关于卖场的分析研究

摘要

随着连锁零售业的全面开放，卖场成为外资零售企业进入中国的主要业态，本文希望通过对这种未来连锁零售业发展的主力业态的全面分析与认识，为我国卖场业态企业的战略管理提供一定的思考与借鉴意义。

本文首先介绍了有关卖场的基本理论及在中国的适应性分析，接着分析了卖场业态企业的有关行业竞争状况，指出了对于卖场业态企业的三种竞争形式即从价格到服务，从卖场到商品，从圈地扩张到兼并收购。卖场业态企业若想获得持续的竞争优势，需从企业的内部进行资源分析并寻求获得其核心竞争能力。接下来本文从资源观的角度对连锁零售企业进行一般资源识别分析。RBV理论认为企业的资源包含无形资源、有形资源以及组织能力。无形资源对于卖场业态企业表现为顾客忠诚（卖场口碑）和员工忠诚等；有形资源体现为位置、卖场、商品以及技术设施等；组织能力表现为对于市场及顾客需求的快速反应以及独特的文化等方面。本文通过RBV理论分析了沃尔玛和家乐福的资源模型，指出了沃尔玛成功归结于其针对顾客的核心价值定位“天天平价”、独特的顾客服务和企业文化。家乐福在中国的成功成为卖场业态企业的一面旗帜，家乐福的成功从资源观的角度可以归功于其科学的选址布局能力、团队文化的追求、灵活的分店控制形式以及其对市场及顾客需求的快速反应能力。

卖场业态资源形成过程中涉及以下战略活动的选择：有形资源卖场管理、商品管理、技术选择以及选址和扩张等方面的活动选择。卖场面的资源提升涉及到布局陈列与设计、购物环境的营造等；商品面的资源提升涉及到销售规划与管理分析；技术的选择则着重说明了结合于技术的管理思想顾客快速响应以及有效顾客响应；选址的战略中提出卖场业态企业从城市群选择到城市选择，从城市选择到位置的选择模式；扩张是实现企业增长的方式，在连锁零售企业的内部扩张方式中，市场渗透和密集拓展是两种重要的方式。

协调与控制对于卖场业态企业的战略性资源的形成具有重要作用。卖场业态企业的对外关系与对内关系协调影响着其规模效应的建立。卖场业态资源形成过程中的控制涉及到组织结构的设置、企业文化控制、管理控制以及技术方面的控制。

目 录






第一章 绪论 1.1 问题的提出
1.1.1 卖场之“痛”
根据中国入世的承诺，中国零售业3年的过渡保护期于2004年12月11日结束，至此，中国零售业全面开放。入世3年，中国零售业者们“与狼共舞”，“痛”并学习成长着。中国零售业者之“痛”是在连锁零售的主力业态——卖场业态中，“本土企业无一幸存”，中国连锁经营协会会长郭戈平如是说。虽然这种说法有点夸张，但卖场确实是中国零售业者最“痛”之处。下面我们来看各个业态在位企业分布状况。



从上表不难看出，在各个业态中只有家电所受外资零售企业的冲击最小。其中卖场业态中，本土企业所占份额极低，并且不具备同外资、台资企业相抗衡的能力。超市业态中，本土企业所占份额最高，是本土企业固守和竞争的基础,但是日益受到卖场的冲击。本土企业必须全面了解卖场，学习如何在卖场业态与外资卖场作正面竞争。



1.1.2 “痛”在何处
痛在认识不清，能力不足。

首先我们来看外资卖场的有关数据

表１—２　单店经营指标比较


外资卖场
台资卖场
本土卖场

单店销售额
3—4亿元，其中家乐福上海的平均单店达5个亿。
平均单店在3亿元左右
1——2亿元

单店日均来客量
1.2万左右
1.2万左右
8000左右

单店客单价
70以上
60——80
30——50

缺货率
1.8%
2%
5%

库存周转率（年）
20——30
15——20
10——15




　　来客量反映的是达成交易的顾客数；客单价是单店日销售额与日来客量的比值，客单价与诸多因素如商品结构、行销、商品陈列表现、购物环境与氛围、外部环境的变化、服务等有关，客单价的变化（质变）反映了目标顾客—家庭以及经营效率的变化；缺货率是顾客服务水准的商品体现，是卖场缺货品项数（ＯＵＴ　ＯＦ　ＳＨＥＬＦ）与卖场经营的品项数的百分比值；库存周转率反映了资金占有情况，是单店年销售额与平均日均库存金额的比值。

从以上图表可以得出如下结论：外资企业的单店的各项经营指标远远超出本土企业；本土企业在卖场业态上必须提高自身的能力才具备与外资企业相竞争的资格。

接下来我们来概括性的认识外资零售企业展现在我们眼前的卖场。

同心圆的最外围是它们坚持展现在顾客面前的卖场：选址、行销（DM快报或班车或会员制）、价格（EDLP天天平价或低价承诺）、服务、一站式购物、品质、购物环境与氛围、卖场布局设计、陈列表现等。外资零售企业每个项目的坚持都在提升着它们的顾客忠诚度，提升着他们的资源存量。本土企业应该时刻考问自己，在这些方面与外资相比，自己了解创新学习了多少。同心圆的中间是它们营运的支持系统：组织结构的设置、基于技术的管理信息系统、营运的标准及规范、职业化人才的培育内生机制、协调及控制机制等。这些因素是他们能够快速复制扩张的基础。同心圆的核心是他们的核心能力：对于市场及顾客需求的快速反应能力或独特企业文化。

目前本土企业的状况是：仅仅处于第一层次及第二层次的部分认识与学习，认识学习不足难以形成自己独特的能力。

图１—１　卖场的概括性认识

1.2 本文的研究内容及目标本文将针对以上的问题，从基于资源观的战略理论对卖场这个业态企业作分析与研究。本文的第二章为有关卖场的一些基本理论以及作者对卖场的一些总结分析与思考。其中在定位分析上分析比较了在定位中考虑因素以及不同企业的选择。本章的结论是卖场作为近20年流行的零售业态，较好的适应了中国的经济、社会、国民习性、以及消费习惯等方面的特点，具有很大的发展潜力与发展空间。第三章为卖场的业态状况分析，从中可以了解到卖场业态的现状、市场环境、未来发展状况以及在位企业强弱势分析，从中可以明白卖场业态之“痛”。本章的结论是作者相信麦肯锡关于卖场业态未来发展的预测：未来3到5年将有跨国零售巨头占据至少60%的市场份额。这对本土零售企业来说是个严重的挑战。分析完了卖场业态企业的外部环境及在位企业的状况后，本文的第四章、第五章、第六章从资源理论的角度对卖场业态企业进行分析。第四章介绍了有关资源观的基本理论、基于资源体系的卖场业态企业分析及典型企业的对比分析。作者认为通过RBV理论更能系统全面的认识卖场业态企业的内部状况，从而通过资源的提升是卖场业态企业做强做大健康发展的明智选择。第五章为对卖场业态企业的资源形成过程中的战略活动选择，主要说明了卖场业态企业的无形资源、有形资源以及组织能力的形成过程中的战略活动选择。本文的第六章介绍了资源形成过程中的协调与控制机制分析。

本文的研究目标是希望通过RBV理论的分析及成功企业的对比分析能够为本土企业、台资企业的战略管理带来一定的思考及借鉴意义。
第二章 有关卖场的基本理论及分析
2.1 零售及零售业态的基本特征及其历史演变
2.1.1. 零售的特征及其历史演变
什么是零售？Barry Berman在其《零售管理》一书中把零售定义为：把商品或服务出售给个人或家庭的商业活动。它是商品流通过程中的最后一个环节。他认为零售具有以下几个方面的基本特征：（1）零售交易是为了向个人或家庭提供最终消费品。（2）零售不仅提供商品还包括售前、售中以及售后的服务。（3）零售可以采取店铺或无店铺的形式。

伴随着科学技术的创新与发展，现代的零售业经历了四次里程碑似的革命。第一次的零售业变革是百货商店时代；第二次是超级市场时代；第三次是连锁商店时代；第四次被称为无店铺时代。
2.1.1. 零售业态理论
对于零售业态，日本学者安士敏认为，业态是定义为营业的形态的。它是形态和效能的统一。形态即形状，它是达成效能的手段，效能受到形状的制约。下面来简要介绍零售业态的理论。

美国零售专家罗伯特在其《零售商业企业经营管理》一书中归纳了零售组织变迁的五大定律，即零售轮定律、手风琴定律、自然淘汰定律、辨证发展定律和生命周期定律。

美国哈佛商学院零售学者马尔科姆.P.麦可尼提出零售轮定律，他认为零售业态的交替与变更是基于商品的品质、价格和服务上的战略变化。零售轮演变的前提是：存在许多价格敏感型的顾客，他们愿意舍弃服务、广泛的备选商品和方便的店址而追求最低的销售价格。

手风琴理论主要以商品经营的宽度和深度来划分零售业态，此理论说明了零售业态从大众化到专业化再到大众化的演变规律，在美国零售企业的战略定位中一直流行着两种定位哲学：大众化和专业化。前者以价格折扣为导向，商品组合宽而深，目的在于吸引尽可能多的客流，保持大量销售和高水平周转，达到以低成本吸引价格敏感型顾客，如超市、折扣店、仓储店以及门类杀手等。专业化集中于有限的细分市场，以价值为导向，创造高水平的顾客忠诚，主要为专业店。

自然淘汰理论认为，零售业态的发展变化必须要与行业外界环境相适应，越是能适应环境的变化越是能生存下去，外界环境指社会、经济、法规政策、消费习惯特点、技术变迁、竞争态势等。

美国零售学者戴维森等人的生命周期理论认为，零售业态经历着创新——快速成长——成熟——衰退的发展周期。零售业发展的新时代反映了产业的信息化发展方向，管理的核心从注重地理扩张到注重市场扩张，从注重信息技术使用向注重技术沟通，从注重投资回报转向注重顾客回报，注重销售增长转向利润增长，从注重交易转向长期顾客关系的建立。

美国零售专家吉斯特提出辩证发展理论，他认为，“正”指现存的业态，“反”指对立的业态，“合”指的是两者竞争的结果。零售业态的变化就是这样在竞合中不断发展。

零售业态演变的5大理论都从不同方面说明了零售业态的发展变化的规律，对于我国零售企业在激烈的市场竞争中，结合本土的市场环境，进行业态创新实行错位经营具有一定的指导意义。



2.1.2. 我国的零售业态划分
在中国，由国家质量监督检验检疫总局和国家标准化委员会颁布的《零售业态分类》于2004年6月30日起正式实行，其中把零售业态定义为：“零售业态是指零售企业满足不同的消费需求而形成的不同的经营形态。零售业态的分类主要依据零售业的选址、规模、目标顾客、商品结构、店堂设施、经营方式、服务特征等确定。”各种业态的特征比较见表2—1。


上一节主要介绍了有关零售及零售业态的基本理论，这一节将分析卖场的特征及其发展史。本文的卖场的概念可视为大型综合超市。



2.2.1. 卖场的概念及其特征
　　对于卖场的界定可以从商品的结构、经营的面积、提供服务的方式以及选址等方面考虑，鉴于此，作者认为卖场是通过提供齐全、低价、优质的商品，宽敞、舒适的购物环境，采取自助或协助服务的原则，经营面积不低于5000平方米，以满足现代顾客一站式、自由、休闲、舒心的购物需求的大规模连锁零售商店。

卖场具有以下几个方面的特征：

1，商品的特征为具有较深的深度和较宽的广度，一般都具有至少15000个商品品项（ sku）,商品的范围涉及生鲜食品、杂货、百货、家电等。商品齐全、低价、优质。

2，服务的特征为：实行自助、协助和专业服务。出租的部分会提供较为专业的服务。

3，经营的特征为：连锁化经营；大规模快速销售（或称量贩）；一站式购物。

4，卖场连锁化经营的独特特征：在采购与促销上，不同发展模式的卖场有不同的规定主要体现在门店的自主权的大小。在专业化方面卖场与其它业态相比更强、更占优势。

5，卖场的低价基础模式，它保持低成本的关键在于快速反应及流通。一般在企业的发展过程中低价会经历两个阶段：单品项或部分品项的低价——天天平价。见图2—1


图2—1 卖场低价基础模式



2.2.2. 卖场的发展史
卖场在西欧称为hypermarket, 在美国称为supercenter, 这是一种近20年才流行的零售业态。这种hypermarket最早出现于二战后法国，1963年家乐福在巴黎郊区开设了第一家店面，从此以后发展迅速。1988年，美国wal-mart 开设了第一家hypermarket,但后来的发展发现这样特级超市的营运模式在美国并不适应，wal-mart结合美国消费者购物行为特征，进行本土化改造，称之为 supercenter, 经营面积一般为10000——15000平方米，本土化的supercenter在美国得到了迅速的发展。

在我国较为成功的卖场要属由台资企业所管理的卖场。它结合了法国家乐福在我国台湾及本土的成功经验和本土化的消费者的消费特征。一般卖场的选址为城市的次级商圈范围内，十字路口附近，经营面积不低于10000平方米，具有较为宽阔的停车场，醒目的标志，外观的装潢装饰较为普通但内部的购物环境宽敞明亮，为顾客提供新鲜、便宜、齐全的商品以及舒适的购物环境。



