，但是一定要从仁爱之心出发，以帮助教育为主。



领导者要有敏感的商业思维和高超的业务技能。领导者必须培养、锻炼自己的商业思维，精通业务。外行领导内行的事情不是没有，关键是能否从外行迅速转变成为内行。人积累经验的能力是不一样的，有的人善于思考和总结，所以能够由点及面，举一反三。有的人举三还不能反一，为什么？不操心，不动脑筋，不肯多思考。上班混时间，下班一身轻，不是要成为领导者的心态。钻研业务知识，提高思维和判断能力，有利于做出正确的判断和指令。







前文说了，领导能力获得有两种途径，天生的和后天养成的。那么现下就缺领导人才，怎么办？曾国藩说过，办大事者，以多选替手为第一义。满意之选不可得，姑且取其次，以待徐徐教育可也。

大型连锁超市中的物流

大型连锁超市是国际50、60年代发展起来的重要的商业形态，在当前国际零售业中处于主要地位。目前最大的几家都以不同形式进入中国，（我想大家都已经很熟悉排名了）比如沃尔玛（1）、家乐福（2）、麦德龙（3）乐购、万客隆，易初莲花等等。到今年年底，我国将对外资零售完全放开限制，意味着进入中国的外资超市将更多。通常一家连锁超市，从开第一家到第二家间隔的时间是起码一年以上，实际上象OBI进入中国一年多，就在上海地区开了4家，这种外资的扩展速度将大大增速。沃尔玛、麦德龙都宣布了今后两年在中国的宏伟的扩展计划。

外资超市的涌入带给我们什么？

1、 雄厚的国际资本。比如沃尔玛全球营业额2000亿美圆，麦德龙500亿欧圆。他们的资金可以实现跨国范围的调拨。而且国外的利率是低于国内的利率的。所以在初期，他们几乎可以带来很大的外资投入。这个是在初期，到了拥有8家，10家店面以后，这种外资投入就大大减少，而依靠国内营业的积累和供应商的投入。

2、 先进的管理理念和营销模式。先进在何处？对于概念理解研究的更深入（发展的方向、潜力、布局、技术等等），视野更开阔，管理更细致，制度更健全，尝试更大胆。

3、 培养了本土的零售业人才。十年前从事零售业人才的素质是普遍较低下的，通常中专生、高中生比较多。我们把零售业叫第三产业，属于劳动密集型，大学毕业生是不屑于做零售业的，哪怕去事业单位，去工业企业做技术。中国的学校没有培养超市人员的，干超市的都是从其他行业转型来的。那么第一批进入中国的外资超市成为大学校。不仅向我们展示了连锁超市的魄力和魅力，也培训了大量人才。这些人才是今天国内超市业的中坚力量。

外资超市涌入带走我们什么？

1、 通过掌握大量的现金流，从而开始控制我国的经济和金融；这也是为什么我们中央千方百计限制外资零售业的原因。

2、 强大的资本和强有力的商业运做模式，加快了国内传统商业的灭亡。在上海就有家乐福开一家，周围5公里的国企要死5家的说法。

3、 在连锁零售业快速扩张的今天，外资不仅培养了中国的零售业人才，同时也抬高了零售业人才的价格，增加了国内企业的人才流失和经营成本。比如西安某外资超市开业，其中三分之一的普通和中层员工来源于另一家国内超市，因为外资的待遇和福利更高，培训的机会也更多，提高更迅速。

4、 土地。当地政府为吸引外资往往开出比给国内企业更大的优惠条件，包括土地批租、转让，使国家在几十年内丧失该地块的增殖，而且也造成对于国内企业的不公平竞争。



但是中国企业并没有都在竞争中灭亡，比如上海的华联、联华、农工商，天津的家世界、深圳的万佳，都在与狼共舞中得到了很大的发展。这说明什么？说明我们中国人是非常聪明的，我们很早就懂得把马克思列宁主义和中国革命的实践相结合的道理，现在我们依然如此聪明，今后会变得更聪明。



