经营积效评估办法

壹、前言
　　企业要永续经营与发展，必须建立经营理念与目标，并获得全体员工的共识，然后团结全员迈向目标，达成良好续效。
　　所谓“续效”，是指为了实现企业的整体目标或部门别的部门目标，企业以及各部门所必须达成的经营成果。续效评估，则是指企业及各部门实际的经营成果与目标基准或前期实绩比较，评估其实现度。
　　经营首重安全、收益、发展、及求效率。超级市场的经营绩效可从财务结构（安全性）、获利能力（收益性）、业绩之成长（发展性）、以及一些经营效率指标（效率性）等方面来评估。
　　在安全性方面，要评估主要项目是流动比率，速动比率、负债比率、固定比率、自有资本率。
　　在效益方面，要评估的主要项目是营业额达成率、毛利率、营业费用率、净利额达成率、净利率、净值报酬率、总资产报酬率、股本报酬率。
　　在发展方面，要评估的主要项目是营业额成长率、开店速度、营业利益成长率、卖场面积增加率。
　　在效率方面，要评估的主要项目是来客数、客单价、损益平衡点、商品周转率、交*比率、人效、劳动分配率、总资产回转率、固定资产回转率。
贰、资讯收集方式
　　资讯收集，包括内部资讯收集及外部（业界）资讯收集。
　　已建立完整电脑系统的连锁超市，其内部资讯可由电脑提供，不但资料详细，且速度快、效率高。电脑系统未建立的超市，资讯则须由收银机及各项人工记载资料提供，不但资料粗略，且速度慢，效率低。但不可否认的，电脑系统的建立，需投资大笔资金。
　　内部资讯收集方式，依时间别来分有日别、月别、季别、半年别、年别资料。
　　日别资料主要有部门别、时段别销售资料、来客数及客单价资料（含当天及累计）、部门别销售额及构成比资料（含当天及累计）。
　　月别资料主要有来客数及客单价资料、部门别销售额及构成比资料、科目别费用资料、部门别销售额、毛利额、毛利率及库存额资料、损益表、资产负债表、效率指标等。
　　季别、半年别、年别资料等则是由月别资料综合而成。
　　上述各项资料依功能别区分，则有销售、费用、利益、效率等资讯。例如：销售方面包括来客数及客单价资料，部门别及时段别销售资料，部门别销售额及构成比资料，商品别销售量、销售额及库存资料等等。
　　外部资讯的收集，可分为初级资料及次级资料的收集。次级资料是从报章杂志、书籍获得，也可从设备或商品供应厂商获得同业资料。股票上市公司则可从其公布的资料获得。
　　初级资料则可自行办市场调查，委托学术机关调查或举办消费者座谈会获得。
三、各项经营数据模式及经营指标评估标准的建立
　　超级市场经营的成果须用一些报表予以记录，并利用这些报表上的数据来评估其经营绩效。而超市经营的最终成果，则表现在资产负俩及损益表上。
　　一、资产负债表
　　资产负债表（或财务状况表）是表示公司在某一时点所存有的资本（资产），与这些资本的来源及其求偿权。
　　资产负债表上的资产与负债永远相等。其基本公式是：资产＝负债＋净值
　　构成资产负债表的主要项目如下：
　　　　　　　　　流动资产　　　
　　资产　　　　　　　　　　　　　　有形固定资产
　　　　　　　　　固定资产　　　　　无形固定资产
　　　　　　　　　　　　　　　　　　投资等
　　　　　　　　　拖延资产
　　　　　　　　　流动负债　　　　　　　　　　　　　　股本
　　负债　　　　　长期负债　　　　　　　净值　　　　　法定准备金
　　　　　　　　　其他负债　　　　　　　　　　　　　　未分配盈利
兹将各项目分别说明如下：
（一）流动资产
　　流动资产是指现金以及一年内可转成现金的资产。流动资产又可分为变现资产及盘点资产。变现资产是指现金、银行存款、应收帐款、应收票据等。