2.3 卖场的适应性分析了解了卖场的特征及其发展史，本节将对卖场在中国的特征进行定位分析及适应性分析。



2.3.1. 定位思考
目前在我国经营成功的卖场它们主要在以下几个方面存在着由于不同的定位而采取的不同形式：

1，会员制、开放式会员制以及非会员制

会员制指的是向顾客收取一定费用或不收取费用来取得会员资格，从而在消费过程中获得一定优惠待遇。会员制超市的首创为美国的PRICE CLUB，经营的最为成功的为德国的麦德隆。会员制可以为连锁零售企业带来如下的优势：锁定目标顾客群；了解顾客分布；带来行销优势等。会员制仓储式超市主要针对的是业主单位，是一种介与批发和零售的中间流通组织形式。

开放式会员制是指卖场对会员或非会员开放，只有会员享受特殊折扣的商品。在实际经营中有多种的会员形式以满足不同顾客的需求，一般实行开放式会员制的卖场都致力与提高有效会员的数量。开放式会员制在中国由台资企业结合仓储式商场和卖场的经营特点发展而来，具有无限的生命力。开放式会员制卖场是一种新近发展起来的零售组织形式。

2，天天平价、定期规模平价

天天平价，顾名思义就是每天都保持低价格。天天平价这种行销模式在沃尔玛手上被发挥的极至，并被后来的各个连锁零售企业尽相仿效，但都是画虎画皮难画骨，沃尔玛的低价是建立在其低成本运作、对市场及顾客的快速反应等的基础之上。对于天天平价必须认识到天天平价不是单品项平价也不是部分品项平价，而是建立在低成本及市场快速反应基础之上的可比较品项的天天平价。低成本主要体现在直接向制造商采购（减少流通环节）、规模化的店铺、转运中心的建立、现代信息技术的利用、训练有素的人及行为、高效率的内部后勤能力以及其他方面；对于市场的快速反应主要体现对于竞争对手及目标顾客需求的快速反应。

定期规模平价主要由台资企业结合仓储式卖场的价格特征以及家乐福经营特征所推出的一种行销模式。它建立的基础是在会员制或开放式会员制、准确的定位、（班车）、快报、准确的商品选择以及规模化的单品项或部分品项采购的基础之上。

3，自助购物、协助购物、专业服务

自选或自助购物是现代连锁零售经营的一大亮点，体现了对人自由选择的尊重，同时由于实行自选或自助也极大的降低了连锁零售企业的劳务成本（服务）。但在我国由于受到外部因素如社会经济发展程度、商业发育程度、国民性格、区域差异性以及城乡差别等，内部因素如商品深度更深宽度更宽（商品品项数的增多）、经营面积的扩大等的影响，在卖场的经营中，协助购物更受消费者的认可。协助购物指的是当顾客在购物过程中需要服务时提供适当的服务主要包括商品位置说明、商品功能介绍、价格说明等。在卖场的不同经营形式中以实行开放式会员制的卖场最需协助服务，在卖场的不同部门中其中又以百货最需协助服务，社会经济发展程度高、商业发育程度较高的地方自助服务更受欢迎。专业服务指的是一对一的服务，专业服务主要体现在卖场中一些特殊商品的服务如：部分家电、手机、珠宝、眼镜等。



2.3.2. 适应性分析
分析卖场与中国本土环境的适应时作者试图用卖场的特征以及经营过程中的一些现象与经济、社会、习性、以及消费习惯方面的一些关键词作匹配性分析。

卖场的“低价”与经济方面的“恩格尔系数”。2002年，我国农村居民家庭的恩格尔系数已经降至46.2%，开始跨入小康阶段，而城镇居民家庭恩格尔系数已经降至38.7%，开始跨入富裕阶段。虽然食品消费的比重下降，但食品方面的支出仍然为第一大支出项目。(并且由于教育与住房制度的改革，很多居民对未来预期谨慎)，以生鲜、食品为基础经营项目、采取低价策略的卖场，颇受老百姓的欢迎。

卖场的“大中城市策略”、“产品优质”、“业态先进”与社会特点“城市化”、“商业发育不完全”、“安全意识”。目前，我国的城市化水平还比较低，大中城市具有较高的人口密度以及人均可支配收入，并且很多的城市还涉及旧城改造以及再城市化的过程，在绝大多数城市，商业的业态发育不完全，不规范的农贸市场、路边集市等在很多地区是主要的商业交易场所，从而带来消费的安全性问题。而卖场作为一种较为先进流行成熟的业态在大中城市具有很大的发展空间。卖场的优质产品、无假货的保证更能让消费者安全放心的消费。

卖场的“自选”、“舒适”、“客流量大”与国民性格“自由（约束）”、“脸面”、“喜热闹”。我国消费者购物有一个重要的特征就是“逛”，喜欢大而全舒适的购物场所，这与国民性格的重脸面、喜热闹有很大的相关性，而卖场的大客流量、舒适的购物环境、自助或协助式服务符合国民习性特征。

卖场的“生鲜经营”、“优质”、“一站式购物”与消费特点“民以食为天”、“购物与体验（沟通交流的过程）”。自古以来，一直就有“民以食为天”的说法，随着生活水平的提高，人们对食的追求更注重品质品味。在消费行为上还体现出“星期一日游”、注重与家人朋友一起“沟通体验”式购物的特征。而卖场的“生鲜经营”、“一站式购物”、“宽敞明亮的购物环境”等符合人们的消费习惯。

总之，作者认为卖场这种业态特征以及经营理念较好的适应了中国的经济、社会、国民习性、以及消费习惯等方面的特点，具有很大的发展潜力与发展空间。



2.4 本章小结零售是一种把商品或服务出售给个人或家庭的商业活动，它是商品流通过程中的最后一个环节。零售的目标是在合适的时间合适的地点提供给合适的顾客以合适的商品。零售业态理论说明了零售业态（组织形式）演变的规律。零售组织变迁的五大定律包含零售轮定律、手风琴理论、自然淘汰理论辨证发展定律和生命周期定律。零售轮定律认为零售业态的交替与变更是基于商品的品质、价格和提供的服务上战略变化，手风琴理论说明了零售业态从大众化到专业化再到大众化的演变规律，自然淘汰理论认为零售业态的发展变化必须要与行业外界环境相适应，生命周期理论认为零售业态经历着创新——快速成长——成熟——衰退的发展周期。在我国最具发展前景的零售业态包含卖场、便利店以及专业店等。

卖场作为近20年流行的业态，较好的适应了中国的经济、社会、国民习性、以及消费习惯等方面的特点，具有很大的发展潜力与发展空间。卖场是通过提供齐全、低价、优质的商品，宽敞、舒适的购物环境，采取自助或协助服务的原则，经营面积不低于5000平方米，以满足现代顾客一站式、自由、休闲、舒心的购物需求的大规模连锁零售商店。

从组织形式、行销模式以及服务特征方面来看，在我国的卖场的发展中存在着以下几种不同形式的定位思考，即会员制、开放式会员制和非会员制；天天平价、定期规模平价；自选、协助以及专业服务。沃尔玛家乐福采取的是非会员制天天平价自选购物的形式，英国TESCO采取的开放式会员制天天平价自选式购物的形式，台资企业采取的是开放式会员制定期规模平价或天天平价协助式购物的形式。卖场的业态特征较好的适应了我国的社会经济发展水平和国民性格、国民购物习惯。在我国卖场具有良好的市场空间和发展前景。
第三章 卖场业态企业状况分析

上一章我们对零售业态的理论、卖场的基本概念及特征进行了介绍，同时通过定位思考和在我国的适应性分析，指出了卖场作为近20年来流行的零售业态在中国具有很大的发展潜力和空间，本章将重点分析卖场业态企业在中国的状况。
3.1卖场业态企业竞争环境分析
3.1.1. 卖场业态企业外部环境分析
对于卖场业态企业本文分为三个类别即外资企业、台资企业和本土企业。我们首先来看对于外资企业的外部环境的机会和威胁。见表3-1



对于台资企业的外部环境，从机会角度，和欧美相比，台资企业更了解国民性格更能适应中央及政府的政策环境。威胁上和欧美企业大致相同。对于本土企业政治上的机会主要表现为国家欲酝酿相关政策法规的出台，社会角度主要为本土企业对社会环境了解适应能力更强，技术方面的机会是可以一步投资到位，更快的应用先进的技术。


3.1.1. 卖场业态结构状况分析
波特在其《竞争战略》一书中提出了行业结构分析的五力模型，下面以此模型来分析卖场业态的结构状况。如图3—1

　　由于零售终端的规模化发展，在整个连锁零售行业特别是在超市、卖场、便利店等针对大众化定位的业态出现了垄断性竞争的格局。首先我们来看供应商的力量，由于买方市场的形成以及零售终端的规模化发展，供应商的力量处于弱势地位；由于有可选择性的存在并且卖场业态的在位企业越来越注重顾客需求的变化，注重良好顾客关系、卖场形象的维持，顾客及媒介的力量处于较强的地位；对于潜在进入者，在行业发展的初期存在着很多潜在的进入者，当行业发展相对成熟，由于存在着位置资源的稀缺、技术经验的限制以及在位者阻击等市场壁垒，因此潜在进入者的可能性较小；对于其他业态的替代威胁，主要产生于折扣超市、便利店以及专业店等业态，在我国由于这些业态都有各自不同的定位满足不同的顾客需求，因此，其他业态的替代威胁也比较小。业态内的竞争状况将在下一节分析。

从以上五力分析可以得出如下结论：卖场业态的竞争受其他几种力量的影响较小，其中供应商的力量处于弱势地位，潜在进入者和其他业态的替代威胁都比较小，顾客力量以及媒介的力量将在一定程度上会影响卖场在位企业的竞争格局，卖场业态内的格局主要由在位企业的竞争所决定。

3.1.2. 业态内竞争形式分析

卖场业态内的竞争主要有以下三种形式：从价格——服务（点的竞争）；从卖场面——商品面（面的竞争）；从圈地扩张——兼并收购（系统竞争）。

一，从价格到服务的竞争

我们首先来看价格战及服务竞争。

1，价格战就是价格大战，主要由市场先进入者或跟进者选择单个品项或部分品项而发起的价格大战。

作者认为，价格战最终的结果是能力不足者退出这场角逐游戏，单品项或个别品项之间的价格战只是先进入者或跟进者的一种短期策略手段，目的是吸引价格敏感型消费者，维持或引起消费者的价格印象。欲保持价格作为一种基本的竞争手段，必须实行EDLP或定期规模平价策略。同时欲维持长期顾客忠诚，必须进入服务层次的竞争。“规模定价格，服务得天下”，苏宁如是说。现在国内多数企业已认识到了这一点。下面我们来全面认识卖场的服务。

2，卖场的服务体现在：顾客选购过程中的服务，顾客交易过程中的服务，售后服务。

顾客选购过程中的服务主要有自选、协助、专业三种形式，前文已述。顾客交易过程中的服务主要体现在顾客等侯、顾客交易这两个方面的服务。根据调查显示，64.7%的消费者在超市不愉快的经历主要由等候时间太长引起的；45.4%的顾客只能容忍收银台前3位以下顾客排在自己的前面；40.5%的顾客只能容忍6位以下的收银队伍。顾客等候时间过长是引起消费者购物情绪的主要因素。卖场的客服经理的一个最重要的职能就是维持合理的收银等候线。顾客交易时的服务主要体现在收银员的收银礼仪。卖场收银工作非常辛苦，收银员的流动率很高，对收银员的培训以及合理提高收银员的薪资工作待遇很重要。

售后服务。售后服务产生的主要原因为消费者所购买的商品的价格、品质以及商品购买错误等方面所引起的。卖场的售后服务由设立的退换货中心负责，处理客诉是顾客服务部门经理、主管的一个重要职责。针对售后服务，目前卖场主要有以下几种承诺，比价退差、无条件退换货，针对某些商品的无条件退换货等。在实际操作中是客“大”（脾气大）“欺”店。

二，从卖场面到商品面的竞争。

卖场、商品是卖场业态企业的有形资源中的重要的存量资源和流量资源。

1，卖场面的竞争主要体现在购物环境及氛围、卖场布局设计、商品的陈列表现、有限卖场空间的有效利用性、卖场的服务、卖场的损耗控制等方面。在这一方面最值得学习的是家乐福的卖场面的管理。

2，商品面的竞争

根据调查显示，产品质量和食品安全越来越受消费者的关注，在商品不缺货、商品品种丰富、商品物有所值、价格便宜、食品安全可靠、绿色标志生鲜食品可信赖等六项消费者光顾超市最为关注的因素中，食品安全得分最高，价格便宜得分最低。下面来分析商品面的竞争。

商品面的核心是商品的组合，其次是商品的品质，再其次是价格。商品的组合指的是商品的结构即商品的宽度与深度、分类商品的价格带和商品的品项数。商品面的合理性对于卖场的营运来说影响着卖场有限空间的有效利用性，影响着卖场的营运效率，最直接的影响是卖场的业绩。

商品面的管理按类别可以分为单品管理、品类管理；按要素可以分为品质管理、价格管理等；按流程可以分为商品的采购管理、商品的订货管理、商品的行销管理、商品的缺货管理、商品的存货管理以及商品的损耗管理。单品管理主要利用信息管理系统来对商品的进销存的管理。品类管理涉及到商品的组合、分类商品的价格带以及品项数。商品的品质管理是确保卖场所售商品的质量、商品的安全等方面的内容。卖场业态企业商品面的价格管理政策影响着分店卖场的业绩和对市场的敏感性。缺货的有效管理可以避免卖场业绩的损失。缺货影响着卖场的顾客服务水平，缺货率是评价卖场顾客服务水平的一个重要指标。