大型连锁超市跨国界、跨地区的发展，就要求有强大的物流体系来保证。下面着重讲一讲大型连锁超市中的物流。





一、 订货、库存和销售

1、 销售和利润是物流产生的动力

商业企业要求最好的销售和利润的最大化，就要求有高效的供应链的保证，连锁商业因为其地域广大、利润微薄、所以对于供应链能力的要求大大超过了传统零售业。为了保证足够的货品销售，为了保证安全的库存量，为了保证资金和商品之间快速的转换，连锁企业纷纷建立有效的物流系统。

比如沃尔玛，

沃尔玛一般是直接从工厂以最低的进货价采购商品。一旦交易达成，总部便会通知厂商把货品直接发送到沃尔玛配送中心。沃尔玛在美国拥有16个配送中心，都设在离网点不到一天路程的地方。它所拥有的6000多辆货车，平均每天要发货19万箱。1987年，公司建立起全美最大的私人卫星通信系统，以便节省总部与分支机构的沟通费用，加快决策传达以及信息反馈的速度，提高整个公司的运作效率。总部的高速电脑与16个配送中心以及1000多家的商店连接。通过商店付款台激光扫描器售出的每一件货物，都会自动记人电脑。当某一货品库存减少到一定数量时，电脑就会发出信号，提醒商店及时向总部要求进货。总部安排货源后送往离商店最近的一个发货中心，再由发货中心的电脑安排发送时间和路线。在商店发出订单后36小时内所需货品就会出现在仓库的货架上。这种高效率的物流管理，使公司能迅速掌握销售情况和市场需求趋势，及时补充库存不足。这样可以减少存货风险、降低资金积压的额度，加速资金运转速度。

　　

沃尔玛耗费巨资建立了自有的以卫星、计算机、卡车传输基础的全球高效物流系统，成为全球物流的典范。

2、 订货是物流数量的基础

订货的数量决定了物流的数量。所以必须建立起一套严格的订货制度和控制体系。

所以我们要求：第一、订货的人员必须是销售人员而不是采购或者物流人员。第二、订货的人员必须是销售部门的负责人而不是普通员工或者促销人员。第三、订货必须是在站在货架前进行的而不是在办公室进行的。第四、订货必须依靠严格的科学和数据标准而不是依靠记忆或者主观推测。

在我们的许多超市里，却不是这样的。有一个超市的生鲜经理给我说他有16个助理，我说太不可思议，人家一个经理最多一个助理，你那么多助理在干什么？“订货啊！我们订货都是助理来订的”当我看到我面前这个24岁，大学毕业才两年的年轻经理时，我简直不知到他的助理是什么样子的年轻！！

当然这些把订货这样大的事情交给对商业一知半解的年轻人和促销员的超市还在生存，为什么？他们通过无条件的换货等霸王条款将自己工作水平低下的风险转移到供应商身上。但是供应商就会相应的抬高价格、降低质量或者分量，使超市丧失价格和质量、数量上的优势。当同一市场出现更高明的超市时，这些供应商就会抛弃你的。



3、 对于订货的准确性是由多种综合因素决定的。（可以提问让大家先回答）

订货依据现有的库存，在途的库存，要参考上期销售、往年同期销售，还要考虑价格变化的因素、市场需求变化的因素、节假日的因素、突发大客户订货的因素。甚至天气的因素。一个销售部门通常有上千种商品，所以订货是最重要的事情之一。



只有订货才会带来物流，只有科学的订货，才会带来科学的物流。



二、 收货的控制

1、 收货部制度的建立

收货部是商场的第一道大门，不仅担负收货、验货的职责，还是商场库存管理的基础数据的来源，同时也提供了向供应商付款的依据。

所以在收货部必须有严格的、完善的制度。包括：

A收货及检验的技术标准；（比如外观、新鲜度、保质期、数量等等）

B收货及检验的操作流程；（递单、接单、核对送货单和订单、验货、收货、精检、入库等等）

C收货及检验的单据以及传递流程和管理制度；（单据在商场之间、在商场和总部之间、在商场和供应商之间的传递）

D收货区域门禁、卫生、安全管理制度。收货门开启的时间和原则，门禁制度，场地卫生、消防、商品安全等等。

2、 收货部门岗位的划分

对于收货部门内部的岗位进行划分。因为收货部的工作有比较强的技术性和专业性，所以对于收货部内部的岗位应当有清晰的划分，以便于明确责任，提高效率。总体分为单证管理、商品检验、商品入库、全面控制四个岗位。