　　盘点资产包括存货、包装材料、用品盘存等。盘点资产是以实地盘点决定总量，再加以评价决定盘点资产的金额。
（二）固定资产
　　固定资产是指土地、建筑物、车辆运输器具、生财设备等，使用年限超过一年，而一定期间能维持其经济价值的资产。固定资产分为有形固定资产、无形固定资产、投资等三项。
（三）迟延资产
　　迟延资产是已支费用中，部分不以费用计算而迟延于下期的结果，在本期以资产项目处理，例如：开办费、研究试验费、存出保证金等。
（四）流动负债
　　流动负债包括应付帐款、应付票据、未付款、预收款、代收款、短期借款、预收收益等。
（五）长期负债
　　长期负债是指支付期限在决算日起算，超过一年的债务，譬如长期借款、公司债等。
（六）其他负债
　　例如：存入保证金
（七）净值
　　由资产总额扣除负债总额即是净值，与他人资本对照，净值又称自己资本或股东权益。
　　净值包括股本、资本公积、特别公积及未分配盈余。资产负债的格式如表一。
二、损益表
　　损益表是用以显示某一特定期间的超市营运结果。以收入和费用（成本）来表示，收入和费用之差即为净利或净损。一般来说，显示营运结果的特定期间有月、季、半年以及年度。
　　超市经营一般都有预估今后３年（或５年）的经营损益
　　研拟年度经营损益计划时，要编列月损益表，每月经营结果的损益常跟当月预算及去年同月做一比较，其格式如表二。
　　超市经营绩效的评估，须建立各项经营数据模式及经营指标，在此依安全性、收益性、发展性及效率性叙述如下。
　　　　　　　　　　　　　　　　　　表一　　资产负债表　
　　　　　　　　　　　　　　　表二　　预算及实际损益比较表
安全性的绩效评估
安全必性评估的主要各项指标的计算，都来处资产负债表，其计算项目如下
（－）流动比率
流动比率，又称运用资金比率，表示流动资产与流动负债的关系，可用来测试企业尝付短期债务的能力，流动比率愈高，代表公司尝付短期债务的能力愈强。
　　　其计算公式是
　　　　　　　　　　　流动资产
　　　　流动比率　　　　　　　　　　＝１００％
　　　　　　　　　　　流动负债
　　流动比率，一般的参考标准是在１００％－２００％之间。
　　
（二）速度比率
　　　　速度比率是速度资产与流动资产负债　比，又称酸性测验。所谓速度资产，是指现金、有价格券、应收标据及应收帐款等变动性较大的流动资产，不含 变现性小的存货以及预付费用。
　　速动比率是较流动比率更为严格的流动性测验，用以测验企业紧急尝债能力。其计算公式如下；
　　　　　　流动资产－存货－预付费用　
　　速度比率＝　　　　　　　　　　　　　　＊１００％
　　　　　　　　流动负债
　　（三）负债比率
　　　　负债总额与净值的比率，它代表偿付长期债务的能力。其计算公式如下；
　　　　　　　　　　　负债总额　　
　　　负债比率＝　　　　　　　　　＊１００％
　　　　　　　　　　　净值
　　　负债比率，若大于１，债权人所负的风险比资本大，负债比率的一般参考标准是１００％以下。
　　　（四）自有资本率
 净值占总资产的比率，即是自有资本率，也称权利比率。自有资本率越高，表示负债虎少。其计算公式如下：　　　　　　净值
　　　　　　自有资本率＝　　　　　　　　　＊１００％
　　　　　　　　　　　　　　资产总额　
　　自有资本率的一般参考标准是５０％以上。此比率越高，股东权益越多，企业的安全性也越高。
　　　　（五）固定比率
　　　固定比率是指固定资产靠股东权益投注的比率。其计算公式如下：