沃尔玛的商品管理的一条重要原则就是保持商品的对口性和不缺货。在商品面，最为成功的当数家乐福，由于其单店在商品管理上有较大的权力，分店操作灵活性强，其商品总能有效满足其目标顾客群的需求。

三，从圈地扩张到兼并收购

2004年的零售业的最明显的特征就是扩张和兼并收购。

2004年沃尔玛在华共新开店10家，相比2002年开店7家，2003年开店8家，沃尔玛的开店速度明显加快。家乐福2004年共新开店15家，相比2002年6家，2003年8家，家乐福的开店速度增长最快。欧尚在华新开店3家，同家乐福与沃尔玛相比速度较慢。其他的卖场也不同程度的加大了在中国的圈地扩张的速度。

2004年7月，英国第一，世界第六大的零售商TESCO以1.4亿英镑的价格收购了台资乐购的50%的股权。2004年4月百联集团通过股权行政划拨方式，收购第一百货、华联商厦、华联超市、友谊股份、物贸中心5家上市公司的相关股权，并成为5家上市公司的实际控制人。另还有物美收购超市发、联华收购石家庄万利福超市、王府井百货并购双安商场、物美收购天津大荣等兼并收购事件。

可以说，收购兼并是2004年连锁零售业的一大看点。对此作者认为，扩张与兼并收购是基于能力与速度的对抗，作为一项稀有资源——位置，对于连锁零售企业特别是卖场业态企业尤其重要，快速的扩张圈地与兼并收购，能在激烈的市场竞争中抢得先机一步；而欲保持先发的优势，必须提升自身的资源能力与整合能力，否则注定为“他人作嫁衣”或退出市场。

关于选址及扩张本文将在基于资源观的分析中作进一步论述。

3.2 卖场业态在位企业市场状况分析

上一节定性地分析了卖场业态的市场环境所带来的机遇和威胁以及业态的行业的结构状况以及业态内的竞争状况，指出了业态内竞争三种形式（三个层次），本节将进一步分析卖场业态在位企业的市场现状。

3.2.1. 卖场业态在位企业现状分析

自1995年法国家乐福在中国北京开设第一家分店后，大卖场在中国内地获得了快速发展。目前，内地的外资大卖场有24家，门店数量超过300家。从1997年至2001年间，内地卖场销售额平均年增长率达64%，远远超过零售行业的平均水平。《中国零售业白皮书》预测，未来5到10年卖场的市场份额将达到10%。

目前我国连锁零售业卖场在位企业可以分为三个层次。第一层次为外资企业主要以家乐福、沃尔玛、欧尚、ＴＥＳＣＯ为主，是卖场业态的主力。第二层次为台资企业主要以大润发、好又多、易初莲花（泰）、时代为主。第三层次为本土企业主要以北京华联、世纪联花、农工商、新一佳、华润万佳（综超）为主。

2004年2月12日，商务部公布了2003年全国连锁零售业30强名单。外资企业地首次进入我国连锁零售业排名。

从排名情况看30强连锁零售企业中以卖场为主营业态的企业有北京华联（4）、家乐福（5）、新一佳（15）、沃尔玛（16）、麦德龙（18）、京客隆（20）、好又多（22）。

从业态上看：超级市场、大卖场等业态的发展速度很快，。前30家连锁企业中有18家以超级市场、卖场业态业主，以超级市场、卖场为主营业态的企业销售额约836亿元约占30家连锁企业总销售额的31%，、与2002年相比增加了30.5%，店铺数增加了32%。上榜的4家外资卖场销售额约300亿元，约占超市与卖场销售额的20%。

从规模及增长情况看：30强的连锁零售企业中有9家销售额超百亿元，比2002年多出了4家，2002年第30位的企业销售额为19.8亿元，03年为26.1亿元。店铺数增长逾100%的有2家，逾50%的有10家。

从区域分布看：本土企业一般都在所在区域发展扩张，而外资大卖场企业在全国各地布局，为日后扩张做好准备。

结论：1，连锁超市特别是大卖场已成为我国连锁零售业的新型主力业态。2，外资卖场的发展已初具一定的实力势头强劲并且还有很大的潜力与空间。本土企业的卖场业态发展状况一般。3，本土企业向做强、做大的目标进一步发展。

3.2.2. 在位企业分析

本节将对卖场业态的在位企业的未来发展，外资大卖场、台资企业、本土企业的强弱势进行分析。

一，专家评价

我们首先来看专家对现状及未来发展的评价。

麦肯锡在2002年发布的一份报告认为，在未来3至5年，中国零售业的60%的市场份额将有3到5家世界级零售巨头控制，30%的是市场将由国家及零售巨头控制，余下不到10%的零售市场掌握在区域性零售巨头手中。不到5年（2002年起）外资大型流通企业将占中国大中型城市市场份额的60%以上。

香港中文社会大学著名经济学者郎咸平认为，入世后中国零售企业和以沃尔玛为首的国外大型零售企业之间的竞争激烈，可谓“现代义和团再战八国联军”。

可以说，在卖场业态，熟悉与关注这个行业的多数人都对卖场业态本土企业的未来发展持谨慎的态度。下面我们来进一步分析在位企业的状况。

二，卖场业态在位企业分析

对于外资企业其强势为：1，多年的发展经验累积。2，强大资金技术实力。3，科学的管理技术方法，具体体现为商品识别采购技术、营运管理技术、行销技术以及内部后勤能力。4，培训能力强。5，多年发展形成的核心能力。其相对弱势或可能产生的问题是：区域差异性及城市人文社会习惯方面给外资企业带来的适应性问题，部分企业对于固有模式经验的依赖，适应性灵活性不足。

对于台资企业其强势为：1，外资企业在台成功经验的学习。2，对本土文化的了解适应能力强。3，善于学习创新。4，较强的资金技术实力。5，较先进的管理技术方法。6，培训能力较强。其相对弱势是：1，在企业发展到一定规模时，产生一定发展瓶颈，具体体现为发展中的协调与控制、对于市场及顾客的反应迟缓等，急需解决。

对于本土企业其强势为：多业态发展，区域称强；对本土的政策、社会人文地理环境的熟悉了解。其弱势为：卖场经验不足；缺乏人才的内生机制；管理技术相对落后等。

通过以上分析，本节的结论是作者相信麦肯锡关于卖场业态未来发展的预测：未来3到5年将有跨国零售巨头占据至少60%的市场份额。这对本土零售企业来说是个严重的挑战。无论是台资企业还是本土企业若欲获得竞争优势，必须从内部进行资源分析并寻求其核心竞争能力。

第四章 卖场业态企业基于资源观的战略分析

上一章我们通过外部环境的PEST分析，分析了卖场业态企业所面临的机会与威胁，通过五力模型分析了卖场业态企业的市场结构状况，指出卖场业态内的格局主要由在位企业的竞争所决定。

卖场业态企业若想获得持续的竞争优势，需从企业的内部进行资源分析并寻求获得其核心竞争能力。接下来本文从资源观的角度对卖场业态企业进行战略分析。



4.1 资源观的基本理论本节的ＲＢＶ理论主要依据是克里斯和蒙哥马利的著作《公司战略：企业的资源与范围》，下面来主要介绍有关资源观理论的基本内容。



4.1.1 有关资源的概念及分类
克里斯和蒙哥马利认为资源包括公司的资产、技能和能力。Barney认为资源是“企业控制的是企业能够构想并实施能提高经营效率的战略的所有资产、能力、组织过程、信息、知识等。” RBV理论认为通过资源的存量和流量分析可以来解释公司的持续竞争优势。

他们把资源分为有形资产、无形资产和组织能力三种形式。“有形资产包括房地产、生产设施、原材料等。有形资产很少成为企业的竞争优势，但也有例外。无形资产包括公司的声望、品牌、文化、技术知识、专利和商标，以及日积月累的知识和经验。这些资产在竞争优势和公司价值中发挥重要作用。组织能力不同于有形资产和无形资产，他们是资产、人员和组织投入产出过程的复杂的组合，组织能力包括一些反映效率和效果的能力比如更快、更敏捷、质量更高等。”



4.1.2 有价资源的评估
RBV理论认为资源的有价性可以从顾客需求、资源的稀缺性、不可模仿性以及可获得性四个方面来评价。

顾客需求。资源价值的第一个决定因素顾客愿意支付的价格来满足顾客的需求。只有当公司的资源能够比竞争对手的资源更好的满足顾客的需求时，公司的资源才有价值。

资源的稀缺性。资源价值所必需的第二种条件就是它是否处于短缺供应状态。如果这种资源供应充分，任何竞争对手都能够获得，要想再现该公司的竞争优势就很简单，竞争优势也就不成为竞争优势。作为一种可持续竞争优势的源泉，该资源必须长期具有稀缺性。

不可模仿性。有四种特征是资源不可模仿。第一类是物理上独特的资源，这种资源能被定义为不可能复制的资源。第二类是由于路径依赖、长期积累而产生。如可口可乐的品牌认知。第三种来源是因果含糊性。其含义是潜在复制者不可能清楚这项有价资源的价值究竟何在，或不可能找出准确的复制方法。第四种来源是经济制约。通常指得是市场领导者的竞争对手拥有复制其资源的能力，但由于市场空间有限只好作罢。

可获得性。资源具有以下两个个方面的内在特性：资源的能量和资源的专用性。资源的能量会随时间的推进而退化和消失。可替代性高的资源如现金、普通管理技术等其用途可以延伸到一个广泛的市场空间。专用性强的资源则倾向于只有一种有限的用途。



4.1.3 RBV理论的分析思路
格兰特提出了基于RBV理论的战略制定框架，他提出企业基于资源观的战略制定包含以下几个方面的内容：分析公司的资源；评价公司的能力；分析公司资源与能力的赢利潜力；选择战略以及扩展与提升资源的能力。

本文将基于这一框架进行卖场业态企业的一般资源识别分析、资源形成分析、形成过程中的协调与控制分析（扩展和提升资源的能力分析）。



4.2 卖场业态企业资源识别分析了解了资源的一般理论，下面本文作者将结合零售业卖场业态的实际状况对资源作一般性分析。



4.2.1. 一般资源识别分析
卖场业态在位企业资源体系中无形资源包含品牌、声望、口碑、员工忠诚等；有形资源包含位置、技术设施、卖场、商品、人力资本、顾客等；组织能力包含选址、市场及顾客的快速反应、卖场商品人力资本的效率等。如表4-1。



表4—1


资源

无形资产
品牌、声望、口碑、员工忠诚等

有形资产
位置、技术设施、卖场、商品、人力资本、顾客等。

组织能力
选址、市场及顾客的快速反应、卖场商品人力资本的效率等




下面来逐一分析。

1，有形资产。对于卖场业态的在位企业其有形资产一般表现为位置（选址）、设施、人力资本等。其资源的有价性根据企业自身的情况而定，其中对在位企业至关重要的有形资产为；好的选址、战略性人力资本，另作者认为，人力资本只有和设施资源比如信息技术、信息管理系统等以及制度和文化等组织能力的有效协同才能更好的体现出其战略专用性，战略性的人力资本的能量在一定程度上要视企业自身的环境而定。对于选址，要结合中国城乡二元的社会结构特点以及其表现出来的流动性、城市化水平、再城市化的特点作综合性的战略布局。

2，无形资产。卖场业态在位企业的无形资产表现为企业的声望（品牌）、顾客心目中的口碑以及员工的忠诚。一般情况下，卖场业态企业很少对其品牌进行专业性的宣传与推广，零售企业的声望（品牌）受组织的规模、组织能力影响，规模越大，到达顾客的能力越强，就越为顾客所认识和了解。组织的能力特别是有形资源的经营效率越强，就越能满足顾客的需求，就越能衍生出良好的口碑。员工的忠诚对于企业来说是一项重要的无形资产，特别是技能全面的基层员工以及战略性人力资本的忠诚对于企业的快速扩张、规模的扩大尤其重要。


3，组织能力。在零售业中企业的组织能力集中的表现为对市场及顾客的快速反应、商品的高速高效流通、商品信息的有效管理，以及在组织结构层面上表现出来的制度和文化等方面。市场及顾客的快速反应具体体现在一系列的活动中比如选址、扩张等方面。



4.2.1. 资源的存量和流量分析及有价性分析
通过RBV理论我们认识到通过对公司资源的存量和流量分析可以用来解释公司持续竞争优势。下面我们首先来分析卖场业态企业的存量资源和流量资源。

卖场业态企业的存量资源主要体现在公司的有形资产如位置、房产及卖场设施等方面，无形资产如卖场的口碑（顾客忠诚）以及员工的口碑（员工忠诚）等方面。卖场业态在位企业的流量资源主要为：商品、资金以及信息。商品、资金以及信息的高效快速流通可以提升企业的存量资源，提升企业的持续竞争优势。

对于资源的有价性，作者认为，很多资源的有价性、资源的能量只有在相互结合、协同的基础上才能表现出来，并且会随着具体环境和时间的变化而变化。一个优质的有形资产比如选址只有在组织能力很强而且有着良好声望和顾客口碑的企业来经营才能更好的体现出其价值和能量；良好的声望和顾客的口碑有需要在很多好位置的规模性店铺经营以及较强组织能力的基础上才能实现；组织能力的高低建立在其他有价资源的基础之上。