单证管理 负责接单、核对送货单和订单、单据录入、返单。

商品检验 负责商品数量、品质的检验，填写收货记录单。

商品入库 负责商品入库、分部门码放。

全面控制 单据的复核、人员和纪律的控制。单据的保存。

3、 人员的选择和管理

收货部的人员选择的基本条件：

责任心强、态度认真、吃苦、裙带关系少、学历要求不必太高。尤其要有原则性。这些员工不应该与商场内部其他员工有过于亲密的关系，尤其和销售部门。如果发现，就要调整其岗位。不能从商场销售部门调员工进收货部门。

4、 与销售部门的配合和监督

收货部门和销售部门之间的关系是服务的关系、也是监督的关系。要搞好这些关系，一定要加强双方的沟通。物流经理要经常听取销售部门对于收货部门的意见，也要支持收货部门对于销售部门的监督。在商品的质量方面，尤其是生鲜和高技术商品的收货过程中，应当有销售部门的员工参与。

三、 仓位的管理

在有限的空间里，尤其是在节日期间，如何保持仓位的充分利用，节约费用，提高空间利用率：

1、 保持合理的库存。前面已经讲过如何通过合理的订货来保持库存，物流经理必须有相当的销售知识，掌握非食品、食品等不同商品的流转速度和销售特点，以便于控制库存总量。比如一般消费品和快速消费品之间、普通食品和生鲜食品之间，流转速度和消费的季节差别都很不同，这些物流经理必须掌握和学习。

2、 合理利用现有的空间和仓储能力。

根据不同商品的特质和存放要求不同，合理使用现有的仓储空间。比如玻璃制品的堆高和纺织品的堆高要求不同，电冰箱的堆高和办公用品的不同，干货类食品的堆高和饮料也不同。

还有就是存放的地点、温度的条件不同。比如冻品必须存放在冷库里，冷库的要求（可以提问是多少？）零下18度左右，但是冷藏品就不能存放于冻库中。还有象冬、夏季酒水不能存放于室外，容易冻破或者变质。

3、 要求物流经理必须经常检查仓库和卖场的仓位，及时要求拼仓板和整理仓位。对于过期、或者包装破损的商品要及时要求有关部门处理。这里我们要求的是必须用自己的眼睛而不是坐在办公室里听取下级的汇报。我们要求物流经理必须亲自检查所有的死角以保证对于下级的压力和工作的效率。

4、 物流经理必须经常检查货架、仓板、叉车、制冷设备的使用情况，发现问题及时要求有关部门进行修理或者更换，以维护设备的正常运行。对于经常损坏的设备必须找出具体原因，制订严格的管理改进方案，并且检查督促执行。

一个好的物流经理，仅通过仓位的管理，就可以为企业节约大量的费用。
四、 配送中心和第三方物流

1、 配送中心的运行模式

配送中心在现代商业物流中的崛起是由连锁区域的不断扩大而造成的。随着连锁区域的不断扩大，供应商在送货时要对应的点越来越多，配送成本越来越高，配送效率越来越低。连锁商业为了保证自己的供应链的良好运行，就不得不建设配送中心。

配送中心的建立，使供应商一点对多点的送货，变为一点对一点，利于供应商的专心生产，利于社会分工细化，提高了配送效率；

配送中心的建立，使连锁企业的供应链更有保证，原先可能供应商因为送货成本和数量而导致拒绝送货或者延迟送货（攒货）的问题会大大减少。

配送中心的建立，实现了货品和运输工具的整合，节约了时间和运输成本。成为新的利润增长点。

配送中心运行的模式：(可以提问，让他们自己画)