　　　　　　　　　　　　　　固定资产
　　　　　　　固定比率＝　　　　　　　　＊１００％
　　　　　　　　　　　　　　股东权益
固定比率的一般参考标准是１００％以下，如果超过１００％，则表示部分固定资产的投资是靠负债为维持。此固定比率过高，则表示固定资产的贡献不足，整个超市的生产性及效率性也不很理想。
　收益性的绩效评估
　 收益性评估项目的计算大都来自损益表，只有净值报酬率、总资产报酬率、股本报酬率的计算要用到资产负债有里的净值、总资产、以及股本。
　（一）营业额达成率
　　　　营业额达成率是指实际营业额与目标营业额的比率。其计算公式是：
　　　　　　　　　　　　　实际营业额
　　　　　营业额达成率＝　　　　　　　＊１００％
　　　　　　　　　　　　　目标营业额
　　　　超市整体营业额达成率须评估，各部门别的营业额达成率的评估也不可缺少。
　　　　一般来说，营业额达成率要在１００％－１１０％之间才符合标准，若高于１１０％以上或低于１００％以下，都要检讨。
　　（二）毛利率
　　　　毛利率，是指毛利额除以营业额所得的比率。其计算公式是：
　　　　　　　　　　　毛利额　
　　　　　毛利率＝　　　　　　＊１００％
　　　　　　　　　　　营业额
　　　　　超级市场的毛利率要达到１８％以上才符合标准，最少也要１６％，否则不太容易达到损益平衡。各商品类别的毛利率并不相同，一般来说，生鲜的毛利率较高，平均２０％以上；一般食品、糖果、饼干的毛利率较低，平均不到１８％；而烟酒及米的毛利率最低约为８％。
　　　　部门别毛利率参考标准如表三。
　　　　　　　表三　　　　部门别毛利参考标准
　（三）营业费用率
　　　　营业费用除以营业额所得的比率，即是营业费用率，其计算公式是：
　　　　　　　　　　　　营业费用
　　　　营业费用率＝　　　　　　＊１００％
　　　　　　　　　　　　营业额
　　　　超级市场的营业费用率应在１８％以下，一般是在１５％－１８％之间。占营业费用中最大比率的是人件费用，人件费用包括员工的工资、加班费、劳保费及伙食津贴。人件费用率的计算公式是：
　　　　　　　　　　　　　　　人件费用
　　　　　　　　人件费用率＝　　　　　　　＊１００％
　　　　　　　　　　　　　　　　营业额
　　　　一般来说，超级市场的人件费用率要控制在１０％以下，最好是在６％左右。
　　（四）净利额达成率
净利额达成率是指实际税前净利额除以目标税前净利额所得的比率，其计算公式是：
　　　　　　　　　　　　　　　　　税前实际净利额　　
　　　　　　　　　净利额达成率＝　　　　　　　　　　＊１００％
　　　　　　　　　　　　　　　　　税前目标净利额　　
　　　　净利额达成率须在１００％以上。所有员要工有强烈的意识来达成净利额目标
　　（五）净利率
　　超级市场经营合理的毛利率应在１８％至２２％，有些超市的毛利在１２％之下则属偏低。费用率应在１８％以下，一般是在１５％－１８％之间，因此，净利率的参考标准如表四。
　（六）总资产报酬率
　　　　税后净利除以总资产所得的比率即是总资产报酬率，其计算公式是：
　　　　　　　　　　　　　税后净利
　　　　　总资产报酬率＝　　　　　　＊１００％
　　　　　　　　　　　　　　总资产
　　总资产报酬率，表示投入资产产生的报酬率，用来徇经营当局的经营绩效，用以测度总资产的获利能力，一般参考标准应在２０％以上。
　（七）净值报酬率
　　净值就是股东权益，净值报酬率等于税后净利除以净值。
　　　　　　　　　　　　　税后净利
　　　　　　净值报酬率＝　　　　　　＊１００％　　