对于卖场业态的在位企业在其资源战略的发展中，要系统的评价其资源状况，合理的进行资源投资，形成自己的竞争优势和核心能力。

商品选择。在顾客进行商品选择时确保商品对口、不缺货和商品低价。低价是沃尔玛的竞争的法宝之一，也是沃尔玛对顾客的核心价值定位。在低价的基础上，沃尔玛无往而不胜。



方便顾客购物

商品选择

快速交易

购物环境

免费停车、日落原则

外部标志及问候语



每日低价、盛情服务、三米微笑等

员工培训、消遣式排队、

问候语等

陈列设计、布局的通透性、简洁大方

顾客服务


购物环境。购物环境也是沃尔玛提供的保证顾客满意的服务措施之一，特别是在沃尔玛近来努力发展的主力业态——卖场（超级购物广场）中。

快速交易。经过交叉轮训的员工，可以同时胜任多个部门的工作，改进对收银员的培训以及利用率，使收款的效率提高10%-20%。这样最大程度的减少顾客在交易过程中的等待时间，确保顾客满意。

2，员工忠诚度。

1999年的《财富》杂志评价它“通过在培训方面花大钱和提升内部员工而赢得雇员的忠诚和热情…管理人员中有60%是从小时工做起的…他的利润分享计划很大一部分体现在股票中，这也不无裨益，因为给公司的股票在过去两年中上涨了两倍。”

“给我一个W！给我一个L！给我一个M！给我一个A！给我一个R！给我一个T！拼起来是什么？沃尔玛！谁是第一？顾客！”，沃尔玛的员工每天都会狂热的这样喊。《基业长青》一书里称之为沃尔玛的教派文化。

这就是沃尔玛独特的企业文化。

三，沃尔玛组织能力分析

1，内部后勤（低成本运作基于信息技术的高效的物流）分析。

基于信息技术的高效的物流，沃尔玛“低价法宝”的基础，也是沃尔玛的焦点业务，现任的首席执行官就来自物流部门，由此可见内部后勤物流的重要性。

下面就来分析沃尔玛的战略性资源之一：高效的物流。

物流。沃尔玛的一位高管认为，物流的循环没有结束也没有开始，只是循环的过程，是一个圆圈。在物流方面，沃尔玛尽可能降低成本，为了做到这一点，建立了一个“无缝点对点的物流系统，能够为商店和顾客提供最迅速的服务。这种“无缝”的意思指的是，使整个供应链达到一种非常顺畅的链接，沃尔玛所指的供应链是说产品从工厂到商店的货架，这种产品的物流应当尽可能平滑。

配送中心。配送中心是连接沃尔玛商场和制造商的中枢。配送中心执行集中和转用的职能。平均每个配送中心约11万平方米面积，相当于23个足球场，占地大约60平方公里。配送中心的运行完全实现自动化。沃尔玛有六种形式的配送中心：干货配送中心、食品配送中心、服装配送中心、退换货配送中心、山姆会员店配送中心、进口商品配送中心。配送中心的基本流程：制造商将商品送到配送中心后，经过核对采购计划、检验商品等程序，分别送到货架的不同位置存放，商店提出要货计划后，电脑系统将所需商品的存放位置查处，并打印有商店带好的标签，整包装的商品直接送到传送带，零散的商品有工作台人员取出后也送到传送带，一般情况下，商店要货当天就可以将商品送出。

信息技术。沃尔玛是最早采用计算机跟踪库存的零售企业之一，当时租用了一台IBM360计算机系统在本顿威尔的第一个配送中心作存货控制。沃尔玛是最早使用条形码、利用EDI与供应商进行更好的协调和使用无线扫描枪的零售企业之一。1983年沃尔玛与休斯公司合作发射卫星，山姆沃尔顿曾称之为最棒的工具、最大的优势。信息技术的投资，使沃尔玛的库存大幅减少，降低了成本，提高了资产效率和劳动生产率。

2，创新能力分析

沃尔玛的创新能力主要体现在业态发展、管理方面以及技术方面。在业态发展方面，沃尔玛首先尝试发展实行会员制的仓储式商场，1983年4月份，沃尔玛开设了第一家山姆俱乐部，山姆俱乐部在后来的发展中获得了很大的成功；沃尔玛在1988年在美国的一个小镇上开设了第一家超级购物中心，90年代中期后，沃尔玛集中发展超级购物中心的业态，折扣店几乎停止发展。沃尔玛在业态发展方面的尝试和创新，不仅提高了公司承担风险的能力，而且更好的满足了顾客的需求。在管理方面，沃尔玛通过对员工的培训使他们能够掌握多方面的技能，更好的服务于顾客，创造沃尔玛式的欢呼，极大的提高员工的主动、积极的精神状态。在技术方面，沃尔玛的信息技术的利用有效的保证了其商品的高速流通，低成本的物流供应。

对于沃尔玛作者认为，

单纯的信息技术不足以说明沃尔玛的成功。信息技术、管理创新以及训练有素的员工的结合，在强化“低价”的核心价值定位的基础上造就了沃尔玛的成功。

沃尔玛的发展在于它针对顾客做好了一件简单的事：提供低价、优质的商品，同时也造就了在顾客心目中的沃尔玛的品牌声望。

以上为作者从资源角度对沃尔玛的做出的分析，用一句话来说明沃尔玛的特点——把简单的事情（低价）做到了极至。



4.3.1. 家乐福分析

本节首先对家乐福管理四大政策进行资源分析，然后对家乐福的资源模型和沃尔玛进行对比分析。

一，家乐福的管理四大政策。如图4—3

1，资产政策。家乐福的资产政策为商品的价格、商品的满陈列、清洁、顾客需求的反应以及保持资产良好的状态。最为独特的是家乐福把其清洁、价格及满陈列列为资产政策的内容，体现了家乐福对其重要的两大有形资产卖场、商品的经营。作者认为，“清洁度是卖场品质的关键，”从消费者角度，卖场、商品的清洁影响着其对卖场经营品质的印象；低价格及满陈列的商品经营所带来的商品的高效快速的流通提升着家乐福无形资源及有形资源的存量。对顾客需求的快速反应提升其无形资源顾客的忠诚度。

2，商品政策。家乐福商品政策的内容是提供最佳的商品组合、提供最好的条件、促销、对竞争者的价格做出反应以及与谈判者交流。商品政策的重点在于保持家乐福在其重要的流量资源商品上的市场敏感度以及高效快速的商品流通。商品是卖场经营的核心，是卖场业态企业的核心能力建立的基础。

3，人力资源政策。家乐福的人力资源政策包含了解培训员工、团队精神以及保持员工的主动性积极性。其中培训员工是其人力资源政策的核心。家乐福的培训机制，人才的内生机制以及各个层级员工的有效培训，是其快速扩张的基础。

4，财务政策更多的反应了其对资源的有效控制。



　　二，家乐福的资源模型分析。如图4—4

家乐福的有形资源同样也表现在其商店位置和人的因素上。无形资源为品牌声望。在组织能力上表现为对顾客的快速反应和商品的快速流通。

下面来对家乐福资源进行识别与分析

1， 有形资源。

商店位置。
商店位置，对于零售企业来讲，是一项重要的战略资源，竞争优势之一。在商店位置的选择上，家乐福的商店位置总体上在中国要优于沃尔玛。家乐福的科学选址一直是同行业学习的榜样。商店位置是一项有形资产，而选址则是卖场业态企业组织能力的体现。下文有形资源的形成将介绍外资零售企业是怎样进行科学选址的。

人的因素。

家乐福认为，“我们最主要的财产是士气高昂的员工，每一个员工应在团结一致的基础上，充分发挥主动性及及责任。”沃尔玛在人的因素上更多体现的是训练有素的员工——基础工作熟练的员工确保了沃尔玛的顾客服务、准确快速的商品流通。在家乐福其人的因素更多的体现为中高级的营运管理人员、采购管理人员等，这些人力资本可替代性的程度较低。沃尔玛更多的是靠制度、文化来实现其简单的经营理念（低价、顾客满意），对市场及顾客需求变化的敏感性较家乐福差。

家乐福的技术设施与沃尔玛不同的是更多的体现在其对卖场购物环境、商品的表现上，体现的是对中国本土商业环境、国民购物习惯的适应；如果说沃尔玛的技术设施更多的体现对基于低成本的效率的追求，那么，家乐福的技术设施更多的体现与其对中国消费者的适应，对顾客需求的快速反映。

2，无形资源。家乐福的品牌声望主要体现在购物的体验上，“开心购物家乐福”——低价基础上的愉快体验。家乐福说，“我们尽一切努力最大程度的满足顾客的需求，我们的零售行业通过选择商品，提供最佳品质及最低价格，以满足客户多变的要求。”

沃尔玛的追求是简单的低价，不过近些年来，在其卖场（购物广场）业态经营中也开始满足顾客自由、舒适的购物体验需求，在商品、氛围、陈列等变化的程度上稍逊于家乐福。

3，组织能力。家乐福认为，“我们的方法简单而直接，为了在竞争中取得优势，我们必须最大限度的使用资源使之发挥作用。”

家乐福对顾客的快速反应能力更多的体现在其单店的营运上，体现在其资源的有效利用。这与其营运模式——店长自主权模式相关，赋予店长更多的权力确保了家乐福对顾客市场变化的快速反应。在组织能力上家乐福更多体现的是单店的灵活性（通过战略性性人力资本、技术、经营理念来实现），沃尔玛更多的体现为在简单追求（低价、满意）基础上整体的一致性（通过训练有素的员工、制度、文化、技术来实现）

总之，作者认为家乐福的发展，更多的体现了其“最大限度的满足顾客的需求”，对市场及顾客需求的快速反应。采取的形式是注重发挥有形资源卖场、商品、人力资源的作用。
4.3.3 沃尔玛家乐福对比分析

　　我们通过以下图表来总结基于资源观的沃尔玛家乐福的对比分析.

表4-1 对比评价


家乐福
沃尔玛

有形资产
商店位置
高人口密度区域
小镇、城郊、城市中心

专用性人力资本；及技术设施等。
中高级营运、采购技术人员；对事的管理依赖于人，敏感反应性强。（相当）
训练有素的员工，对事的管理依赖于技术。市场敏感性反应性较差。(相当)

无形资产
品牌声望形象
低价基础上的购物体验（开心购物家乐福）
价格杀手、逐渐注重购物体验

员工忠诚度
一般（有一定的流动率限制），留住应该留的员工
归属感强、企业文化

组织能力
顾客快速反应
快速（部分单店的灵活性）
较快（整体的一致性）、创新能力强

商品快速流通
强（采购能力、单店营运能力）


强（基于信息技术的供应链管理能力）创新能力强




通过以上对比，作者认为，

相同之处沃尔玛和家乐福在有形资产、无形资产、组织能力等方面的战略性专用资源的表现大致相同，它们之间所不同的是他们获取这些战略性资产的方式，这些资源都能够较好的满足顾客的需求、具有很强的稀缺性和不可模仿性，并且正如资源理论所认为他们的战略性专用资产都具有一定的路径依赖性和因果模糊性特别是无形资产和组织能力。

不同之处是无论是无形资产、有形资产还是组织能力，家乐福都体现了其对市场及顾客需求的快速反应，其对本土市场的灵活性与适应性。而沃尔玛更多的体现了其对于低成本的追求，对于商品核心要素价格的经营。沃尔玛在中国的经营实践也反映了其对与固有模式的依赖，灵活性不足。



4.3.1. 本土企业的思考

通过对沃尔玛和家乐福的战略性资源的分析，本土企业在建立以资源为基础的战略观的过程中应注重以下几个方面。

1，有形资产方面。在商店位置选择上，有人认为，本土企业在卖场业态发展上应避开跨国零售巨头的锋芒，不与其展开正面的竞争，向沃尔玛学习，走小城镇的发展策略，走“农村包围城市之路”。作者认为应谨慎而为，美国沃尔玛的小城镇策略有其自身的背景与条件，而在我国有其自身独特的市场环境。在商店位置选择时应综合考虑我国城乡二元结构特点、农村小城镇居民、中小城市的可支配收入、购物习惯、人口的密集度、未来发展潜力、成本等作综合性的分析，合理安排合适的业态。在人的因素上，本土企业应根据自身的实际情况，建立自己的人力资源战略，在有限的资源投入下，要留住应该留的员工，形成自己的专用性人力资本。

2，无形资产方面。本土企业在自己无形资产——品牌声望形象的形成过程中，要确定针对顾客的核心价值定位——低价和愉悦体验——正如沃尔玛和家乐福所为，在核心价值定位的基础形成自己的品牌声望。在员工的忠诚度方面，重要的不是员工是否忠诚，重要的是保持一定合理的员工流动率、使有工作效率、胜任工作的员工忠诚，重要的是忠诚在职的员工是否称职胜任，如果不称职胜任，能否培训使其胜任。

3，组织能力。怎样获得对顾客的快速反应能力和商品的快速流通能力？是通过放权于单店，提升采购促销能力？还是加大信息方面的投资、配送中心的建立，提升供应链管理能力？从短期来讲，放权于单店，提升采购促销能力，不失为一种好的策略，从长期来说，加大信息技术方面的投资、配送中心的建立，提升供应链的管理效率更是长久之计。



　　4.4 本章小结 RBV理论认为，资源包括公司的资产、技能、和能力。企业的资源可以分为有形资产、无形资产、组织能力三种形式。有形资产包括房地产、生产设施、原材料等。有形资产很少成为企业的竞争优势，但也有例外。无形资产包括公司的声望、品牌、文化、技术知识、专利和商标，以及日积月累的知识和经验。组织能力包括一些反映效率和效果的能力比如更快、更敏捷、质量更高等。