商场订单 配送中心 配送中心整合订单 下订单给供应商

供应商接受订单 供应商发货到配送中心 配送中心收货、检验

分商场码放 通知车辆准备 分商场装车、铅封、发车 商场收货 商品上柜

配送中心通常有收货部、质量控制部、分捡车间、包装车间、干货库房、冻库、叉车、运输车辆。

很多企业并不是拥有上面所有的设施和部门，通常运输车辆是由第三方物流公司提供的。这样可以大大降低连锁企业的运营成本。

对于第三方物流提供的车辆，配送中心要经常检查，比如车况是否良好、保险是否齐备、车辆的卫生状况、冷藏车辆上必须安装温度记录仪以保证全程温度控制。

也有的企业将配送中心的建设完全交给了第三方物流公司，自己只在其中设置数量和质量控制部门。

我建议配送中心由连锁企业自己建设，但是其中分捡、再包装等工作可以由厂方提供人员或者委托专业公司进行、运输委托第三方物流公司。

这样不仅减少了人员投入，而且可以分别从供应商、包装公司、物流公司得到返利。同时因为有几方的人在里面工作，也增强了互相之间的控制和监督。

物流中心实际上都是有利润产生的。这个利润不仅表现为返利，还表现为商场收货部门的前移，表现为对于物流公司更强的控制和检查。某全国连锁超市仅通过更换物流公司一项，一年就节约运费达5000多万元。



2、 配送中心存在的问题（利弊）

1）物流中心作为一个利润中心，可能会削减商场的利润。因为有的配送中心在商品出来时会加上自己的毛利，产生新的价格，如果这个价格不准确或者过高，会削减商场的毛利，还会降低价格竞争优势。

2）会在商场退换货方面带来一定的困难。比如配送中心为整合订单、降低成本，会将送货的频率降低，从而导致商场不能及时退换货品。

3）由于配送时间相对固定，频率较供应商送货低，所以对于商场销售主管订货的预测能力提出了更高的要求，一些跟不上形式、水平较低的主管可能会使部门产生缺货现象。

4）减弱了商场销售部门对于供应商的控制能力和沟通机会。



总之，配送中心的建立，不仅要取得供应商的支持，不仅是硬件的投入，实际上对于整个连锁企业的管理、经营水平都提出了更高的要求。



五、 运输费用的控制问题。对于运输费用的控制主要掌握以下几个方面：

1） 合理的配送频率；通过了解商品的生产、销售特点和库存量、以及路途的距离来确定配送的频率。

2） 合理的运输工具；通过了解商品的特性来确定合适的运输工具。

3） 合理的运输价格。通过价比三家来确定合理的运输价格。



六、 和供应商关系的问题。

这是一个很容易被忽视的问题，事实证明，超市中断货的主要一个原因是供应商因为价格和结算问题而拒绝送货。所以我认为它也是重要的物流问题。

物流链的畅通，很大程度上取决于和供应商的关系。良好的厂商关系是供应链的重要保证。供应链的重要保证之一就是双赢战略。

有的人说这个国内搞超市的，第一学会收堆头费用、第二学会收入场费、第三要反利、第四要回扣。

我们的许多超市，往往放弃了通过正常销售取得利润的渠道，通过打价格战、负毛利运做，靠通路利润过日子。

无限制的退换货，把自己经营管理上的问题转嫁给供应商负担。

随意扣押、挪用、拖欠供应商货款等等。

需要货品的时候争夺供应商，尤其是开业之初，等到后来压榨供应商。这种供应商能有多大忠诚度？



为什么我们的超市和供应商的关系都是短期的多？长期的少？不公平的多？公平的少？这也是一个主要原因。为什么沃尔玛会和供应商保持长达几十年的供应关系，为什么甚至为了供应商能够接受电脑订单，给供应商配电脑。麦德龙会给供应商办培训班教电脑。麦当劳没有来到中国的时候，就帮助河北农民种土豆，并且收购那些暂时不符合要求的产品。麦当劳到了中国，一大批供应商也就跟随来到中国，甚至连制作“M”标牌的供应商也跟着来了，。有的外资超市为了保证劳工利益，甚至会去供应商那里看有没有雇佣童工、有没有违反劳动法律。



