业绩--新店店长的命根--新开店体味之二

新开店面在经过开业洗礼以后，进入到了常规的调整期，这个时期，新店店长的营运工作成了他们主要的工作内容。与外资连锁分店不同，对流程执行到位于否和业绩状态是否飘红相比，内资店长的业绩压力不是外资店长可以想象的。

一， 以业绩论英雄

新店的店长在开店后到底可以做到多久？以我所在的城市21个大的卖场看，平均的开店店长的寿命是3个月。为什么开店店长开店时期那样的付出？把一个几千米的大店开了出来了，自己却离开了呢？

店面开了出来，全部这个公司的同事都很有成就感。交给店长运行后，大家都在关注这个店面的运行情况。怎么关注？关注什么？何为参照？标准为何？这些问题都是困扰新店店长作业的因素。

一般的，在国内内资企业里，开店时期是集中所有公司的资源在进行一场“会战”。店面开始营业了，自然的就要看营业结果呢。但是营业结果是受到很多的因素的制约的。同时新店的开设在前期的论证是连锁超市公司自己组织力量而进行的，论证的方法且不屈理论，只说结果，往往论证的结果是非常令人振奋的。

曾经在山西的一个连锁品牌下，曾经有过这样的怪事：一个7000米的，复式结构的超市卖场，地处太原南城的一个主要街道，核心商圈是城中村重点改造项目。在开店调查中居然出现了可以有80元客单价，交易次数可以上万的调查结论。按照这样的规划，改造了硬件，开辟了停车场，按照80的单价规划了商品结构。最后开业，当天自然销售达到270万，连续一周的150万以上的销售给了全部公司信心。说明调查结果非常正确。但是进入常规销售后，一个月的时间，销售下滑到了35万，交易次数到了6000次。于是店长被罢黜。半年后，店面进入了稳定发展期，来客稳定在了4500上下，销售稳定在了30万上下。

就是这样的一个事例，可以说明在国内，这样的例子很多见，衡量店长的一个最最重要的指标就是业绩，那么以业绩论英雄也就没有什么说不过去了，只要没有达到预想的成绩，那么就可以肯定是你的能力达不到，至于是前期的工作没有作好还是真的是现在的店长能力不够不去讨论，也没有标准可以讨论，至于下一个店长，是在原来新店店长基础上来做的，好也好，坏也好是和原来店长比较他最低时候的业绩的，只要有比他高的时候，那么就可以在这里继续完善新店的其他的工作，完成新店的过度。

二， 业绩导向的背景

我们说这样对新店的店长很不公平，他们在开店期间的工作压力之大，工作任务之重，但是在开业后为什么都不能由他们来过度，而非要换将呢？

其实本质上是我们内资零售的制度建设的问题。还是要回答上面的，我们衡量一个店长的标准是什么？我们有没有一个可以衡量店长工作的数据结构来对他们打分？没有。为什么说在外资的零售公司，店长的主要工作是对流程和标准的执行呢？要回答这个问题说起来就远了。

考察现代零售商业，不能不说到一个我们不愿意说的话题，就是工业文明。我们也曾经对商超标准进行过分析，有个比较难以接受的结论是：目前商业零售标准，以沃尔玛为例，它的标准的制定和执行与其说是商业流程，还不如说是商业行为工业化了呢。为什么这样讲？主要是因为它的标准下，是用工业化集成作业的思路对商业服务业进行流程规范的。在这样的规范下，一招一式都在规范之中，人就向一个机器，做什么都是在一个既定的框架内进行，什么时候做卫生，什么时候招呼顾客，什么时候上货，都有很严格的规定。那么在开店计划确定时，他们就有一套很详细的公式般的数据对开店的计划给予评价，所以开店的计划本来就是一份很科学的很完善的操作流程。这个是工业文明的产物。但是，我们几乎没有经过工业革命的洗礼，我们固有的是农耕文明下的模糊管理，差不多，就这样，我们做任何事情的判断标准是大家的认识，我们量化不了，没了量化也就没有了标准，没有了标准就是感性的比较了，这个比较因为不是全面的，那么就需要有个核心的东西在。但是我们还是对商业有自己的认识的，那就是商业企业是赢利性的组织，没有赢利那么这个店长就是不称职的。

我们也不讨论什么老板只是认识钱，也不讨论我们不如人家资金雄厚。其实在这个行业我们欠缺的是工业文明下的思想。也许他们的这样的标准化作业也不是商业活动的最终归宿，但是最起码在现在他们的标准给了这个行业很多启发和推动，工业文明的产物介入商业活动，使的商业活动更加条理和清晰。

在我们，我们没有这样一个工业化进程的影响，所以我们的商业活动还是在感性程度下进行商业活动，还没有那么多的制度建设来支持我们进行商业的数据化管理，所以我们的判断就被中国化了，尽管我们知道这样的做法不是最好的，但是我们还是不能也不可能接受工业化进程下的商业管理。

三， 摆脱业绩导向的误区

2006年以来，随着零售业态不断的进行自我反省，新店店长的压力逐渐减轻，业绩导向的意识在逐步淡化几点趋势在逐步的明朗。

一个是零售人才的缺乏逼迫连锁零售公司珍惜自己的员工队伍。毫无疑意，外资公司的规范化运行对内资企业的直接冲击就是人才的吸纳，他们象海绵一样的把我们内资零售的优秀人才吸纳到他们的旗下。大规模的开店，把内资品牌的市场越挤越小，同时，提走了各级市场的零售优秀人才，这样对内资零售企业的人才储备敲响了警钟，使得内资品牌在被迫下走上了缓解员工工作压力的路子上。尽管这样的被迫应战的做法不够科学，不够理性，但是终究是一个核心的现实性的做法，保存了内资的人脉资源。活下来才是真理，在这样的现实面前，新店店长的生存空间就显的宽松了很多。

第二是内资本身的文化氛围。其实我们也一直在怀疑工业化的流程下商业运行的科学性，因为这个做法是一百年前科学管理的余韵。不说把人当作机器来管理是不是很人性，单就把商业行为和工业行为相提并论的来设计，就已经损害了人的积极性和创造性。商业是一个流通的行为，面对的是一个有思想有个性的人，人可以创造流程，人就可以改变流程，目前很多巨头在中国发展受到自己局限的例子不绝于耳，究其原因，主要还是中国文化农耕文明的很多影响在制约它的标准化功能的发挥。中国的零售人才，本身接受的是中国文化的熏陶，灵活的商业运行可能更加激发他们的创造力，只要给予他们空间，任何的奇迹都可以创造。

一个是我们的营运规范在不断的健全。各品牌公司在做强自己理念的指导下正在健全自己的各项制度，很多的超市品牌在不惜重金构建自己的营运规范和体系，横断追击的思想在内资品牌逐步成为了主流，按照目前的进度，在两年内，内资公司的品牌手册基本可以健全并贯彻执行。目前很多公司已经在执行自己的设计思路，并在实践中调整自己的量化指标，所以，新店店长的综合能力的考核将走向科学，单一的以业绩论英雄的理念也在不断的手到冲击。不远的时间内，中国特色的准备出台后，新店店长将轻松的面对新开店面的调整期。