卖场业态企业的无形资产包括品牌、声望、口碑、员工忠诚等；有形资产包括位置、技术设施、卖场、商品、人力资本、顾客等；组织能力包括选址、市场及顾客的快速反应、卖场商品人力资本的效率等。零售企业的声望（品牌）受组织的规模、组织能力影响，规模越大，到达顾客的能力越强，就越能被顾客所认识和了解。组织的能力特别是有形资源的经营效率越强，就越能满足顾客的需求，就越能衍生出良好的口碑。卖场业态企业通过对其重要的资源卖场商品人力以及顾客的经营来获得其持续的竞争优势。

通过对业态内典型企业沃尔玛和家乐福的资源分析，希望能够为其他在位企业的资源识别提供一定借鉴意义。沃尔玛和家乐福的无形资源包含顾客忠诚与员工忠诚，有形资源为商店位置、技术设施以及训练有素的人及行为，组织能力体现为高效率的内部后勤能力以及创新能力。沃尔玛的发展在于它针对顾客做好了一件简单的事：提供低价、优质的商品，同时也造就了在顾客心目中的沃尔玛的品牌声望，用一句话来说明沃尔玛的特点——把简单的事情（低价）做到了极至。沃尔玛的发展更多的体现了其对于低成本的追求，对于商品核心要素价格的经营，沃尔玛在中国的经营实践也反映了其对固有模式的依赖，灵活性不足。家乐福的资源能力更多的体现了其对市场及顾客需求的快速反应，对本土市场的灵活性与适应性。家乐福的无形资源包含团队文化、顾客忠诚以及灵活的分店控制形式。值得本土企业学习的是家乐福对于分店团队协作精神的强调以及灵活的分控制形式。家乐福的有形资源包含商店位置、技术及卖场设施以及人力资本。其中以卖场表现与商店位置最为行业人士称道，其中高层的人才在行业内最为抢手。家乐福的组织能力主要表现在对顾客需求的变化以及市场变化的快速反应能力以及快速商品流通能力。总之，家乐福通过发挥有形资源卖场、商品、人力资源的作用，最大限度的适应市场以及顾客需求的变化。

　　通过对沃尔玛以及家乐福的标杆分析，希望能够为其他的在位企业的战略性资源形成提供一定的思考及借鉴意义。第五章 卖场业态企业基于资源观的战略活动选择

　　
　　上一章我们介绍有关资源观的基本理论，对于卖场业态企业进行基于资源观的分析，同时利用资源模型对业态内典型企业沃尔玛和家乐福进行了分析，希望能够成为其他企业学习的标杆。本章我们介绍卖场业态企业基于资源观的战略活动选择。

　　5.1 顾客忠诚资源提升战略
　　　
　　卖场业态企业通过加强商品及卖场方面的战略管理来达到提升无形资源顾客忠诚度。

　　顾客的商店忠诚是通过卖场的吸引力即卖场的口碑来达到提高顾客的光顾频率从而提高顾客的购物忠诚度。研究发现顾客通过商品的对口性、商品的价格（经济性）、促销、购物氛围、便利性等来实现对商店的口碑评价。在实际经营中商家通过对商品的销售规划管理来实现对商品的对口性、商品的价格以及促销等的表现。通过店铺管理来实现对商品购物氛围便利性等的表现。

　　5.1.1. 商品的规划管理

　　通过良好的商品规划与管理可以充分满足在合适的时间合适的地点为顾客提供合适的商品的需求。商品的规划管理战略涉及到卖场商品结构、商品品项数等方面的定位以及商品的销售规划管理。

　　商品的销售规划管理是通过商品深度计划分析、采购管理、商品价格管理以及商品促销管理等来实现的。7-11的一个最大的优势就是通过卓越的商品开发管理能力以及店铺管理能力来满足顾客的需求。它通过商品力这个指标来实现对商品表现的管理与控制。商品力表现在商品的开发能力、商品的到达能力、迅速应对消费者需求的能力以及各个店铺的备货能力。

　　卖场的销售规划与管理中商品的深度分析计划、采购价格管理以及促销管理通常是由采购系统来完成的，店铺通常对商品的表现陈列布局等负责。在商品的销售规划管理过程中常见的问题为营采协调沟通问题。国内的很多零售企业的营采协调沟通不通畅最终导致商品的表现不能满足消费者的需求，影响消费者的商店忠诚。

　　5.1.2. 卖场的店铺管理

　　卓越的店铺管理不但能通过影响顾客在店铺的停留时间从而达到提高顾客的购物频率，而且可以影响顾客的购物体验从而提高顾客的商店忠诚行为。
卖场的店铺管理包括店铺的布局陈列与设计、购物环境的营造、顾客服务、销售人员管理等。下面主要介绍卖场的布局与动线设计和卖场的购物环境的营造。

　　一，布局与动线设计。在卖场的经营中，店内的布局与设计影响着消费者的消费者的购物体验从而影响着消费者对卖场的评价。

　　1，布局的基本原则。让顾客想进来，让顾客容易进来。利用醒目的店名、标示吸引顾客的目光，将店门开在顾客最方便进店的位置上。让顾客在店内能够方便的接触到所有的商品，店内所有商品的拜访都能让顾客看得见，摸得着。让顾客在店内的停留时间更长一些。由于冲动性购物比例占70%左右，所以顾客的停留时间越长购买商品的可能性越大。创造良好的购物环境。清洁明亮愉悦的购物环境会让顾客产生享受休闲式的购物体验。

　　2，顾客动线的设计是店内布局的核心。成功的设计可以最大限度的延长顾客在店内的停留时间。顾客动线的基本模式有：围绕生鲜食品主要通路一圈再进入中央陈列架；在绕生鲜食品的主要要通路的途中再进入中央陈列架；只围绕生鲜食品的主要通路选购然后直接往收银处；没有全部绕生鲜食品一圈而是后有蔬菜水果相反方向的主要通路中途进入中央陈列架进行选购等。

　　顾客动线设计考虑的主要因素为：出入口的设置。在选择出入口应该根据店铺前行人的流动路线，选择行人经过最多、最近的方向与位置作为入口。通道的设置。通道有主通道和副通道之分。通常卖场的主通道一般在5米左右，副通道在2.5米左右。商品位置的配置。商品的一般配置为鲜肉——冷冻食品——水产品——蔬菜水果——日配——熟食——粮油——酒饮——休闲食品——日杂用品。主力商品的配置，主力商品指顾客购买频率最高的商品，一般主力商品应合理的配置在商品的主通道上，引导顾客按设计的流动路线行走选购商品，提高销售额。运用磁石理论进行商品的配置：主通道的两端和末端为第一磁石点；副通道的末端为第二磁石点；端架为第三磁石点。运用磁石理论来配置商品就可设计出最佳的顾客流动线。

　　二，卖场购物环境的营造。卖场的购物环境体现在颜色、背景音乐、顾客密度、店内的陈列、店铺的气氛等方面。这些因素对卖场中消费者的购物行为有着重要的影响。

　　1，颜色。颜色通过刺激人的视觉来影响消费者的情绪与行为。不同的颜色能引起人不同的联想，产生不同的心理感觉，诱发不同的购买动机。在商业活动中，消费者对颜色的反映与偏好常与自身的性格、生活经验、情趣和文化环境等因素相关。研究表明消费者对冷暖两种色调具有不同的心理反应。冷色调指蓝色和绿色。冷色调会让人放松、安静、愉悦。会使消费者产生冷静的分析、较为理智的行为。暖色调指红色和黄色。专家们认为暖色调可以吸引消费者的注意力使消费者的血压上升心跳加速，卖场中的暖色调更容易使消费者产生冲动性购物。在卖场布局设计中，红黄绿是最为常见的三种背景色调。一般对生鲜部门的设计是这样的：蔬果课一般以绿色为背景色，肉类以红色为背景色，其他部门常采用黄色为背景色。这样是蔬菜水果看起来更加新鲜翠绿、肉类更加新鲜。卖场的经营要利用不同的颜色搭配制造错觉，扩大营业场所的空间，同时要以季节的变化，主营商品色彩的变化而改变装饰色彩。

　　2，背景音乐。店内的背景音乐影响消费者的情绪，而情绪影响购物行为。国外的研究表明，店内有无背景音乐或背景音乐的节奏快慢也会影响消费者在店内的情绪，从而影响其在店内的行为。慢节奏音乐可使人放慢步伐，在店内停留的时间更长，因而购物的频率也增大。快节奏音乐可以提高人们神经的兴奋性，使人们加快购物，容易产生冲动性购物。

　　3，顾客密度，即每单位空间的顾客数。顾客密度过高就会感觉不舒适，即因密度过高或者空间过于狭小而感觉的不通畅不舒服以及流动的不便，从而影响消费者的购物时间、店内信息的利用、与店内人员的交流等顾客在店内的行为，从而影响消费者的购物满意度和对店铺的印象。但另一方面由于国人的忍耐性较强且喜欢热闹，顾客密度高表明人气旺，人气旺更会带来从众行为和冲动性购物。

　　4，店内陈列设计。卖场常常通过店内的陈列布局与设计来控制顾客在店内的流动。其中主副通道的设计，布局的通透性，一些重要商品的陈列等都会影响顾客在店内的流动。店内的设计有顾客的自由流动的自由流动型的设计，顾客按产品陈列流动的格子型设计，顾客按运动场跑道那样的线路循环流动的循环型设计。

　　5，店铺的购物氛围。由店内陈列设计、背景音乐、室内照明、温度、视觉效果、气味等利用产品展示的物质特征来形成的情感性气氛称为购物氛围。店铺的购物氛围影响消费者的心情、购物的时间、购物的频率、与商品销售人员的交流、购物支出倾向等。

　　5.2 信息技术选择战略

　　作为卖场企业的一项重要资源形成——信息技术对于卖场业态企业的劳动生产率的提升具有重要的意义。通过典型企业沃尔码信息技术使用的历程可以发现信息技术的应用极大的提升了卖场业态企业的卖场、商品、人力的营运效率。卖场业态企业在技术选择战略中必须关注——技术必须与管理相结合。

　　5.2.1. 技术沃尔玛

　　通过沃尔的信息技术的投资的历程说明希望能够为其他在位企业的信息技术选择战略提供一定的借鉴意义。

　　沃尔玛领先于竞争对手，对零售信息系统进行了非常积极的投资：最早使用计算机跟踪存货（1969年），全面实现S.K.U.单品级库存控制（1974年），最早使用条形码（1980年），最早使用CM品类管理软件（1984年），最早采用EDI（1985年），最早使用无线扫描枪（1988年），最早与宝洁公司（Procter & Gamble）等大供应商实现VMI-ECR产销合作(1989年)。具体情况见表5—1

　　沃尔玛成功地实施信息技术的投资，提高了商品管理的效率，降低了其营运成本；强化了其天天平价以及顾客满意的价值定位；同时也提升了其有形资产和无形资产的存量，提高了沃尔码的核心竞争优势。在信息技术的支持下，沃尔玛能够以最低的成本、最优质的服务、最快速的管理反应进行全球运作。尽管信息技术并不是沃尔玛取得成功的充分条件，但它却是沃尔玛成功的必要条件。这些投资都使得沃尔玛可以显著降低成本，大幅提高资本生产率和劳动生产率。5.2.1. 卖场业态企业技术选择

本文认为，卖场业态企业信息技术的选择非常重要，从目前成功企业的实践来看，自动数据标识与数据采集技术、数据广播技术以及EDI技术等是卖场企业应该采用的技术，这些技术将构成一个完整的信息平台，可以很好的提高企业竞争力。卖场业态企业信息技术的选择中主要涉及到自动数据标识与数据采集技术、数据广播技术以及EDI技术等方面的选择。

自动数据标识与数据采集技术（AIDC）。自动标识与数据采集技术指不用键盘直接将数据输入到计算机系统、可编程逻辑控制器或其他微处理器中。它包括条形码、射频标识与射频数据通讯、磁条、语音和视觉系统、光学字符识别、生物统计等。每种技术都有其优点，在零售企业中最广泛应用的是条形码技术、射频标识和数据通讯技术。条形码通过条宽和白宽对数字（如通用条形码）进行编码。条形码的标准有EAN/UPC码标准。射频数据通讯技术在远程终端（如POS机）和计算机间或计算机之间提供无线连接。射频和无线技术在店铺内的应用主要体现在盘点、查询库存、输入定单、收货、无线POS终端等。

数据广播。卫星通讯分双向和单向系统。1985年Wal-mart 公司最先安装了VSAT 卫星系统，它可利用卫星在中心点和多个地点（包括店铺、仓库）间发送和接受数据，还可传输同步和异步数据及声音和清晰的视频信号。使用VAST技术零售商可以进行POS检测、电子数据交换、音频和视频广播、店铺内音乐和广告的广播、电视培训、公司新闻和政策的发布等。

EDI技术。企业间往来的单证都属于EDI报文所能适用的范围。在零售企业中EDI系统主要用来进行生成并将采购定货单送给供应商、生成并将退货单送给供应商、生成并将询价单送给供应商、接受并打印供应商传来的报价单。


5.2.2. 技术与管理

无论技术有多么的先进，只有在管理的支持下才有可能发挥其最大的效用。在成功零售企业业务经营中都采用了QR、ECR、JIT等管理思想，通过这些管理思想可以提高顾客的反应速度、加速商品流通、提高供应链管理效率。