　　　　　　　　　　　　　　净值
　　净值报酬率，表示经营当局的经营绩效及理财绩效。
　　（八）股本报酬率
　　税后净利除以股本所得的比率，即是股本报酬率：
　　　　　　　　　　　　税后净利
　　　　　股本报酬率＝　　　　　　＊１００％
　　　　　　　　　　　　　股本
　　股本报酬率，表示投入股本产生的报酬率，用以测度投入肥肉本的获利能力。
发展性的绩效评估
　　发展性的评估项目，主要是营业额成长率以及开店速度。
　（一）营业额成长率
　　营业额成长率主要是跟去年同期比，其计算公式是：
　　　　　　　　　　　　　　今年（月）营业额
　　　　　营业额成长率＝（　　　　　　　　　　　－１）＊１００％
　　　　　　　　　　　　　　去年同期营业额　　
　　当季节性的影响并不大时，营业额成长率也可跟上月比。一般来说，营业额成长率要高于经济成长率。理想的参考标准是高于经济成长率的二倍以上。
　（二）开店速度
　　超级市场的经营，一定要走向连锁化。一般来说，开第二家店与开第一家店相距的时间较长，一般是在一年以上。但开第三家店的时间，间隔可能在一年以内。开第四、第五家店则可能在六个月以内，甚至三个月以内；因为开到第三、四家店时，已有丰富的经验及基础。但是开到第六家店以上时，开店的速度可能会缓下来，因为单店的经营与连锁店的经营不同，连锁店的经营比单店的经营复杂，连锁经营时连锁本部的运作相当重要，譬如：店与本部间商品的订购、仓储、配送及整体的会计管理制度、整体的人事管理制度等等。
　　如果连锁经营的各项制度未建立好，某些缺失未改善，人才也未培养，此时若快速发展连锁店，将是很危险的。
　　开店速度与区域大小及后勤支援能力有很大关系。同时在台湾各大都市、各地区设立超级市场，是相当困难的。一般来说，其开店流程都是先选择一个区域开发。譬如：先选大台北地区设立超市连锁，并建立后勤支援中心（商品本着供应中心或生鲜处理包装中心），然后再扩大到大台中地区，并建立该区的后勤支援中心，现扩大到大高雄地区。
　　（三）营业利益成长率
　　营业利益成长率与去上同期比较的计算公式是
　　　　　　　　　　　今年（月）营业利益
　　营业利益成长率＝（　　　　　　　　　　－１）１００％
　　　　　　　　　　　去上同期营业利益
　　营业利益成长率至少要大于零，最好高于营业额成长率，因这表示营业利益比去上同期来得好。影响营业利益成长因素有：营业额的成长、商品获利力的提升、费用的控制、经营效率的改善、以及其他净收入的增加。
　　（四）卖场面积增加率
新店铺的开拓或是现存店卖场面积的扩大，均会使得超市总卖场面积啬率大于零，但一般来说，论比率最好低于营业额增加率，这表示所增加营业的比率高于卖场面积增加的比率，如此效率才会提高。
　　效率性的绩效评估
　　效率性评估项目中的总资产周转率、固定资产周转率的计算，是来自资产负债表及损益表；商品周转率的计算，则来自商品周转率统计表；损益平衡点的计算，则来自损益表；平方米效率，人力效率的计算来自营业效率统计表
　　（一）来客数及客单价
　　营业额等于来额数乘以客单价，因此来客数以及客单价的多少会影响到营业额。
　　若从台北市几家专业超级市场经营成果来分析，由于竞争激烈，卖场２００平方至４５０平方左右的超级市场，平均每日来客单价及营业额的参考标准如下。
　　（二）损益平衡点
　　损益平衡点（简定ＢＥＰ）是用来确定需要做多少营业额，损益才能达到平衡，其公式是
　　　　　　　　　Ｆ　　　　　　固定成本
　　ＢＥＰ＝　　　　　　　　＝
　　　　　　　　　Ｖ　　　　　１－变动成本率