我们必须改善同供应商的关系，建立长期稳定、双赢的合作关系，才是供应链的保证。



七、 商场对于顾客的销售配送问题。

处于服务竞争的需要，越来越多的商场开展了对于顾客的配送运输。

按照顾客是否付费分：

1、 免费送货；

2、 顾客付费送货；

在国内企业中，免费送货比较普遍，在跨国企业中，比如沃尔玛山姆店、麦德龙等付费送货比较普遍。免费送货增加了销售机会，增加了企业的费用。顾客付费送货，减少了企业销售的机会，但是也减少了企业的费用支出，便于更低的价格竞争优势。

这个问题是仁者见仁、智者见智。

按照时间：

1、 指定时间送货；

2、 非指定时间送货。

指定时间送货，提供了优秀的顾客服务，但是造成了运输成本的大幅度上升，如果是免费送货的话，企业是要好好算算帐的。本市一家连锁企业，提出即时送货，大大增加了运输车辆和单次运送的成本。这些成本最终会体现到商品价格之中，从而削弱价格优势。

非指定时间送货，通常只承诺48小时或者72小时，这样会增加整合运输的机会，减少车辆和运输费用。

因为本地的物流公司的专业性和技术性还不够高，规模也比较小，在上海已经有比较大规模的物流公司。比如上海大众物流，拥有1000台货车，而且每台车都配备了卫星全球定位系统，通过统一的调度，可以使最近的车辆到达需要的地点。这样大大节约了成本。比如原先需要5辆车停在商场门口送货，现在一辆就够了，调度中心根据其他车辆的位置，可以通知最近的车辆在20分钟内赶到。