快速响应。快速反应即QR，它是一种全新的业务方式，是有技术支持的业务管理思想。即在供应链中，为了实现共同的目标，至少在两个环节之间进行的紧密合作。一般来说共同的目标包括：提高顾客的服务水平，即在正确的时间正确的地点用正确的商品来响应顾客的要求；降低供应链的总成本，增加零售商和供应商的销售额从而提高零售商和供应商的获利能力。快速响应成功的前提是零售商和供应商之间的良好关系。实现这种方法之一就是战略伙伴关系。快速响应的步骤为：条形码和EDI、固定周期补货、先进的补货联盟、零售空间管理、联合产品开发、快速响应的集成。快速响应的前四步地实施可以使零售商和供应商重新设计产品补货、采购和销售等业务流程；前五步使配送中心得以改进使配送业务流程更加流畅；最后一步要求零售商和供应商重新设计其整个组织、业绩评估系统、业务流程和信息系统，设计的中心是围绕着消费者而不是传统的公司职能，它要求集成的信息技术。

有效顾客响应。有效顾客响应即ECR，最常用的定义是：它是食品行业的营销战略，即零售商、批发商和厂商紧密合作，为顾客提供更多的价值。实行ECR可以降低公司的经营成本为顾客创造更多的价值。它通过后勤或供应方面高效满足顾客的需求和欲望。ECR的实行主要是通过以下四种战略来实现降低运行成本高效反应的目标：有效的店铺内布局和设计、有效的补货、有效的促销、有效的产品导入。零售商实行最多的ECR主要部分包括：POS扫描系统、提前送货计划、联合品类管理、以扫描为基础的促销支付和促销。

QR和ECR的差异。QR最初的目的是提高零售业的一般商品和纺织品的设计、制造和流通效率。当前在零售业发达的国家多数的零售商和供应商在其经营业务中都采用了QR的思想和技术。QR的成功引起了其他行业的零售商的主意，在食品超市行业的零售商业提出了类似的战略，即有效顾客响应。QR和ECR之间的最重要的差别是商品的特性：商品的价值、周转率和品类上的本质差异。一般QR的商品单品数量非常多，产品生命周期短、季节性强、库存周转慢、存货削价幅度大、毛利高；ECR商品单品数量少、商品单价低周转快。QR和ECR的共同之处为：共同的目标即满足顾客的需要有效的供应链管理、共同的战略即补货品类管理、产品开发和促销。对QR和ECR的误区为：认为它们是技术方面的战略而不是一种管理思想。


　　5.3 选址及扩张战略　　本节将对卖场业态企业的选址与扩张能力作具体分析。提出了一般选址模型与一般的内部扩张方

5.3.1. 选址分析

大型零售企业的选址布局的一般模式为：区域选择——城市选择——位置选择，下面逐一分析大型零售企业的布局选择。在进行区域和城市选择时最终要考虑的因素是未来规模化发展的潜力（能否带来规模化的优势）以及建立物流中心的范围优势。

一，区域（城市群）选择。2004年初，由海内外近百名权威专家和学者共同完成的年度《中国城市发展报告》显示，未来中国经济将越来越向珠江三角洲、长江三角洲、环渤海地区三大城市群集聚，而且这三大城市群将在不久的将来成长为就有巨大影响力的经济空间。报告经过科学分析指出，未来中国城市发展将呈“三维分布”，即培育三大城市群（面）、创建七大城市带（线）、发展中心（点）。这一格局形成后，将有全国人口的55%、全国GDP的75%、全国工业总产值的85%以及全国进出口总额的95%在这些地域产生。对于三大城市群，中国科学院院士中国科学院可持续发展战略组组长兼首席科学家牛文远认为，珠江三角洲、长江三角洲、环渤海地区三大城市群，发展程度不一，其中珠江三角洲地区发展以趋向成熟，长江三角洲地区则基本形成规模，而发展最慢的环渤海地区还只是具备雏形。下面对三大城市群的区域状况作一般性描述。

长三角都市圈状况：长江三角洲城市群是以上海为龙头、由浙江（杭州、宁波、湖州、嘉兴、绍兴、舟山六市）和江苏（南京、镇江、扬州、泰州、常州、无锡、苏州、南通）两省14个城市所组成的城市带。是世界六大都市带之一。珠三角都市圈状况：珠三角都市圈是由广州、深圳、珠海、佛山、惠州、肇庆、东莞、中山、江门、顺德、南海、番禺等十二个城市所组成的城市带。环渤海京津塘都市圈：一般认为，由北京、天津、唐山、保定、廊坊等城市所统辖的京津塘和京津保两个三角形地区以及周边的青岛、承德、秦皇岛、张家口、沧州和石家庄等城市部分地区。





数据来源：作者的了解；网络（数据截止日期2005年1月）



从以上数据可以发现：在几大都市圈,家乐福的优势最强；这几大都市圈外资零售企业都没有大规模的扩张，这是由于未全面开放之前的零售政策以及合作伙伴选择的影响所导致，可以预见，未来各外资零售企业将致力于现有市场的密集化拓展。


对于卖场业态企业区域选择时，作者认为：

1，大型零售企业在区域选择时应优先选择进入三大城市群区域，然后再进行城市选择。由于此三大城市群密集度高、区域经济发展水平高，因此能够快速的实现规模经济和范围经济的优势。

2，资源及能力强的外资零售企业应全面布点，尽快形成合理的布局和各个区域分公司的组织架构。

3，作为本土企业，应在自己具有资源和能力强的业态领域确定在各自区域的密集化拓展策略，精益化发展，提升无形资源、有形资源以及组织能力。

4，在区域化拓展过程中，外资企业的首选应为区域中心城市进行密集化拓展，在此基础上向区域大中城市拓展。本土企业，特别是区域性的零售企业，受其资源及能力的限制，应根据自身所在区域的规模及能力采取合适的策略。

二，城市选择。一般卖场业态企业在其城市选择时考虑的因素主要为城市规模、人均可支配收入、城市经济发展状况、就业率等。

1，城市规模分析。

我国的城市按城市的人口规模划分可分为：特大型城市、大型城市、中型城市和小城市。我国特大型城市(500万以上)：共有6个，分别为：上海（1270.22）、北京（1067.00）、重庆（999.05万）、武汉（768.10）、天津（752.21）、广州（583.89）。大型城市（100万以上）：96个，中型城市（50万——100万人口）：106个。按行政划分可分为直辖市、省会城市、计划单列市、地级市、县级市等。我国共有38个省会级、计划单列市：北京、上海；广州、深圳；天津、南京、成都、大连、青岛；沈阳、武汉、重庆、西安、宁波、厦门、苏州、无锡；哈尔滨、长春、济南、昆明、长沙、福州、海口；石家庄、太原、郑州、合肥、南昌、兰州、乌鲁木齐、南宁、贵阳；银川、西宁、呼和浩特；拉萨。我国的城市在其发展过程中一般存在着城市化和再城市化的特点。中心城市由于其一般都为区域省份的政治、经济、文化中心，具有较强的吸引力。

外资零售企业在其进行城市选择时，一般分为一线城市、二线城市以及三线城市。一线城市主要包括直辖市、省会城市以及一些大型的计划单列市地级市；二线城市主要指地级市。

2，在城市选择时，作者认为：

首选区域中心城市或省会城市。中心城市或省会城市的选择可以为企业带来较好的影响力。

本土企业特别是区域性的零售企业，应巩固自己所在中心城市零售行业中的地位，提升正面竞争的能力；其次选择中小城市避开正面的竞争。

对于外资零售巨头的城市选择，首先选择最有影响力的城市密集拓展，在长三角地区选择上海作为长三角区域的拓展中心，珠三角以广州或深圳作为中心、环渤海以北京为中心。其次为省会城市，最后选择地级市。

三，位置选择。

区域选择及城市选择影响着企业长远的规模发展状况，位置的选择则直接影响着企业单店经营状况。位置选择对卖场业态的稳步健康发展来说至关重要。对于卖场业态企业的经营，套用一句行话，“选址、选址、选址”。5.3.1. 扩张分析

安尼尔.卡纳尼在其《扩张和创造价值的5种方式》中提出一般增长战略和5种可能的增长方向。一家公司可以采用下表提供的15种选择中的任何一种进行增长，公司所选择的战略必须以自己的资源状况和竞争地位为基础。


表5－4　企业成长的方式


增
长
模
式

增长方向

市场渗透
全球化
纵向整合
相关多元化
不相关多元化

有机的/内部的






战略联盟






兼并与收购









他认为企业有5种可能的增长方向为：在现有的业务中获得更大的市场份额，提高市场渗透的程度；选择同样的业务，但是在不同的地理区域；通过纵向整合，或者是前向整合或者是后向整合；在其他的相关业务中增长；以一种不同的不相关业务中增长。


克里斯和蒙哥马利认为企业在产业内或产业间扩张的是最初业务的资源为核心，沿着地理、产品市场和垂直整合三个纬度逐步展开。如图5－1：
垂直整合纬度

地理纬度

产品市场纬度


图5－1　企业扩张的方式



他们认为，企业的扩张多数都是从各自的最初产业开始，在产业内扩大规模与范围，他们进行垂直整合，扩大产品的生产规模，生产高度相关的产品或进入新的地理区域或继续扩大规模与范围进入新的市场领域和地理区域，并着重分析了多元化、合并与收购、内部发展、联盟等扩张模式。


在零售业内，企业实行扩张的最重要的两种方式为：内部发展，主要表现为市场渗透和地理区域的密集拓展；外部的合并与收购，主要表现为对同业态或相关业态的兼并与收购。下面对连锁零售行业中特别是卖场业态在位企业的市场渗透、地理区域的密集拓展作重点分析。对于卖场业态企业的内部发展，作者认为用“点”式渗透和“面”式密集拓展更为形象。

一，“点”式渗透：

“点”式渗透就是先通过在全国各个区域布“点”即单店，然后提升单店的渗透影响范围，也就是提高单店的经营效率，扩大单店的吸引力（表现为商圈范围的扩大），提升店铺在顾客心目中的形象和声誉。单店经营效率提高的表现为：客流量增大，客单价大幅度提高，商品高速周转，单位面积商品销售额增大。“点”式渗透战略就是努力扩大原有市场的市场份额，统一自己所在区域所在行业的市场。一家零售连锁公司可以通过统一自己所在区域行业方面发挥关键作用而获得迅速增长，许多区域零售行业在早期阶段都是分散性的，然后随着时间的推移而逐渐合并。沃尔玛在最初的发展战略就是为“点”式渗透战略，其先在规模较小的城镇上开设沃尔玛折扣店，通过提高其店铺的影响力经营效率击败那些小规模营运效率低的公司发展起来，从而达到渗透的目的，这样就为后来者建立了进入壁垒。家乐福在中国的发展主要采取的措施也是“点”式渗透战略，它开的每一个店都必须是所在当地经营业绩最好、市场影响力最强、市场渗透（商圈）范围最广的一家店。行业统一的力量使得市场渗透成为一种更为明智的增长选择。

在零售行业中公司面临着这样的选择：变得更大，否则离开这个市场。

一般卖场业态企业的市场渗透的步骤为：

1，现有店铺营运的关键成功因素或资源进行分析，制定相应的行动方案。确定单店经营效率的指标，综合分析业态领先者在各个经营指标方面所采取的措施以期获得标杆作用。单店经营效率的指标一般为：客流量、客单价、商品周转率、商品库存天数、损耗率、单位货架空间商品销售额等。影响店铺经营效率的内部因素为如下几个方面：选址、店铺内商品的布局、店铺购物氛围的营造和顾客动线的设计、商品的管理、促销等。

2，对现有店铺商圈的调查。确定核心商圈，次级商圈，边缘商圈的范围以及潜在顾客数。分析哪些因素可以吸引商圈范围更远的顾客以及提高现有的商圈内顾客的入店率。

3，对顾客购物行为的调查。通过对顾客行为及消费偏好的调查可以有效的进行商品的布局以及合理占比（面积）的设计，提高顾客的需求满足度，提升商店经营的客单价。在顾客的购物行为中70%为非理性购物，30%为理性购物。怎样对这种现象进行合理的商品布局和陈列。

4，了解所在店铺区域信息的有效传播形式以及影响顾客入店率的主要因素。采取适当策略来提升店铺在周边顾客心目中的形象、顾客的忠诚度以及店铺的客流量。现代的营销就是传播。有效的传播可以大大提高客单价和客流量。

5，充分考虑顾客的购物成本价值、顾客的需求、便利性、沟通的途径和形式。一个地区在经济发展程度、社会文化背景、消费心理习惯所表现出来的差异性，使得社会居民在购物时对成本及价值呈现出不同的敏感性；处于不同的社会阶层中的人们对于成本及价值的追求也表现出不同的差异性。

二，“面”式密集拓展

连锁零售行业规模经济的重要性决定了卖场业态公司必须采取“面”式密集拓展战略。

“面”式密集拓展可以为卖场业态公司带来如下优势：1，支持低成本营运战略。连锁经营的一个重要特征就是利用其规模化的连锁带来经济效应，通过区域化密集发展，实现大规模的销售从而带来大规模的采购，降低商品的采购成本。区域化密集发展可以降低商品的配送成本，密集的店铺可以大大提高配送中心的边际效用从而降低商品的配送成本。2，提高与供应商的讨价还价的能力。规模化的销售带来规模化的采购，规模化的采购提高零售商的地位，提高其讨价还价的能力。3，提高快速反应能力。区域化密集发展带来的一个显著效应就是网络效应（包含上述优势），通过网络供应链的整合可以显著提高公司对于市场和顾客行为变化的反应能力，从而最大程度的满足市场和顾客的需求，适应顾客和市场为导向的营销战略。快速的反应带来快速的销售，快速的销售带来高速的商品流转率，商品的高速流转带来大规模的库存成本的降低。4，建立区域的进入壁垒。区域化的密集发展使一个市场饱和的时候任何一个试图进入者都要考虑欲进入市场的显在竞争者及其规模优势以及其进入的代价和成本。沃尔玛的市场拓展一般采取区域化密集发展战略，当它在一个区域的店铺的规模达到一定规模的时候就考虑建立一个大型的配送中心。通过中央采购统一配送、供应链的整合来支持其EDLP(everyday low price) 即天天低价理念。