　　　　　　　１－——
　　　　　　　　　Ｓ　
　　其中Ｆ是固定成本，Ｖ是变动成本，Ｓ是营业额。对于超级市场来说，营业费用大都是固定成本，商品进货成本是变动成本，非固定的营业费用，例如：广告遇，包装费，杂费，消耗品费等等变属变动成本。因此损益平衡点的公式变是
　　　　　　　　　　固定费用　　　　　　　　　　　　　　固定费用
　　ＢＥＰ＝　　　　　　　　　　　　　　　　　＝
　　　　　　　１－（进货成本率＋变动费用率）　　　毛利率－变动费用率　
 由该公式可知，毛利率越高，营业费用越低，则损益平衡点越低。对于不定一家２００平方的超　市，假设其毛利２０％，每月的固定费用平均是２００万元，变动费用率３．５％，则
　　　　　　　　　　２００万元
　　ＢＥＰ＝　　　　　　　　　　　　＝１２１２万元
　　　　　　　　０．２－０．０３５　
也即该超市每月营业额达到１２１２万元时，损益即可平衡，低于营业是亏本，高于该营业这额则是赚钱．
　　损益平衡点对实际营业额的比率，称为损益平衡点比率，变即
　　　　　　　　　　　损益平衡点营业额
　　损益平衡点比率＝　　　　　　　　　　　＊１００％
　　　　　　　　　　　　实际营业这额
　　损益平衡点比率愈低愈好．日本钻石周刊１９８０年８月２３日，刊出损益平衡点比率的安全尺度为
　　６０％以下　　　　　　　　　　　超安全
　　６０－８０％　　　　　　　　　　安全
　　８０－９０％　　　　　　　　　　要注意
　　９０％以上　　　　　　　　　　　危险
　　１００％以上　　　　　　　　　　濒死
　　依上列尺度来看，损益平衡点在比率９０％时，公司即十分危险，因为假如销售额降低１０％以上，就表示公司要亏损了．
　　经营环境变化莫测，景气循环周而复始，遇到竞争激烈或不景气时，业绩往往会下降，或降到损益平衡点以下，公司将专亏本，因此损益平衡点比率也称做不景气抵抗力，抵抗力愈强愈好，也就是比率愈低愈好．
　　此外，也可用经营安全率来代替损益平衡点比率，其定义是：
　　经营安全率＝１－损益平衡点比率
　　依前面所订损益平衡点比率的安全尺度，经营安全率的安全尺度为
　　４０％以上　　　　　　　　　　　超安全
　　２０－４０％　　　　　　　　　　安全
　　１０－２０％　　　　　　　　　　要注意
　　１０％以下　　　　　　　　　　　危险
　　负数（０以下）　　　　　　　　　濒死
　　（三）商品周转率
　　商品周转率等于营业这额除以平均存货．
　　　　　　　　　营业额　　　　　　营业额
　　商品周转率＝　　　　　＝
　　　　　　　　　平均存货　　（期初存货＋期末存货）／２
　　若以回转日数来表示，其公式是：
　　　　　　　　　　营业日数
　　商品回转日数＝　
　　　　　　　　　　商品周转期
　　每一类别的商品周转率并不相同，一般来说，农产品的周转率最高．水产畜产及日配次之，而日用百货的周围率最低．商品周转率及商品回转　日数的参考标准如表五．
　　　　　　　　表五　　　商品周转率及回转日数参考标准
 （六）人效
　　人效是人力生产力的指标，其计算单位是以每人每天（或每月）营业额来计算，一天则以８个工作小时计。
　　　　　　营业额
　　人效＝
　　　　　　员工人数
　　若超市有聘雇兼职人员时，则兼职人员数要换算一天工作８小时的人员数。
　　有些超市的部分水产、畜产甚至农产是由超市人员自行处理。因此，那些部门所用的人较多，人产也就较低于其他产品。如一般产品，如一食品、糖果饼干、日用百货等几乎全都由厂商供应，所用的人较少，因此人效也较高。对连锁超　市而言，如何将生鲜集中到处理中心处理，以提高人效，是相当重要的一项工作。