服务和成本是矛盾和统一的东西。好的服务必然带来高的成本，追求成本的结果可能就是牺牲服务。怎么样去找这个平衡点？是大家都要不断研究探讨的。

毛利控制

毛利控制

一、毛利种类：1、销售毛利

2、其它业务毛利：如：进货奖励、赞助金

二、毛利的计算公式：（售—进）/售*100%

三、毛利控制要点：

1、售价策略：了解周边顾客的消费习惯及生活水平，采取灵活的定售方法

2、商品管理：进价管理，商品选择，商品陈列，商品销售

进价管理：1、先了解供应商商品成本，后压缩供应商的利润取得较低进价

2、了解商品成本价及厂商所加毛利，批发商所加毛利，后按实际情况决定进货对象，并压缩供货毛利，取得低价

3、进行管理：利用快讯，促销技卖卖活动自行调整售价，进价保持不变（为特卖、进价）提升毛利。

4、商品管理——商品陈列

——商品选择：确定主力商品、次要商品、附属商品等商品群之间的比例

提升毛利的措施——

1、快速、全面地销售商品、降低损耗

2、提交搭赠、进货奖励、赞助金

3、延长付款周期

4、盘点正确

5、提高毛利商品的业绩占比

6、保持合理的库存，搬运费、仓储费、人工费、损耗

7、提升周转、进价等（库存回补）（1、保留库存不退货2、再进一批货）

8、不要乱退货

9、制定生鲜商品合理生产量

10、提升库存扣补（折扣）

11、降低营运费用

12、调整商品陈列

13、协商较低进价





结论：

减少库存、降低损耗、



快速销售、减少费用、



合理生产、灵活陈列、



低价进货、降低成本、



搭赠奖励、付款优越

季度工作与每月工作

季度工作

1、计划好季度性的商品销售重点

2、依据年度预估目标、检讨本季度业绩达成率

3、确定下季度工作和目标

4、人力资源与本课工作进行评估

5、员工培训与考核

年度工作

1、年度工作总结（如：业绩达成率及四大政策）

2、员工年度考核及评估及建议员工升迁

3、依据本课实况评估人力是否需招募

4、计划好明年的工作方向及年度目标

结论：

商品——卫生安全、满陈列、无缺货

人力——效率高、服务意识强

形象——商品齐全、价格实惠、员工专业

顾客——满意、放心

业绩——目标达成

资产——设备动作良好

财务——账目正确

课绩效

课绩效表为各课当月及累计和营运绩效，营运绩效与预算作比较，反映绩效达成状况

绩效表可以分成两大部分：

1、当月数：指当月所发生的各项数据

2、累计数：指从年度开始至当月累积所发的各项数据

包含以下检位：

销售收入、营业费用、销售毛利、营业外收入、其它业务毛利、财务收益、总毛利、营业绩效、人事费用、含税库存金额、其它费用、含税应付帐款

1、销售收入（含税）：泛指顾客所购买之商品并经过收银台所交付的金额

2、销货收入（未税）：指不含增值税（税率队3%——17%）约16%的数据

3、数据来源：收银员将当日顾客所购买的商品依照商品条形码扫描入收银机（pos），次日可由营业报表得知该课营业额。

销货毛利：

定义：毛利额=销售收入(未税)－销售成本(未税)