扩张是实现增长的最有效的途径。扩张的模式一般为“点”式渗透——“面”式密集拓展（现有业务领域）。卖场业态公司应该怎样实现区域化的密集拓展？连锁零售业能够迅速成长壮大的一个重要特征：（当区域的社会文化消费等外部环境表现出一定的同质性时）可复制性。现代零售业通过标准化规范化的营运操作、现代的信息技术的利用来实现其连锁复制的功能。

区域化密集拓展的基础是通过高效的单店经营来分析关键成功驱动因素，并努力实现其标准化、规范化，并利用现代信息技术来实现快速复制、密集拓展。区域拓展的步骤为：1，CSFs分析（Critical success factors analysis ）关键成功因素分析。2，区域城市选择。通过比较城市的人均可支配收入、总人口数及人口结构、交通工具的拥有数以及冰箱的拥有数、家庭结构、社会阶层状况等因素来确定最优进入城市。3，何种业态进入？是否有政策法规的限制？区域拓展的业态一般为：便利店、标准超市、大型综合超市、购物中心。每种业态中的单店的规模可以满足多少人口的消费需求？是否需要业态创新？沃尔玛2002年开设的首家社区店（社区综合超市）就是一种创新尝试来适应本土化的要求。通过分析欲进入城市的行业的集中度、行业的竞争状况、行业的发展阶段等因素可以选择业态进入方式。不同的业态规模与不同的供应链模式相一致。4，建立进入壁垒。成功的进入欲进入的城市后应立即复制扩大区域市场份额，为后进入者建立进入壁垒。一般在一个区域应采取多业态拓展方式来建立壁垒。沃尔玛在深圳的拓展就是采取多业态拓展方式，其目前在深圳共拥有4家购物广场（大型综合超市）、2家社区店、1家山姆会员店。5，供应链的整合。建立配送中心，对主要大宗商品实行统一采购统一配送，大宗商品的采购应绕过中间商直接向生产制造供应商定购。供应链的整合主要有以下几方面的内容：配送中心的选址；配送模式的选择；大规模的定制；差异化的延迟；快速反应系统的建立；供应链各节点的有效链结。

上面主要介绍了有关卖场业态企业的两种重要的扩张形式，下面来简要分析卖场业态企业在扩张过程中应关注的问题：

1，人才的内生机制。影响卖场业态企业快速扩张的的一个重要因素为：职业化的人才，特别是店长这一级别的人才。采取的方式有：在总部设立训练中心、明确总部及分店的培训职责、提升对部门经理以及店长的培训能力等。

2，建立有效的协调与控制机制。本文将在下一章进行分析。


　　5.4 本章小结


卖场业态企业无形资源、有形资源以及组织能力的形成及提升过程中涉及到以下战略活动的选择即顾客忠诚资源提升、信息技术选择以及选址与扩张。

顾客忠诚资源的提升涉及到卖场、商品以及人等几个方面的战略管理。卖场业态企业通过针对顾客及市场的变化对其重要的流量资源和存量资源商品、卖场以及人力的经营来形成其无形资源的卖场声望、口碑以及员工忠诚。顾客的商店忠诚是通过卖场的吸引力即卖场的口碑来达到提高顾客的光顾频率从而提高顾客的购物忠诚度。顾客通过商品的对口性、商品的价格（经济性）、促销、购物氛围、便利性等来实现对商店的口碑评价。在实际经营中商家通过对商品的销售规划管理来实现对商品的对口性、商品的价格以及促销等的表现。通过店铺管理来实现对商品购物氛围便利性等的表现。卖场业态企业的商品管理包含了基于MIS的单品管理、商品分类管理，商品的价格品质管理，按流程分为商品的采购、行销、订货、缺货以及存货管理，卖场业态企业通过对商品的销售规划管理来实现其对流量资源商品的经营。商品的销售规划管理是通过商品深度计划分析、采购管理、商品价格管理以及商品促销管理等来实现的。卖场的店铺管理包括店铺的布局陈列与设计、购物环境的营造、顾客服务、销售人员管理等。

卖场业态企业信息技术选择战略中，沃尔玛成功地实施信息技术的投资，提高了商品管理的效率，降低了其营运成本；强化了其天天平价以及顾客满意的价值定位；同时也提升了其有形资产和无形资产的存量，提高了沃尔码的核心竞争优势。在信息技术的支持下，沃尔玛能够以最低的成本、最优质的服务、最快速的管理反应进行全球运作。卖场业态企业常用的信息技术包含自动数据标识与数据采集技术、数据广播技术以及EDI技术。无论技术有多么的先进，只有在管理的支持下才有可能发挥其最大的效用。在卖场业态业中与技术紧密联系的管理思想为QR和ECR。这两种管理思想都是为了满足顾客的需求、进行有效的供应连管理、补货品类管理、产品开发和促销。

卖场业态企业选址布局的一般模式为：区域选择——城市选择——位置选择。进行区域和城市选择时最终要考虑的因素是未来规模化发展的潜力（能否带来规模化的优势）以及建立物流中心的范围优势。位置的选择则直接影响着企业单店经营状况。外资卖场业态企业的位置选择的基本原则是，从消费者角度利用便利原则正确选择位置。便利原则的基本内容为：交通便利、靠近便利、趋近便利、进出便利、选购便利。卖场业态企业的市场扩张表现为市场渗透（点式渗透）和密集拓展（面式拓展）两种方式。扩张是实现增长的最有效的途径，卖场业态企业扩张的模式一般为“点”式渗透——“面”式密集拓展。“点”式渗透就是就是提高单店的经营效率，扩大单店的吸引力（表现为商圈范围的扩大），提升店铺在顾客心目中的形象和声誉。“面”式密集拓展就是在一定区域内大规模的分店拓展。“面”式密集拓展可以为卖场业态企业带来规模经济性。第六章 卖场业态企业资源形成过程中的协调与控制

　　上一章我们对卖场业态企业的无形资源、有形资源以及组织能力的形成进行了分析，分析了顾客忠诚的形成、技术的形成以及选址和扩张能力的形成。本章将对卖场业态企业资源形成过程中的资源的协调与控制机制进行分析。

　　6.1 关系协调分析
　　卖场业态企业的外部关系协和内部关系协调影响着其无形资产、有形资产以及组织能力的形成，下面研究如何协调卖场业态企业的内外关系。

　　6.1.1. 外部关系协调
　　卖场业态企业对于其无形资产的形成过程中注意处理好顾客关系，而其规模化的店铺的形成则要着重处理好与政府的关系。

　　对于跨国零售企业在中国扩张的过程中，应注重处理好如下关系：政府关系。其中与政府之间的关系影响着其战略扩张，典型的案例为家乐福在中国的扩张，在2002年，家乐福放言在中国将以每年10家卖场的规模进行扩张并且在未来的5到10年在中国投放300家另一业态迪亚折扣店，但随着其违规扩张的事件曝光，受到了中央政府勒令整改，2003年的开店计划几乎搁浅，而同一年，在中国循规蹈矩、不惹麻烦的沃尔玛获得了快速扩张，对于家乐福与政府关系的处理上，作者认为，从企业的战略扩张角度，家乐福在与地方政府的灵活关系处理上，使得它在中国前期获得了快速扩张；但正是由于其快速扩张的张扬，引起了中央政府以及本土零售企业的不满，影响了其未来的发展。

　　与社区、顾客之间的关系影响着零售企业的品牌声望和顾客商店忠诚行为，零售企业一方面通过商品、服务、购物环境为纽带建立起与顾客的关系，另一方面通过积极的参与社区公益活动来获得社区居民的认同感。引起顾客与企业关系紧张的大多源于商品的品质，特别是食品的安全性问题。

　　对于跨国零售企业的外部关系协调，作者认为：

　　1，在中央政府有关连锁零售行业政策规定下，灵活的处理好与地方政府的关系，特别分店与地方政府的利益关系，以其能获得更快速的扩张。2，在与社区与顾客之间的关系时，更多的参与社区公益活动，提高社区居民的认同感。3，除了以低价、舒适的购物环境吸引顾客，还应通过加强内部店面的细节管理、基础管理能力以及商品的采购品质方面来减少顾客投诉，媒体曝光。

　　6.1.2. 内部关系协调
　　卖场业态企业的内部关系协调，影响着零售企业的规模优势以及范围优势的建立；从资源的角度影响着企业的无形资源以及组织能力的形成。零售企业的内部关系协调主要体现在总部与分店、采购与营运之间的行政职能关系的协调。在这方面，沃尔玛与家乐福的做法值得思考与学习。

　　一，总部与分店之间的结构关系协调

　　克里斯和蒙哥马利在其《公司战略——企业的资源与范围》对于行政关系的理论中认为，最有效的组织结构都应该是把组织分解成拥有高度决策自主权的独立自主单元，这种授权模式的优势在于，能够让那些拥有相关知识的人做出相应的决策，使组织内部信息转移量最小化。

　　对于外资零售企业的内部结构关系，有人大致分为三类，一是集权制管理，如诺马特，店长权力小，随时要向总部汇报；而是个性化管理，如家乐福，充分重视人才，包括店长和部门经理都有实权。三是制度化管理，如沃尔玛，部门经理就靠一本厚厚的手册来管理。

　　家乐福在中国的组织结构图如下：

　　一般卖场业态的零售企业的组织结构和家乐福的大致相仿。所不同的是各个企业内部结构关系的不同，特别是总部与分店之间的关系的不同具体而言就是店长的权力大小不同。

　　下面简要介绍家乐福单店的权力。家乐福单店店长的权力主要涉及到顾客、卖场的资产管理、商品、人员。具体而言为：

　　顾客方面。针对顾客满意制度，开设顾客投诉热线，每天进行主管一级的晨会、定期召开顾客圆桌会议以及市场调查。资产方面。了解店内资产的损害程度，每年给区域总经理做年度资产投资的预算。一般而言，分店每个层级的自主决策权都比较大。商品方面。一般店长会知道采购价和供货商给的建议价，店长有权决定商品的定价，盈亏都由分店负责。每个分店都是独立的利润中心，由于价格调整而导致的成本变化由分店消化。人事方面。店长控制人事成本，并确保管理层的流动率在5%以下。

　　从行政关系理论角度来分析，家乐福充分授予分店决策权的行政关系模式将使的分店管理效率最高。实践中也证明了家乐福的高效率，家乐福在华的58家店几乎每一家店每日都门庭若市。

　　此种模式所带来的问题是，权力过于集中，容易导致分店店长牺牲公司利益来获取个人利益最大化。在一定程度上影响公司的声望和员工的忠诚。

　　管得太死，缺乏灵活性和快速应变的能力；太松，又不利于公司声望和员工忠诚度的建立。作者认为，总部与分店的关系应根据企业自生的状况以及所推崇的经营理念而定，家乐福为了保持分店的高效率，必须对分店充分授权，对于家乐福来讲，此种模式利大于弊；沃尔玛由于其整体营运的高效率（建立在整体供应链管理的高效基础之上）来获取低价杀手的称号，可以对分店进行制度化的规范，特别是店长权力的规范。

　　二，采购与营运之间的职能关系协调

　　在零售企业内部关系协调上，还有一个重要的内部关系，采购和营运之间职能关系的协调，连锁经营的一个重要特征就是统一采购和统一促销，这有利于连锁零售企业获得规模优势。在实际的经营中，由于营运部门分店直接接触顾客，充分了解顾客的需求的变化以及竞争对手的反应，营运部门认为对部分商品的采购和促销应有话语权，采购部门认为采购和促销是采购部门的职责，统一采购与统一促销会提高与供应商讨价还价的能力，产生规模经济性，不能让营运部门分店拥有采购促销权。在卖场业态企业的实际经营中常常有这样的矛盾问题的产生。

　　对于采购权与促销权以及采购部门与营运部门之间的关系协调上，作者认为：

　　1，建立定期的营采购沟通协调制度，具体操作中避免流于形式，要针对具体问题的解决以及信息的沟通特别是顾客需求的变化以及竞争对手反应来进行。

　　2，对于部分商品特特别是部分生鲜商品应适当放松采购与促销权，让拥有相关知识和信息的人及部门拥有相关的决策权，以提高门店营运部门的应变能力。

　　6.2 控制分析
　　随着卖场业态企业的规模的扩大，做强成为困扰着企业稳定健康发展的一大难题。要想做强做大必须对企业的现有资源作有效的管理与控制。本节主要进行卖场业态企业的有关控制方面的分析。

　　6.2.1 有关控制方面的理论
　　海因茨.韦里奇以及哈里德.孔茨在其《管理学精要》中指出，“控制包括对员工所承担任务的执行情况进行监督和根据已确立的执行标准来衡量偏差并采取纠偏措施。”提出控制包括建立标准、根据预定的标准检查或衡量业绩、在产生偏差时，对其采取纠正措施以及确保所建议的措施得到贯彻落实。并且认为，依据战略性因素建立控制点或进行衡量并借助于削减成本和缩短时间可以提高控制的有效性。只在一些战略关键点上的位置而不是在所有的控制点上实行的控制的原理称为例外控制。同时帕累托原理也指明了存在少数关键重要的因素影响着事情的效果。