　　　　　　表七　　　　超级市场人效参考标准
　（七）劳动分配率
　　劳动分配率，是指人件旨占毛利额的比率。此比率越低，表示生产性越高，对利益项献度越高。
　　　　　　　　　　人件费
　　劳动分配率＝
　　　　　　　　　　毛利额
　　劳动分配率的一般参考标准是５０％以下。
　　（八）总资产周转率
　　年营业额　除以总资　产所得的数值，就是总资产周转率。该数值是在测试总资产的利用程度，因此周转次数愈高愈好。
　　　　　　　　　　　年营业额　
　　总资产周转率＝
　　　　　　　　　　　总资产
　　不同生产与不同规模，在经营上周转率的制下并不相同，一般来说，总资产周转率的参考标准是２回以上。
　　（九）固定资产周转率
　　年营业额除以固定资产所得的数值，就是固定资产周转率。
　　　　　　　　　　　年营业额
　　固定资产周转率＝
　　　　　　　　　　　固定资产
一般来说，固定资产周转率的参考标准是４回以上。
肆、绩效改善对策
　　绩效评估这后，对于示达目标或标准者必需予以分析原因并研究改善对策。在此依安全性改善、收益改善、销售改善以及效率改善叙述如下。
　　一、安全性改善
　　超市投资大，获利率不高，若经营不善，将导致巨大亏损。因此，连锁超市的自有酱必需充足，如只是一味地想靠销售收现金，会款开长期支票、或靠借款来获取资金相当危险。依据当前多家连锁超市的实收酱额及经营状况来分析至少要有五亿元以上的酱额来发展连锁超市才会比较安全。
　　此外，尚有下列其他安全性的改善对策：
　（一）避免不当的库存金额，减少资金积压：需做好库存管理、适当订购量，并做好商品ＡＢＣ分级管理、淘汰滞销品。
（二）延长货款的付款天数，但不可影响商品的进货价格以及品质。
（三）勿做不必要或适当的设备投资。
　（四）妥善规划资金的来源与运用。
　（五）适当的银行保证额度及余额。
二、收益的关系式如下
　　毛利额＝营业额－进货成本－损耗
　　营业利益＝毛利额　－销售费用及一般管理费用
　　净利效力＝营业利益＝营业外收入－营业外支出
　　由上列关系式可知，收益收善对策有
　　（一）提升营业详见销售改善。
　　（二）降低进货成本
　　　　１、经由信中采购跟供应厂商议价、降低商品进价。
　　　　２、蔬果、水产等产地直销，或直接自国外进口，减少中间剥削。
　　　　３、开发有特色、附加价值高的产品　　
　　　　４、适当的商品结构。
　　（三）减少损耗：防止下列各项不当因素所引起的损耗。
　　　　１、商品流程不当造成的损耗：采购不当、价格制定不当、进货验收不当、变价作业不当、退货作业不当、收银作业不当、仓储管理不当、商品结构不当。
　　　　２、生鲜品处理不当：技术处理不当、运送作业不当、品质管理不当、陈列量不当、商品不当、商品结构不当。
　　　　３、帐务处理不当：传票漏记、计算错误、溢付货款。
　　　　４、设备不良：冷冻冷藏设备故障、冷却水塔故障、温度不够冷
　　　　５、顾客偷盗、员工偷盗
　　　　６、其他管理不当：不当折价、高价低标
　　（四）降低销售费用及一般管理费用：尤其是占超市大部分费用的人件费、租金及电力费用。
　　　　１、人员效率化以降低人件费：省力化、省人化作业流程的规划以有ＥＯＳ、ＰＯＳ系统的导入，电脑化作业，活动计划妥善安排，兼职人员的有效运用，不允许冗员存在，简化管理部门。
　　　　２、导入专柜分担部分租金。
　　　　３、电力费用的节省：装设节电设备，不开不必要的灯。
　　　　５、其他费用：广告促销费用的有效运用，严格控制费用预算。