毛利率=毛利额/销售收入

销售成本=期初库存（上个月期末库存）金额＋当月净进货（含退货）金额－月底实际盘点后库存金额＝当月销货成本

其它业务毛利：进货奖励、销售奖励、各项赞助金收入、快讯收入

返利收入：依据一定期间（以一年为基础）净进货金额与合同的约定的百分比计算而来

净进货金额＝进货金额－退货金额

例如：返利1.5％是表示厂商必须依年度合同退回净进货金额1.5％佣金

厂商赞助金收入：包含了各种节赞助，新品上架费用等收入但必须先与厂商签定促销同意书或订合同。

总毛利：销售毛利＋其它业务毛利

毛利目标（17.5%）＝销售毛利（12%）＋其它业务毛利（5.5%）

一般而言,毛利收入用于弥补日常营业额发生的费用之后将形成利润,因此适当的毛利及有效控制费用是维持利润的重要途径。

人事费用：

1、定义——困人员任用所发生的相关费用

2、内容——包含的项目有工资、福利费、劳动保险费

3、其它费用——指除人事费用以外的重大费用：包括商品库存费、运输费、促销海报印刷费、促销宣传费及设备的保养和维修费

营业费用：指人事费用与其它费用之和

营业外收入：主要营业活动之收支净额（目前是灯箱广告收入）

财务收益：我们将商品销售给顾客，先获得现金，但我们依合约中所签定的的付款期限支付货款给厂商，要这段期间，我们所持有现金可赚得之利息收益，称之为收益。

财务收益＝（应付账款－含税库存额）＊年　利率／１２

营业绩效：（课绩效）＝部门总毛利－营业费用＋营业外收支＋财务收益

店营业绩效由所有课构成，但店的净收益经整体核算须再扣除若干费用：

营业绩效（店）－全店人事费用－营业费用（含租金、折扣、促销费用、行政管理费、基础设施费用）＋（－）非盈利收支＋（－）所得税＝净收益

存货、应付账款（含税）

１、含税存货：企业在生产经营过程中为销售或耗用而储备的各种资产

２、含税应付账款金额：商品之含税应付账款总额

当期取得其它业务业务收入 总额：与厂商签订合同当月所以取之赞助金及进货奖励金额。

累计已确认未入帐其他业务收入金额：从开业至今累计未入帐之赞助金及进货奖励金额

结论：课绩效各项及各项之间的关系，掌握及提升课绩效之措施计算课绩效之方法

每月工作

一、月促销计划（TG、端架等）

1、根据商品部制定的店内商品促销表作评估

2、根据商品销售量和TG、端架、堆头位置提出建议

3、依确定的店内商品促销表的时间和商品，作好订货、催货，计划更换排面的时间和人力，安排好促销位置及相关的工作准备。

二、课绩效检讨

1、销货收入2、销售（货）毛利及其它业务毛利3、人事费用4、财务收益5、营业绩效

6、库存可销无数量和金额7、应付、应收账款

三、本月工作总结

人力：1、依工作量合理制订排班表

2、员工、培训及评估

3、员工考勤状况

4、评估本课工作量和人力资源是否合理

商品：1、订货是否合理，是否有缺货或高库存，滞销商品

2、商品损耗率的评估

3、促销品的业绩占总业绩的百分比

4、商品陈列及库存是否符合要求

资产：1、工具、用品、设备、设施的异常状况

2、评估作业员工对设备的操作方法

3、对工具、容器、货架等设备的清洁及保养

4、定期对设备做维护

财务：1、确定厂商应付账款

2、促销费用（端架、堆头等）

3、店庆、节庆等费用的回收

4、新品上架费用的回收

5、评估人事费用

6、库存准确（实物与账面相符）

制订次月计划

1、拟定并并实施教育训练计划

2、制定人力排班表

3、依据店内商品促销表的时间作好每周促销商品的计划

4、计划何时采用何种方法不处理高库存和滞销品

5、对新品销售进行追踪及调整

6、控制损耗率过高的商品

7、拟定达成业绩目标的有效措施

制定排班表（节假日、销售时间表）

本月市调结果分析——

1、市调周边竟争店商品的价格、促销、陈列等

2、依市调的结果进行整合并评估

损耗分析

1、依盘点的结果和业绩分析本月的损耗率

2、本月的损耗率与上月的损耗率进行比较

3、找出本月损耗率较高之商品并作比较

4、从进货验收到搬运、存放、最后陈列、制作、售买进行分析，找出问题并改善。



店商品会议

1、检讨上月的销售状况

2、计划下个月的销售重点

3、准备好商品销售排行表

4、建议下个月促销商品的品项

5、提供商品的历史销售资料（销售量、促销价、促销时间、促销费用等）

6、建议促销时间，促销价格，促销费用

月厂商付款确认

1、与财会核对厂商付款明细单是否正确

2、依厂商别列出付款到期应付金额，确认已付款的未付款之金额

3、追踪厂商各种费用，确认已收和未收金额（节庆费、促销费用等）

费用追踪

1、促销费用（端架、堆头、促销费用）

2、店庆费（元旦、中秋、元宵等）

3、新品上架费

4、根据合同和协议书追踪回收费用

5、人事费用

月业绩及毛利评估

1、根据月报表，分析各分类商品的销售额及毛利

2、本月业绩与原预估业绩的差距

3、本月店营业额，来客数，客单价，与上月的差异

4、效评（排面陈列面积与销售额占比）

5、评估人事费用与其它费用

快讯检讨

1、月快讯商品的销售额占整个课业绩的比例

2、本月的快讯商品是否有因缺货而影响销售

3、促销信息的宣传力度是否到位（宣传单发放、海报张贴）

4、特价牌是否醒目，价格是否有吸引力，刺激购买欲

5、促销人员服务工作是否跟上

6、商品陈列是否有量感

员工培训

1、新进员工的教育训练

2、人员的礼仪训练

3、商品知识、服务知识的培训

4、要职专业水平提升的培训

5、职务代理的培训

盘点

1、提前一周处理好高库存、滞销商品

2、建议提前三天做好退、换货商品

3、一种商品一个位置，分类整理

4、合理安排人员，盘点时间，分工负责，严格依盘点程序执行

[经验之谈] 如何提高百货店店长的能力

百货店经营能否成功，取决于三方面因素：第一是选址，第二是商品，第三是店长的经营管理水平——最关键的因素。
　　龙承纪先生曾经在广州吉之岛工作8年，主管公司人事和培训部门，耳闻目睹各分店店长的工作，并对他们进行过考察。龙先生觉得百货店经营能否成功，取决于三方面因素：第一是选址，第二是商品，第三是店长的经营管理水平——最关键的因素。龙先生曾经亲眼目睹了同样一个店因不同的店长管理，而产生判若云泥的经营效果。龙先生认为一个好的百货店店长应该做好以下几个方面的工作：

　　日常工作中要做正确的事

　　店长应该具备把握方向和处理大局的能力，不被日常烦琐的事情所纠缠，把主要精力放在销售业绩和控制经费及内部管理方面。一个店铺的店长在处置工作时，首先保证店内的纯收益达到或超过预期目标，在总体成本费用相对低的前提下，保持高生产力水平等指标。