　　关于控制的类型，该书指出，“存在各种类型的控制，包括企业范围控制、分公司范围控制、部门控制、运作控制和职能控制。”控制的工具包含“预算控制、会计技术、质量控制、生产控制、经济订购批量、存货控制、报告、规则、秩序和程序”，业绩评估、管理信息系统及计算机也被广泛应用于控制。

　　由美国注册会计师协会、美国会计协会、美国财务经理人协会、国际内部审计师协会和管理会计师协会共同组成的资助组织委员会发布了一份《内部控制整体框架》，指出内部控制的要素包含：控制环境、风险评估、信息沟通、控制活动和监督作用这几个方面。控制环境由道德观念、管理哲学、权责分配、承诺、人事政策和审计委员会组成。企业的风险包含内部和外部两个方面，内部为政策、决策等，外部包含经济政治社会技术等方面的因素。控制活动包含资讯控制、应用控制和适当授权等。

　　6.2.2 卖场业态企业的控制
　　卖场业态企业实行控制的目标是保持高效的执行力以及高度的灵活性，即对总公司各个方面的战略决策等方面的高效执行以及对于市场及顾客变化的敏感性与适应性，提高卖场业态企业的资源存量，以期获得持续的竞争优势。对现有资源的有效控制与管理是提升企业组织能力的有效途径，也是卖场业态企业做大作强的基础。

　　卖场业态企业的资源形成中的控制主要涉及到无形资源、有形资源形成过程中有关卖场、商品、人以及行为的控制。主要包含组织结构的设置、企业文化控制、管理控制、技术方面的控制。下面对此作一一分析。

　　一，组织结构的设置

　　1，连锁零售行业是劳动密集型的服务性行业，连锁零售企业的组织形式一般都采取职能型的层级组织。分店的职能型组织在向扁平化方向发展。职能型的组织结构可以为企业带来如下的优点，如维护主要职能的权力和威信；符合专业化的原则；能够使培训工作简单化以及为上级提供严格的控制手段等。下面以家乐福的组织结构图进行分析。见图6—1

　　目前，家乐福在中国共有５８家门店，分布在全国各个大中城市，为了更有效的控制以及配合以后的快速发展，新增４个地区管理总部，新的架构为中国区总经理——４个地区管理总部总经理——若干个区域经理——门店店长这样的四层管理架构。

　　可以预计，这次家乐福的组织结构的重新设置将会为其日后的扩张与控制奠定更好的组织基础。

　　对于大型的卖场业态企业，一般其单店经营的品项数都不低于15000个，涉及的分类达上百个，在商品的管理上由于单店的差异性常常带来营运与采购的冲突，针对这个问题有的企业设立了一个特殊的项目管理型组织。主要涉及的人员包括品类店总品类经理品类主管相关采购人员。一般该组织采取以下的营运形式。

　　该项目型组织设立的目标是更有效的对分类商品进行管理；提高针对分类商品销售数据的挖掘能力（一项重要的信息资源，无论对于卖场业态企业还是对于供应商）

　　定期进行品类管理会议。品类管理会议由品类店总主持，议题包括品类经理和相关采购人员作有关专题报告、营采之间相关问题协调沟通以及竞争者市场调查。专题报告主要分析相关品类的行业状况以及分类商品在成长状况；营采协调沟通主要针对商品的分类商品品项数、分类商品的结构及价格带、商品的表现形式、分店的特殊情况作协调沟通。

　　对于该项目型组织，为了更有效的对分类商品进行管理，在操作过程中一定要避免流于形式，需实实在在的解决问题。同时为了提高参与人员的积极性，品类经理品类课长应作为优先的人才储备。

　　二，企业文化。

　　企业文化体现了企业对员工、顾客、相关利益者以及社会的尊重。许多企业的成功与其独特的企业文化是分不开的，沃尔玛独特的企业文化和天天平价的核心价值定位造就了沃尔玛的成功。家乐福对于团队文化的追求以及独特分店控制文化造就了其在中国的成功。

　　同为东方人，我们来看日本企业在文化上面的一些共性特征。威诺在《日本式的管理的艺术》中提出优秀的日本公司有以下的特征：公司内有一种精神饱满的气氛，每个员工对工作都有责任感和积极性；人们在为公司目标努力时，齐心协力；公司员工之间自由通畅的交流沟通渠道；决策被委托给相关的工作部门进行；可以做到上情下达，下情上达。

　　对于卖场业态企业特别是本土的卖场业态企业，公正、诚信、积极付出、高执行力以及创新学习的企业文化氛围影响着企业的健康快速的发展。企业的文化约束着人的行为，积极付出、高执行力文化的培育对于基层管理来说特别重要，家乐福的一位高管曾说过，“零售就是细节”，而细节的表现就需要有积极付出以及具有高执行力的分店各个层级的人员来完成。

　　三，管理控制。对于卖场业态企业的管理控制主要体现在标准规范的建立、制度特别是培训制度等的完善、信息沟通体系以及营运控制指标体系的建立。下面简要介绍针对资源形成的营运指标控制体系。

　　总公司对分店营运控制的指标包含利润率、毛利率、进步率、分店日均来客量、人均客单价、员工的流动率、商品的缺货率、损耗率以及商品的库存周转率。

　　利润率毛利率是总公司的财务控制指标，进步率反映了单店的市场渗透情况；日均来客量及客单价反映了无形资源顾客忠诚度的形成情况；客单价的变化反映了客层的变化以及有形资源卖场与商品的变化情况，是否适应消费者的需求；员工的流动率反映了单店员工忠诚度的变化；商品的缺货率和商品的库存周转率反映了对顾客的快速反映能力以及资金的有效利用。

　　四，技术控制。现代信息技术的利用可以大大的提高企业的营运效率，技术控制的目标是为了提高卖场业态企业对于市场及顾客需求的反应性与灵活性。应用于卖场业态企业的控制技术为：电子邮件系统、手持无线终端设备以及MIS及表单等。电子邮件系统提高了总公司对门店的控制效率；手持无线终端设备提高了现场对顾客的反应能力；ＭＩＳ及表单体现了对商品营运效率的控制。

　　6.3 本章小结
　　卖场业态企业资源形成过程中的关系协调包含内部和外部关系协调。卖场业态企业的外部关系涉及到政府媒介社区和顾客。在处理对外关系时应：在中央政府有关连锁零售行业政策规定下，灵活的处理好与地方政府的关系，特别分店与地方政府的利益关系，以其能获得更快速的扩张；在与社区与顾客之间的关系时，更多的参与社区公益活动，提高社区居民的认同感。除了以低价、舒适的购物环境吸引顾客，还应通过加强内部店面的细节管理、基础管理能力以及商品的采购品质方面来减少顾客投诉，媒体曝光。内部关系主要为总部与分店之间的行政权力关系和采购与营运职能部门之间的权力关系。家乐福的总部与分店之间行政关系值得学习与推广。对于营采之间的关系，作者认为，建立定期的营采购沟通协调制度，具体操作中避免流于形式，要针对具体问题的解决以及信息的沟通特别是顾客需求的变化以及竞争对手反应来进行；对于部分商品特特别是部分生鲜商品应适当放松采购与促销权，以提高门店营运部门的应变能力。

　　卖场业态企业的资源形成中的控制主要涉及到无形资源、有形资源形成过程中有关卖场、商品、人以及行为的控制。主要包含组织结构的设置、企业文化控制、管理控制、技术方面的控制。卖场业态企业的组织形式一般都采取职能型的层级组织。分店的职能型组织在向扁平化方向发展。公正、诚信、积极付出、高执行力以及创新学习的企业文化氛围影响着企业的健康快速的发展。卖场业态企业的管理控制主要体现在标准规范的建立、培训制度等的完善、信息沟通体系以及营运控制指标体系的建立。应用于卖场业态企业的控制技术为：电子邮件系统、手持无线终端设备以及MIS及表单等。技术的控制提高了卖场业态企业对于市场及顾客需求的反应性与灵活性。
结论及建议

　　本文从资源观角度分析作为未来我国连锁零售业的主力业态——卖场的企业战略。本文首先介绍了相关的卖场方面的基本概念以及对卖场的定位与适应性分析，接着分析了卖场业态企业所面临的外部环境和业态内的竞争状况，然后从资源角度对世界上经营最为成功的卖场业态企业沃尔玛与在中国经营最为成功家乐福的进行了对比分析，并分析了卖场业态企业无形资源、有形资源以及组织能力的形成以及在形成过程应当关注的因素。本文的结论及建议如下：

　　1，在连锁零售业的各相关业态中，卖场业态由于其独特的特征在中国最具适应性和发展潜力，对我国的连锁零售行业的市场冲击最大，并且在未来的发展中卖场将成为我国连锁零售业态中的主力业态。
　　2，许多著名企业为我们提供了很好的成功范式。沃尔玛的发展在于它针对顾客做好了一件简单的事：提供低价、优质的商品，同时也造就了在顾客心目中的沃尔玛的品牌声望。单纯的信息技术不足以说明沃尔玛的成功。信息技术、管理创新以及训练有素的员工的结合，在强化“低价”的核心价值定位的基础上造就了沃尔玛的成功。家乐福的发展，更多的体现了其“最大限度的满足顾客的需求”，对市场及顾客需求的快速反应，采取的形式是注重发挥有形资源卖场、商品、人力资源的作用，具体体现在其强调团队作用以及分店独特的控制形式。

　　3，卖场业态企业无形资源、有形资源以及组织能力的形成及提升过程中涉及到以下战略活动的选择即顾客忠诚资源提升、信息技术选择以及选址与扩张。卖场业态无形资源的形成需关注两个方面的因素即顾客和竞争者，具体体现在商品面和卖场面的战略管理上。连锁零售企业通过卖场的吸引力即卖场的口碑来达到提高顾客的光顾频率从而提高顾客的购物忠诚度。顾客通过商品的对口性、商品的价格（经济性）、促销、购物氛围、便利性等来实现对商店的口碑评价。在实际经营中商家通过对商品的销售规划管理来实现对商品的对口性、商品的价格以及促销等的表现。通过店铺管理来实现对商品购物氛围便利性等的表现。在有形资源技术的形成中介绍了技术对于沃尔玛的影响以及相关技术，并说明卖场业态企业在信息技术选择战略中需关注提升技术管理效率的相关管理思想：QR、ECR、JIT等管理思想，并且说明通过这些管理思想可以提高顾客的反应速度、加速商品流通、提高供应链管理效率。

　　4，卖场业态企业的内外关系影响到其无形资源、有形资源以及组织能力的形成。卖场业态企业的对外关系涉及到与政府、社区、媒介以及顾客。为了获得快速扩张，卖场业态企业应当在中央政府有关连锁零售行业政策规定下，灵活的处理好与地方政府的关系，特别分店与地方政府的利益关系。在与社区与顾客之间的关系时，更多的参与社区公益活动，提高社区居民的认同感。对于媒介与顾客，应当加强内部店面的细节管理、基础管理能力以及商品的采购品质方面来减少顾客投诉，媒体曝光。卖场业态企业的内部关系应采取不同的形式，建立一种协调沟通制度。

　　5，卖场业态企业的资源形成中的控制主要涉及到无形资源、有形资源形成过程中有关卖场、商品、人以及行为的控制。本文认为卖场业态企业应当通过组织结构的设置、企业文化、管理、技术方面等方面来对企业的各项资源进行控制，提升无形资源的存量以期获得持续的竞争优势。卖场业态企业的组织形式一般都采取职能型的层级组织，分店的职能型组织在向扁平化方向发展。对于企业文化，作者认为公正、诚信、积极付出、高执行力以及创新学习的企业文化氛围影响着企业的健康快速的发展。卖场业态企业的管理控制主要体现在标准规范的建立、制度的完善、信息沟通体系以及营运控制指标体系的建立。现代信息技术的利用极大的提高了卖场业态企业对于市场及顾客需求的反应性和灵活性。一般应用于卖场业态企业的控制技术为：电子邮件系统、手持无线终端设备以及MIS及表单等。

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致谢

这篇论文是在我的硕士生导师刘春林老师的悉心指导下，几易其稿而成。从论文的选题，提纲的拟订，初稿的修改到最终的定稿都得到了刘老师的悉心指导，在此，向他致以崇高的敬意和由衷的谢意！
感谢上海大润发有限公司！从04年3月份进入大润发开始培训至目前的学习工作期间，使我对卖场及自身有了更为深刻的认识！其中对许多的概念诸如‘开放式会员制’、‘协助购物’等有了更深刻的了解！在这里，感受到了相对稳定与完善的组织与制度、创新学习与强执行力的企业文化氛围、企业的理念使命与良好的企业的发展前景对于连锁零售企业健康发展的重要性！特别感谢人力资源总监陈守仁先生，感谢其开放与包容！感谢其诲导！

感谢两年来南京大学商学院老师们的教诲！这两年的累积是我们现在及未来事业发展的基础！

同时，在撰写毕业论文期间，我的家人，朋友在学习上和精神上给了我莫大的支持和帮助，在此我要向他们表示深深的感谢。

由于本人的学识有限，再加上时间匆忙，本文必然存在许多疏漏和不完善之处，希望各位师长和同学提出宝贵的批评和建议，以便本人在今后的工作和学习中不断得以完善，本人将不胜感激。本人的联系方式为：zdk257@sina.com.cn