　　（五）增加营业外收：超市常见的营业外收入有
　　　　１、引进专柜、收取租金：专柜租金可采用固定月租、或依专柜的营业额抽成，或依营业额包底抽成。
　　　　２、新品上架费：一些连锁超市以及便利店对于厂商要进入连锁体系贩卖的新商品收取上架费。因为新品引进上货架，必需淘汰某项疝品下货架，且新品引进需　增加一些事务性工作。
　　　　３、看板广告费：在不影响整体美观下，可将店内墙壁、柱子出租给厂商或广告商。
　　　　４、年度折扣：与商品供应商签订合约，在年度营业额或商品销售量达到某一水准时，收取不同比率的年度折扣。
　　　　５、广告赞助费：向厂商收取包括新开店、年度、季度、平常促销等所需的广告赞助费。
　　　　６、利息收入：超市之销货收入均为现金，需加以充分运用以充分运用利息收入。
　　（六）减少营业上支出
　　营业外支出主要是利息支出，较少发生的是财产交易损失，投资损失。宜强化扑克有资金、谨慎做好投资评估、减少投资损失等等来减少营业外支出。
三、销售改善
　　销售的关系式如下
　　销售额＝来客数＊客单价＝（通行客数＊顾客入店比率＊顾客交易比率）＊（平均购买商品点数＊每点平均单价）＝立地力＊商品力＊贩卖力
　　由上述可以看出，销售改善对策如下
　　（一）强化立地力：寻找优良立地，养活工店失败率。
　　　　立地力包括
　　　　１、住户条件：户数、人口数、发展潜力、所得水准、消费能力。
　　　　２、交通条件：道路设施、人口流量、交通网、交通线、停车方便性、交通安全性。
　　　　３、竞争条件：相辅或竞争行业的多少以及竞争力。
　　（二）商品力的提升：包括
　　　　１、商品结构　　　　
２、品项齐全度　　　　
３、品质鲜度　　　　
４、商品特色及差异化
　　　　５、价格竞争性
　　（三）贩卖力的强化：包括
　　　　１、卖场演出
　　　　（１）陈列：美感、量感、价值感
　　　　（２）气氛热烈　　　　
（３）喊卖、试吃
　　　　２、促销活动
　　　　（１）促销商品具吸引力
　　　　（２）价格有吸引力
　　　　（３）活动内容富吸引力
　　　　３、讯息告知
　　　　有传单、ＰＯＰ、ＢＧＭ、广告、广播、报纸、电台、电视台、电影院、宣传车、车厢广告等等
　　　　４、顾客服务：服务权能多样化。
　　　　（１）服务礼貌及用语。
　　　　（２）提货、送货服务
　　　　（３）收银服务正确、迅速。
　　四、效率改善
　　　　当前超市所面临的总是很多，主要大约有
　　　　（一）新开店的大量投入恶习性竞争。
　　　　（二）既存店的营业额不易增加。
　　　　（三）好的地方租金贵且越来越不容易寻找。
　　　　（四）商品零售价不易提升，甚至下降，影响毛利。
　　　　（五）固定费用增多，尤其是人件费、水电费、租金。
　　　　（六）人员不易聘雇。
　　　　以上各项问题造成超市经营效率低落。而要改善效率，除了前述的安全性、收益、销售等改善对策之外，还有下列数项：
　　　　（一）降低损益平衡点（ＢＥＰ）
　　　　由公式
　　　　　　　　　　　固定费用
　　　　ＢＥＰ＝
　　　　　　　　　毛利率－变动费用率
　　　　可知若要降低ＢＥＰ，需降低固定费用及变动费用，并提高毛利率。
　　　　１、降你固定费用：人件费、房租、电费等占固定费用的费用的绝大部分，是首要统筹兼顾的项目。　
　　　　２、降低变动费用：有效用广告费，妥善控制包装费、消耗品费。　　
　　　　３、提升毛利率：降低商品进货价格、寻觅更廉价但品质一样的供应商，选择高利益率的商品加强推销，变价及损耗的管理控制，创造商品特色及羞化，以提高附加价值。　