　　要有经营意识

　　店长主要负责销售工作，一切有利于销售的做法都可以进行尝试。店长要对一个店的经营业绩负最后的责任。对此，店长要在思维上做一个转变，把过去主要抓贯彻落实标准转变为今后一切以抓销售为主的工作方式、方法，充分发挥店长应该发挥的作用，做店长应该做的工作：

　　1.根据公司总经理制定的公司年度经营目标、方针，制定本分店的年度目标、方针，并抓好全年度目标、方针的落实；2.抓经营数值的落实：抓销售额、毛利、周转日数、商品损失率、经费预算的落实等等；3.抓店铺的现场管理，设法打造顾客高回转、高效率的卖场。

　　要有创新能力

　　零售业要创造出色业绩，就必须依靠创新意识和创新能力，尤其在销售方面，我们的店长要勇于探索，可通过尝试各种创新的方法获得不断破记录的销售额。为此，店长需要在店内鼓励全体员工参与创新活动，为店铺的员工创造一个能够创新的环境和气氛，只有全体员工的智慧得到创造性的发挥，才能够实现店铺的经营目标。对于任何想法，只有用实践去证明它的合理性，而不能轻易说“不”。

　　要坚持工作质量和工作标准

　　坚持工作标准和工作质量可以大大地提升员工的能力和素质，可以带动分店的销售和毛利。以生鲜的猪肉为例，如果我们员工懂得分割猪肉那就会提高商品的附加值，如果我们的员工不按标准去随意分割猪肉，那么就会大大降低商品的附加值。由于没有严格按标准去分割，会影响到猪肉的销售，销售不好，就严重地影响到毛利的完成。由此看来，高标准可以为分店带来了高销售和高毛利。
　
要体现领导能力

　　要使一个分店经营取得优异的业绩，依靠店长一人是无法取得成功的。为此，店长必须充分发挥分店每一位员工的作用，共同把门店的经营工作做好，而发挥全体员工的作用，首先店长必须赢得员工的尊重和信赖。同时店长在日常工作中，必须做员工的表率，在遵守纪律方面，必须起模范带头作用，只有做好上述工作才能够不断激发店铺所有员工的工作热情和创造力。要确保上述状态的实现，店长还要做到主动向员工询问各种意见和建议，尊重和信任员工的能力和创造力，关注员工的个人成长和发展。

　　要保持积极的心态

　　店长自然会面对挑战性目标，面对激烈的竞争，店长的压力是最大的。正是这种压力，推动了门店的经营发展。作为店长无论遇到什么困难和压力都不能在员工面前抱怨，因为自己的情绪会感染给门店全体员工。当店长满腹牢骚时，员工已经有了完不成目标的借口。

　　要注意培育下属的意识和思维

　　作为一店之长，必须学会授权，即充分授权给自己所管辖的部门经理，自己花更多时间去思考店铺经营上的问题。如果授得恰当，门店的工作开展就会顺利，反之，则门店的工作就会出现问题。店长在授权前必须做好授权的培训工作，以培养部门经理解决问题的能力。另外，店长要意识到授权是有风险的，门店出现问题责任在店长，而不是在部门经理。店长要明白只有授权不授责，才可以让部门经理在失误中不断提升和成长，以使部门经理逐步成熟。同时，店长需要把这种“领导就是教练”的文化传播下去，让经理们和主管们学会这种处事方法，以指导和培训下属，以使各下属学会各种零售专业知识和工作方法。

　　要不断增强目标意识

　　作为一个店长，要把门店经营搞好，关键是有明确的工作目标和对实现目标的信心，国际成功学研究表明，目标意识是成功人士最重要的特征之一，店长负责，并不是希望把全部责任放在店长一个人身上，店长要学会把目标分解到每一个部门、每一个员工，要与员工对实现目标达成共识，以激发员工实现目标的激情和信心，让员工体会到目标实现的成就感。