　　（二）提升商品效率　　　
　　　　提升商品效率时，主要须考虑的是商品周转率及交*比率的提升。由公式可得知要提高商品效率，需提高销售额、毛利率及降低存货。但隆低存货并非指一昧地降低库存时量，否则易发生缺货、断货的情形。
　　　　超级市场的经营方针是薄利多销，如要增加利益，就要靠商品的快速回转来创造，因此必须在营运的进、销、存流程中，做好商品存货管理。
　　１、采购进货阶段
　　　　（１）依据存货数量及销售状况、谨慎决定订购量。
　　　　（２）进货验收及入库作业均要确实点验查收。
　　　　（３）进货点验收不合格品、不良品或保存期限已过期等商品，必须依有关作业规定及时处理，并应作成记录呈核列管，以建立厂商考核资料。
　　　　（４）超过验收时间的进货商品，除非紧急采购或顾客预定外，尽量不予接受，以减少其他弊端发生。
　　２、销售阶段
　　　　（１）随时检视商品销售动能，注意添货、补货作业，以免发生断货、缺货情形。
　　　　（２）针对畅销品及毛利率贡献较高的商品，适时调整陈列位置。
　　　　（３）补货时应注意商品保存日期，愈接看守安全期限者，应陈列于货架前面，以防范因服务人员疏忽而堆置造成过期商品，甚至影响商品的回转。
　　　　（４）随时检查货架陈列商品，有无无期品或不良品，如发现则应立即剔除，并依有关商品退换货规定处理。
　　　　（５）定期清查滞销商品，并作调换工作，以便随时补充新商品，提高销售利益。
　　　　（６）试吃贩卖活动所用的商品，应请对方服务小姐在试吃品上，注记“样品”，以避免与进货商品混淆。
　　　　（７）生鲜食品应随时注意检查陈列展示柜，温度是否正常，并要求全日运转冷冻（藏）展示柜机器，以维持生鲜品质。
　　３、仓储阶段
　　　　（１）严禁过多的存货，做好存货管理。
　　　　（２）仓库货架要标示编号及名称，存货宜陈列整齐，以便于单品管理及进出库存作业。
　　　　（３）不可使用太深的货架陈列商品，以免取用不便而造成堆积商品现象。
　　　　（４）出库时采用先进先出的办法
　　　　（５）在仓库里陈放商品时要将小箱子放置在大箱子前面。
　　　　（６）过期品，不良品，退货品均应开设专区陈列处置，以免副县长失而造成存货损失。
　　　　（７）回收有帐面记录的空瓶，空箱，均应视同丰货商品妥予保管。仓库应注意门禁管制，严禁外来人员进出，以免偷盗事件。
　　　　（８）仓储场所应作好通风设备、防潮、防火、防备虫鼠等措施，以减少破坏损失。
　　（三）提升人员效率
　　　　提到人员效率，必须考虑人效有劳动分配率，依其计算公式可得知。惟有有效运用人力资源、控制合理人数、才能提升人员效率；换言之，即重视人的质和量。
　　　　在质的方面，必须订定各部门，各阶层人员的资格条件，慎选用人，有计划培育人才，并制要奖励办法，创造良好易执行的工作环境，让员工的潜能有所发挥。
　　　　在量的方面，应制要各部门标准人员编制，严格掏员式人数，简化事务流程，使用省力化、省人化的设备，妥善运用兼职人员，训练并培养员工的第二专长、第三专长、使有同部门人员可相互支援，同时宜采取连锁经营，将各店可在总部的作业集中，例如：采购、电式等等，以提升人员效率。
　　（四）提升场地运用效率
　　　　平方米的效率是此时也须考虑的问题，在开店之前，需做好销售预测及店铺规划，规模也应力求适当；如果卖场面积过于宽大但销售不振，将会影响效率，也会造成投资浪费。
　　　　后场面积也应尽量缩小，并使物流充分配合，必须做到订货确实、送货迅速、少库存而不缺货的情况，生鲜食品尽可能集中ＰＣ处理、配送，减少店铺作业场面积。